¿Qué indicadores de desempeño existen?
Un concepto correspondiente a los indicadores de desempeño es el de estándares de desempeño. Estándares de desempeño: ¿Qué nivel debe alcanzar numéricamente cada indicador de evaluación?
Por ejemplo, si la tasa de calificación del producto alcanza el 98 %, "tasa de calificación del producto" se refiere al indicador de desempeño y "alcanzar el 98 %" se refiere al estándar de desempeño.
Pregunta 2: ¿Qué hay detrás de los indicadores de desempeño? El punto de partida para seleccionar indicadores clave de desempeño no es el indicador en sí, sino la dirección de gestión representada detrás del indicador. En la actualidad, las características comunes de las empresas de nuestro país son que la base de gestión es inmadura y la estrategia de desarrollo no está clara en esta etapa, es necesario distinguir diferentes direcciones de gestión y seleccionar los indicadores correspondientes en función de las necesidades reales de gestión de la empresa. Encontramos que los indicadores de uso común aplicables a las empresas chinas generalmente se dividen en las siguientes tres categorías: Indicadores de desarrollo: indicadores clave de desempeño basados en el desarrollo estratégico de la empresa. De acuerdo con el plan estratégico de la empresa, analice los factores clave de éxito o áreas de logro que respaldan la estrategia empresarial y diseñe indicadores clave de desempeño de desarrollo en consecuencia. La función de los indicadores de desarrollo es explicar las intenciones estratégicas de la empresa y señalar la dirección y el enfoque de la gestión empresarial con estándares más claros y cuantitativos. Los indicadores de desarrollo están estrechamente relacionados con la estrategia corporativa y son un proceso de desarrollo dinámico e interpretación continua, por lo tanto, el criterio de evaluación para los indicadores de desarrollo es si los indicadores siguen de cerca los cambios en la estrategia corporativa y apoyan efectivamente la realización de la estrategia corporativa. Un análisis estratégico estricto y ajustes oportunos y razonables son las claves para garantizar la eficacia de los indicadores de desarrollo. Indicadores de mejora: Indicadores clave de desempeño basados en la mejora de la gestión empresarial. Muchas empresas chinas tienen algunas "deficiencias" en sus operaciones y gestión, y hay mucho margen de mejora. Aunque estas deficiencias no están directamente relacionadas con la estrategia corporativa, si no se eliminan a tiempo, restringirán la realización de la estrategia corporativa. Por ejemplo, una empresa sigue una "estrategia de liderazgo de producto" y lanza rápidamente productos al mercado, pero el soporte técnico y los servicios no pueden seguir el ritmo, lo que genera quejas y pérdidas de los clientes. Por tanto, las empresas deben centrarse en mejorar sus carencias por etapas. Al seleccionar indicadores de mejora específicos, puede comenzar con el grado de volatilidad de los indicadores y descubrir aquellos indicadores con grandes fluctuaciones y grandes brechas mediante la comparación y el análisis de datos con empresas de evaluación comparativa externas. Indicadores de seguimiento: indicadores clave de desempeño basados en el aseguramiento de la gestión empresarial. También existen otros tipos de indicadores, como el índice de seguridad y el índice de calidad. Su característica más importante es que sólo se puede mantener y no se puede deteriorar. Si se "mejora", no desempeñará un papel importante en la promoción del funcionamiento de la empresa; si se produce un "deterioro", definitivamente dañará gravemente el funcionamiento de la empresa; En esencia, un indicador de este tipo no influye en el trabajo real y se parece más a una "línea de alto voltaje". Generalmente se deducen puntos, es decir, si se califica la situación actual, se deducirán puntos si ocurre un evento de "deterioro".
Pregunta 3: ¿Cuál es el significado de los indicadores de desempeño laboral? Los indicadores de desempeño laboral suelen ser valores objetivo utilizados por los superiores en las evaluaciones anuales de los subordinados. Pueden estar compuestos por múltiples indicadores, cada uno de los cuales está relacionado con un valor objetivo importante de la empresa, como el valor de las ganancias, el valor de la producción y el hambre de eficiencia. Al mismo tiempo, se debe explicar uno por uno el peso, el valor objetivo y la base de evaluación de cada indicador en todo el sistema de evaluación para que se pueda cumplir con la evaluación de fin de año.
Pregunta 4: ¿Cuál es la relación entre las metas y los indicadores de la evaluación del desempeño? Hay dos niveles de objetivos. El primero es la implementación de objetivos de evaluación del desempeño, como mejorar el desempeño del departamento; en segundo lugar, el objetivo del contenido de la evaluación, como el objetivo de evaluar la carga de trabajo, es mejorar la eficiencia del trabajo. Los indicadores son valores numéricos específicos para medir metas, por lo que primero se deben establecer las metas y luego los indicadores, es decir, el lingote debe ser medible, el valor establecido debe ser alcanzable, etc., de acuerdo con el principio SMART.
Pregunta 5: ¿Cuáles son los objetivos de desempeño? ¿Indicadores de desempeño? ¿Estándares de desempeño? ¿Cuáles son las diferencias y conexiones entre ellos? Estos tres términos generalmente aparecen en la gestión y se pueden aplicar a la evaluación de la gestión del desempeño de departamentos/puestos en empresas e instituciones en el trabajo diario. A continuación se explican conceptos relacionados y se toma como ejemplo a un gerente de servicio al cliente:
Metas de desempeño: también conocidas como metas de trabajo, a menudo son metas escalonadas de tareas integrales, generalmente cualitativas o cuantificables. Los objetivos de desempeño efectivos deben cumplir con los principios SMART.
Uno de los objetivos de desempeño del gerente de servicio al cliente es la "calidad del servicio".
Indicadores de desempeño: también llamados indicadores de evaluación, generalmente se refieren a aspectos del resultado del trabajo que la unidad mide o evalúa en función de departamentos/individuos.
Por ejemplo, el valor numérico detallado del objetivo de desempeño del gerente de servicio al cliente: "el número de quejas es cero".
Estándares de desempeño: también llamados estándares de evaluación, hacen referencia al nivel que debe alcanzar cada indicador de desempeño.
Se puede dividir en estándares básicos y estándares excelentes, que son los límites superior e inferior (puntos más/puntos menos) requeridos para la valoración y evaluación. Por ejemplo, los criterios de evaluación de quejas del gerente de atención al cliente: sumar "no hay quejas en el mes +2 puntos" y restar "0,5 puntos si se encuentra una queja".
Resumen: Primero están las metas de evaluación cualitativas o cuantificables (metas de desempeño), luego las bases de evaluación (indicadores de desempeño) y finalmente los estándares de refinamiento de la evaluación (estándares de desempeño). ¡Espero que la respuesta te sea útil!
Pregunta 6: ¿Cuál es la diferencia entre indicadores de desempeño e indicadores de desempeño? Cabe decir que los indicadores de desempeño incluyen indicadores de desempeño, que generalmente se consideran lo mismo. Si hay una diferencia, el índice Dan de la industria se centra en indicadores operativos, como ingresos operativos, ganancias, participación de mercado, margen de beneficio bruto y otros indicadores, que son más fáciles de usar para la evaluación y comparación. Los indicadores de desempeño incluyen no solo indicadores de desempeño; pero también indicadores de gestión, como expansión del mercado, avance de la construcción del proyecto, integración de la cultura corporativa, etc. Las opiniones personales no son exhaustivas y son sólo de referencia.
Pregunta 7: ¿Cuál es el significado del índice de envejecimiento? ¿Cuáles son los principales criterios para evaluar el desempeño del proyecto? Los criterios para evaluar el desempeño del proyecto incluyen principalmente "resultados" y "beneficios".
1. Indicadores de producción: generalmente se refieren a la cantidad de producción (es decir, si se completa de acuerdo con la cantidad preestablecida), la calidad de la producción (es decir, si se completa de acuerdo con el estándar preestablecido) y puntualidad de la producción (es decir, si se completa de acuerdo con el estándar preestablecido, se completa el cronograma establecido), costo de producción (es decir, si se completa de acuerdo con el costo preestablecido, si hay algún desperdicio de fondos, etc.) .
2. Indicadores de beneficios: generalmente se refiere a beneficios sociales (es decir, los beneficios sociales integrales generados después de que se completa el proyecto) Beneficios (refinados de acuerdo con la situación real del proyecto); beneficios económicos directos o indirectos después de la finalización del proyecto, como mayores ingresos o ahorro de costos, etc. Impacto sostenible (es decir, el impacto sostenible de la implementación del proyecto en las partes o cosas relevantes) Impacto, como el impacto sostenible de la energía. -ahorrar proyectos de renovación para mejorar el medio ambiente natural y reducir la contaminación ambiental, etc. Satisfacción del cliente (es decir, si el proyecto es reconocido por el público o beneficia a los clientes esperados una vez finalizado, y qué tan satisfecho está).
Pregunta 8: ¿Cuál es la definición de indicadores de gestión del desempeño? Los indicadores de evaluación cualitativa del desempeño de la gestión empresarial incluyen ocho indicadores, como gestión estratégica, desarrollo e innovación, toma de decisiones comerciales, control de riesgos, gestión básica, recursos humanos, influencia de la industria y contribución social, que reflejan principalmente las diversas medidas tomadas por la empresa durante un determinado período de funcionamiento. Medidas de gestión y su eficacia de gestión.
(1) La evaluación de la gestión estratégica refleja principalmente la naturaleza científica del plan estratégico formulado por la empresa, si el plan estratégico se ajusta a la situación real de la empresa, el conocimiento de los empleados sobre el plan estratégico, la salvaguardia medidas para el plan estratégico y su implementación, y la planificación estratégica. El efecto de implementación del plan.
(2) La evaluación del desarrollo y la innovación refleja principalmente las medidas y logros de la empresa en innovación de gestión, innovación de procesos, transformación tecnológica, desarrollo de nuevos productos, cultivo de marcas, expansión del mercado, solicitud de patentes, investigación y desarrollo de tecnologías centrales. etc.
(3) La evaluación de las decisiones comerciales refleja principalmente las medidas y los efectos de implementación adoptados por la empresa en términos de gestión de la toma de decisiones, procedimientos de toma de decisiones, métodos de toma de decisiones, ejecución de la toma de decisiones, decisión -realizar supervisión, rendición de cuentas, etc., centrándose en si la empresa tiene problemas comerciales importantes. Toma de malas decisiones.
(4) La evaluación del control de riesgos refleja principalmente las medidas y efectos de control de la empresa en términos de riesgos financieros, riesgos de mercado, riesgos tecnológicos, riesgos de gestión, riesgos crediticios y riesgos morales, incluidos los estándares de control de riesgos y los procedimientos de evaluación de riesgos. , medidas de prevención y mitigación de riesgos, etc.
(5) La evaluación de gestión básica refleja principalmente la construcción del sistema de la empresa, el control interno, la gestión de eventos importantes, la construcción de información y la gestión estandarizada, incluida la gestión financiera, la inversión externa, las adquisiciones y ventas, y la gestión de inventario, y la calidad. gestión, gestión de seguridad y asuntos legales, etc.
(6) La evaluación de recursos humanos refleja principalmente la estructura del talento de la empresa, la formación del talento, la introducción del talento, la reserva de talento, el despliegue del talento, la gestión del desempeño de los empleados, la distribución y los incentivos, la construcción de la cultura corporativa, el entusiasmo de los empleados, etc.
(7) La evaluación del impacto de la industria refleja principalmente la participación de mercado del negocio principal de la empresa, su impacto y papel impulsor en la economía nacional y la economía regional, el reconocimiento de mercado de sus principales productos y si tiene funciones básicas. Competitividad y capacidad de orientación de la industria.
(8) La evaluación de la contribución social refleja principalmente la contribución y la responsabilidad social de la empresa en la conservación de recursos, la protección ambiental, el empleo, los salarios y beneficios, la seguridad de la producción, los impuestos, la integridad empresarial y la construcción de una sociedad armoniosa.
De acuerdo con las "Medidas Provisionales para la Gestión de la Evaluación Integral del Desempeño de las Empresas Centrales": "Los indicadores de evaluación cualitativa del desempeño operativo de la empresa deben perfeccionarse aún más de acuerdo con las necesidades del trabajo de evaluación, y aquellos que pueden cuantificarse deben reflejarse mediante indicadores cuantitativos.
”
“Se determina que el peso de los indicadores de evaluación cuantitativa para el desempeño financiero es del 70%, y el peso de los indicadores de evaluación cualitativos para el desempeño de la gestión es del 30%. En el proceso de evaluación real, los pesos de los indicadores de evaluación cuantitativa del desempeño financiero y los indicadores de evaluación cualitativa del desempeño gerencial se establecen de acuerdo con el sistema de cien puntos, las puntuaciones del subíndice se calculan respectivamente y luego se convierten de acuerdo con 70: 30.
Pregunta 9: ¿Cuáles son los indicadores de primer nivel de evaluación del desempeño? Cuando los resultados de la evaluación del desempeño no son satisfactorios, a menudo es necesario reexaminar todo el sistema de indicadores. El problema radica en dos aspectos, uno es "qué indicadores establecer" y el otro es "cómo establecer indicadores".
Los sistemas de indicadores "patológicos" comunes suelen reflejar las siguientes características:
Patología 1: Muy pocos indicadores conducen a una cosa tras otra.
En pocas palabras, "la empresa no expresó plenamente sus deseos".
Por ejemplo, ignorar los indicadores de beneficios.
Los especialistas en marketing sólo son responsables de las ventas, no de las ganancias. Muchas empresas piensan que no hay problema. Dado que la formación de ganancias se ve afectada por demasiados factores, los costos de producción, los costos de gestión y los costos financieros de la empresa están fuera del control del departamento de marketing.
De hecho, aunque los especialistas en marketing no pueden determinar el beneficio neto de la empresa, son directamente responsables del beneficio bruto generado por las ventas. Cuando faltan indicadores de evaluación de ganancias, los especialistas en marketing aumentarán los gastos, aumentarán el número de obsequios e incluso pedirán directamente a las empresas que reduzcan los precios a cambio de alcanzar los objetivos de ventas. Estas prácticas a menudo pueden proporcionar una razón ostentosa e inducir inconscientemente a las empresas a obtener "ventas no rentables".
Esto obviamente va en contra de los verdaderos deseos de la empresa.
Por lo que no es necesario evaluar el beneficio neto, pero sí el beneficio bruto. Desde esta perspectiva, la evaluación del desempeño es indispensable y la contribución a las ganancias representa la "calidad de las ventas" y es tan indispensable como el "volumen de ventas".
Otro ejemplo es la falta de indicadores de participación de mercado: aunque las ventas han aumentado, la participación de mercado ha disminuido. Las empresas deben tener cuidado con este tipo de "rendimiento" diluido.
Patología 2: Demasiados indicadores conducen a un desperdicio apresurado.
En pocas palabras, "la empresa quiere comerse a un hombre gordo".
Como consecuencia de la falta de indicadores básicos, muchas empresas tienen demasiados indicadores complementarios, lo que también hace que la evaluación del desempeño pierda el efecto debido.
En términos generales, los indicadores básicos se centran en la evaluación del desempeño a corto plazo, que a menudo se puede obtener a partir de datos financieros, como ventas, ganancias, gastos, participación de mercado, etc.
Los indicadores complementarios se centran en la evaluación del potencial de desarrollo a mediano y largo plazo y a menudo requieren que los gerentes registren y organicen, como la construcción de terminales, actividades promocionales, servicios posventa, desarrollo de marca, etc. .
La primera es evaluación de resultados y la segunda es evaluación de procesos.
En realidad, muchas empresas confunden la diferencia entre ambos. La evaluación de resultados y la evaluación de procesos se mezclan sin distinción, de modo que los indicadores básicos no reciben la debida importancia y atención.
El exceso de indicadores de evaluación de procesos a menudo conduce a prisas y desperdicio de velocidad. Por ejemplo, algunas empresas solo tienen 10 indicadores para la construcción de terminales, como el número de tiendas franquiciadas, el volumen de ventas, la tasa de transacciones, la satisfacción, etc. Hay que valorar que los especialistas en marketing están muy ocupados todas las noches y todos los meses.
Este complejo sistema de indicadores limita las manos y los pies de los especialistas en marketing de primera línea, lo que hace que se enreden en detalles y, a menudo, ignoren trabajos más importantes.
Además, en ocasiones los indicadores de proceso y los indicadores de resultado están correlacionados negativamente. Hacer esto bien interfiere con hacerlo bien. Cuantos más indicadores haya, mayor será la posibilidad de que surjan contradicciones, lo que dejará a los especialistas en marketing sin saber qué hacer.
Patología 3: El indicador es demasiado superficial, lo que lleva a engaño.
En pocas palabras, "lo que la empresa quiere y lo que dice son inconsistentes".
El ejemplo más típico es la mala lectura de los indicadores de ventas.
Las ventas requeridas por la empresa son en realidad las "ventas reales" vendidas a los consumidores, no las que se llevan los distribuidores, sino las "ventas virtuales" acumuladas en el almacén del canal. Los primeros completaron un ciclo completo de producción y ventas, mientras que los segundos solo exprimieron el flujo de caja del canal sin generar ventas reales.
Cuando la expresión de los indicadores de evaluación empresarial es demasiado superficial, se suele equipararlos. Mientras el canal recoja los productos y pague por ellos, incluso si todo está bien, los especialistas en marketing habrán logrado "rendimiento". Bajo la guía de este indicador de evaluación, el enfoque de los especialistas en marketing pasó de "vender bienes a los consumidores" a "vender bienes a los distribuidores", lo que resultó en una desviación direccional.
Así que lo que los especialistas en marketing piensan todos los días no es en cómo expandir el mercado, sino en cómo llevar los productos a los canales. Este comportamiento de corto plazo tiende a ser más pronunciado al final de cada año.
La deuda contraída debe ser saldada tarde o temprano. El producto no se ha vendido, pero el canal compró más productos este año y comprará menos el próximo. Este repetido "juego de ventas virtuales" entre fabricantes no contribuye sustancialmente al crecimiento de las ventas.
Otro ejemplo es la evaluación del trabajo de promoción de inversiones del personal de marketing. Si el indicador se establece en función del número de comerciantes, no es tan efectivo como establecer el indicador en función de las nuevas ventas del comerciante. Porque lo primero puede hacer feliz a la empresa, reclutando un grupo de agentes nominales que no pueden obtener muchos bienes y gastando los costos de inversión en vano, mientras que lo segundo traerá el dinero real que la empresa necesita.
Patología 4: El indicador es demasiado profundo, lo que lleva a poner el carro delante del caballo.
En pocas palabras, "la empresa requiere indicadores perfectos".
La gestión tiene un doble carácter. Por un lado, persigue la eficacia...> & gt
Pregunta 10: ¿Qué significan los indicadores clave de los indicadores clave de desempeño? Los indicadores clave de desempeño (KPI) son indicadores de gestión objetivos y cuantitativos que miden el desempeño del proceso mediante el establecimiento, muestreo, cálculo y análisis de parámetros clave en los extremos de entrada y salida de los procesos internos de una organización. Es una herramienta que descompone los objetivos estratégicos de una empresa en objetivos de trabajo operativos y es la base de la gestión del desempeño empresarial. Los KPI pueden permitir a los jefes de departamento aclarar las principales responsabilidades del departamento y, sobre esta base, aclarar los indicadores de medición del desempeño del personal del departamento. Establecer un sistema de KPI claro y viable es la clave para una buena gestión del desempeño. Los indicadores clave de desempeño (KPI) son indicadores cuantitativos que se utilizan para medir el desempeño de los empleados y son una parte importante de los planes de desempeño.
El método KPI se ajusta a un importante principio de gestión: el "Principio 28". En el proceso de creación de valor empresarial, existe una ley "80/20", es decir, el 20% del personal clave crea el 80% del valor de la empresa y el "principio 82" también se aplica a todos los empleados; Se realizan el 80% de las tareas laborales y se completan el 20% de las conductas clave. Por lo tanto, debemos captar el 20% de los comportamientos clave, analizarlos y medirlos, para captar el enfoque de la evaluación del desempeño.
KPA (Área de Proceso Clave) es el área de proceso clave, que señala que la empresa necesita centrarse en el proceso de mejora y resolución de problemas. Al mismo tiempo, estas áreas de proceso clave identifican cuestiones específicas que deben abordarse para alcanzar el nivel de madurez de la capacidad. Cada KPA enumera claramente uno o más objetivos e indica un conjunto asociado de prácticas clave. La implementación de estas prácticas clave puede lograr los objetivos de esta área de proceso clave, logrando así el efecto de aumentar las capacidades del proceso. KRA (Áreas de resultados clave) se refiere a áreas de resultados clave, que son indispensables para lograr los objetivos generales de la empresa. Deben lograr resultados satisfactorios y son el lugar de reunión de los factores clave de éxito de la empresa.