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Stephen P. Robbins (1994), una autoridad en comportamiento organizacional y profesor de gestión en la Universidad de San Diego, cree que un equipo se refiere a un grupo formal de individuos que cooperan entre sí. entre sí para lograr un objetivo determinado. Como equipo eficiente, Robbins dio las siguientes ocho características básicas: Primero, goles claros. Los miembros del equipo comprenden claramente los objetivos que deben alcanzarse y el significado práctico importante que contienen los objetivos; el segundo son las habilidades relacionadas. Los miembros del equipo tienen las habilidades básicas necesarias para lograr los objetivos y pueden trabajar bien juntos; el tercero es la confianza mutua. Todos tienen una profunda fe en el carácter y las habilidades de los demás en el equipo; el cuarto es * * * compromiso. Esta es la dedicación de los miembros del equipo para lograr los objetivos; quinto, ser buenos en la comunicación. Intercambio fluido de información entre los miembros del equipo; sexto, habilidades de negociación. Los roles de los miembros de un equipo eficiente cambian a menudo, lo que requiere que los miembros del equipo tengan suficientes habilidades de negociación. En séptimo lugar, se encuentra el liderazgo correcto. Los líderes de equipos de alto rendimiento a menudo actúan como entrenadores o en una función de apoyo. Proporcionan orientación y apoyo a sus equipos en lugar de intentar controlar a sus subordinados. Octavo, apoyo interno y externo. Incluye no sólo una infraestructura interna razonable sino también los recursos externos necesarios.

Con base en la definición de equipos eficientes de Robbins, ¿cómo lograrlo de manera efectiva a través del modelo de solución de conocimiento?

En primer lugar, en lo que respecta al marco de resolución de conocimientos, el propósito es mejorar el rendimiento. Este es también el objetivo y la métrica por el que debe trabajar cualquier equipo. Por lo tanto, al comenzar a formar un equipo, todos los miembros deben comprender completamente los objetivos y tareas del equipo. En el proceso operativo, las capacidades centrales crean fuerza competitiva y crean y obtienen nuevo valor de mercado a partir de soluciones de conocimiento estratégicas, competitivas y decididas. Este proceso se basa en el conocimiento tácito y las relaciones con los clientes, y toma los cuatro principios de prioridad de acción, aprendizaje organizacional, ecología del conocimiento y disfrute del conocimiento como ley de hierro de la práctica.

El proceso estándar de solución de conocimiento es: 1. Crear una plataforma de conocimiento; 2. Crear nuevo conocimiento; 3. Transferir nuevo conocimiento; 4. * * * Disfrutar de nuevo conocimiento; A continuación, basándose en el proceso operativo de la solución de conocimiento, se aplica a la formación de equipos eficiente de Robbins para demostrar la importancia práctica del modelo de solución de conocimiento en las aplicaciones empresariales.

Cada tipo de equipo está compuesto por una serie de habilidades y conocimientos complementarios. Esta es la competencia central, que trasciende absolutamente las capacidades individuales. En términos generales, los miembros del equipo deben tener al menos tres habilidades: técnica, interpersonal y de toma de decisiones; su personalidad también debe incluir: curioso, paciente, organizado, quisquilloso, sensible, responsable, rebelde e impaciente. Sin embargo, ¿cómo decidir y ordenar tu rol en el equipo en función de tu propia personalidad, forma de hacer las cosas y habilidades? Según una investigación publicada en el libro de 1996 "Managing Teams: Why They Succeed or Fail", el Dr. R. Meredith Belbin, el principal experto británico en trabajo en equipo y formación de equipos, un equipo exitoso generalmente requiere los siguientes roles: Presidente/Coordinador, Formador, Productores, evaluadores de seguimiento, investigadores de recursos, implementadores, jugadores de equipo, pescadores y más. En un equipo (especialmente en un equipo de tamaño suficientemente grande), el papel desempeñado suele estar determinado por las características de personalidad del empleado y cierta formación adquirida. Por lo tanto, al determinar los miembros del equipo, debemos considerar quién puede asumir qué rol o roles en el equipo si algunos roles faltan temporalmente, ¿quién puede ser cultivado para esos roles temporalmente faltantes? Las ocho funciones se describen a continuación:

Presidente/Coordinador: en lugar de ser expertos o creativos, son disciplinados, centrados y equilibrados. Su responsabilidad es seleccionar talentos, escuchar sus opiniones y sugerencias y motivarlos a trabajar duro para unir y coordinar a los empleados.

Shaper: Caracterizado por el liderazgo de proyectos, extrovertido y capaz de promover eficazmente el progreso de la tarea; su poder proviene de la motivación personal y el entusiasmo por la tarea;

Cultivadores: Una fuente de ideas y sugerencias originales, los miembros más creativos e inteligentes del equipo, pero pueden no preocuparse mucho por los detalles; necesitan estímulo y orientación para aprovechar al máximo sus talentos.

Evaluador de seguimiento: Persona que examina y señala defectos en un argumento. Sea bueno analizando en lugar de creando.

Investigador de Recursos: La persona de contacto que mantiene al equipo conectado con el mundo que los rodea. Las personas que se sienten atraídas por este tipo de responsabilidad tienden a ser extrovertidas y populares.

Ejecutor: El verdadero organizador y gestor que convierte las ideas en planes de acción.

Trabajo en equipo: las personas son apreciadas y bienvenidas, y todos avanzan a través del estímulo, la comprensión y el apoyo.

El Pescador: Sin él, es posible que el equipo nunca complete la misión a tiempo. Un seguimiento estricto de las tareas es importante, pero no siempre es bienvenido.

En otras palabras, si bien es importante seleccionar el talento técnico, debes asegurarte de que algunos de ellos puedan desempeñar otras funciones importantes. En este momento, es necesario introducir soluciones de conocimiento estratégico, aprovechar el capital intelectual central de la empresa, llevar a cabo una gestión central y posicionar a las personas del equipo en una posición estratégica favorable en función de sus características de personalidad y experiencia. En concreto, se trata de elegir un buen coordinador (generalmente llamado gestor del conocimiento o especialista en conocimiento en la organización), cuya responsabilidad es organizar, registrar, motivar y controlar el flujo y disfrute del conocimiento durante todo el proceso hasta que se forme una solución.

Cabe señalar que la idea básica de la resolución de conocimientos es que "la resolución de problemas es el resultado del flujo de conocimientos y * * *". Cuanto más fluye el conocimiento, más disfrute, cuanto más fuerte sea la ejecución, mejor será el efecto. La primera tarea de este coordinador es determinar quién sabe qué, lo que puede resolverse mediante la construcción de mapas de conocimiento y bases de conocimiento. En segundo lugar, cómo hacer que "quién" sabe "qué" esté dispuesto a contribuir se puede resolver mediante la creación de una "cultura del conocimiento" y un "mecanismo de marketing interno"; en tercer lugar, cómo hacer explícito el conocimiento personal tácito se puede resolver mediante un "análisis estructural"; y la "tecnología de codificación" se puede resolver; cuarto, cómo mejorar la aceptabilidad y comprensibilidad de todos los grupos se puede resolver mediante la "transferencia de conocimiento" y el "aprendizaje organizacional"; finalmente, cómo crear mejor conocimiento tácito grupal se puede resolver mediante el "conocimiento"; portal" y "comunidad de práctica" a resolver. Por lo tanto, debemos analizar cuidadosamente el proceso de formación y adquisición de soluciones de conocimiento en cada paso.

Cinco pasos del campamento

En el primer paso de "Creación de una plataforma de conocimiento", el facilitador analiza cuestiones de conocimiento relevantes con quienes solucionan problemas y las partes interesadas. Sin la misma base de conocimientos, es imposible guiar la adquisición y transferencia de conocimientos posteriores. Esto puede llevar mucho tiempo, pero es una inversión estratégica que será de gran valor más adelante para sentar las bases para resolver el problema de guiar la meta y otras cuestiones relacionadas. Esto puede requerir que las empresas realicen algunos trabajos básicos, como análisis de auditoría de conocimientos, análisis de lagunas de conocimientos y análisis de la estructura del conocimiento. Por tanto, es necesario establecer y utilizar mapas de conocimiento y construir bases de conocimiento.

El mapa de conocimiento, como su nombre indica, es el mapa de distribución del conocimiento dentro de la organización, o las páginas amarillas del conocimiento. Es un diagrama de estructura de directorios que se utiliza para describir qué conocimiento existe en una organización, quién lo posee, quién lo crea, dónde se puede obtener y cómo se puede obtener. No sólo informa el nivel actual de conocimiento y desarrollo en la organización, sino que también proporciona orientación sobre cómo la organización gestiona el conocimiento.

Las funciones principales del mapa de conocimiento son:

Ahorrar tiempo y costo de adquisición de conocimiento;

Mejorar la precisión de la adquisición de conocimiento;

Mejorar la probabilidad de oportunidades para la creación de conocimiento;

Fomentar a los creadores y propietarios de conocimiento

Promover el avance del conocimiento * * * con * * *; p>Proporcionar enfoque en el conocimiento y direcciones de aprendizaje.

Por lo tanto, establecer un mapa de conocimiento es una tarea importante para el conocimiento del equipo de minería.

Para construir un mapa de conocimiento, puede seguir los siguientes pasos:

Clasificar según diferentes sistemas y requisitos de conocimiento

Evaluar diferentes conocimientos de manera objetiva y justa;

Recomendar conocimientos clave y conocimientos básicos;

Respetar los derechos de propiedad intelectual y proteger los secretos técnicos;

Establecer un directorio de conocimientos;

Usar correctamente tecnologías web y herramientas de consulta.

Daniel R. Tobin (Network Your Knowledge, Management Review, abril de 1998) cree que la base de conocimientos corporativos consta de los siguientes conocimientos:

Información corporativa básica, incluida información de relaciones públicas, Informes anuales, publicaciones, perfiles corporativos, etc.

Información de la estructura organizativa de la empresa, incluida la dirección, agentes, sucursales, centros de servicio y otra información;

Información de productos y servicios, incluida la experiencia técnica y las características del servicio;

>Información sobre procesos básicos;

Acerca de patentes, marcas comerciales y derechos de autor, y el uso de otras tecnologías empresariales.

Para que las empresas sigan siendo invencibles en una competencia feroz y logren un desarrollo sostenido y saludable, la clave es desarrollar un liderazgo excelente. Si una empresa quiere cultivar un liderazgo excelente, primero debe establecer un equipo central sólido y hacerlo funcionar de manera eficiente. En segundo lugar, como líder de una empresa, debe utilizar diversos métodos de liderazgo de manera específica en función de la situación real y las condiciones locales. La cultura corporativa y el liderazgo son dos caras de la misma moneda. Para crear un liderazgo excelente, las empresas también deben moldear sus propios valores y utilizarlos siempre para guiar sus acciones.

Construir el equipo central de la empresa

Para desarrollarse, una empresa necesita un equipo central estable y confiable, que es lo que todo el mundo suele llamar "formación de equipos". Como líder empresarial, construir un equipo central excelente es la máxima prioridad y también es una manifestación importante de liderazgo. Un equipo central fuerte puede promover la mejora del liderazgo corporativo.

Elegir los miembros del equipo central

Cómo construir bien este equipo, lo primero que deben afrontar los líderes empresariales es la selección de los miembros del equipo central. Desde la fuente, existen dos vías: formación interna y contratación externa. Ya sea que hayan sido criados por ellos mismos o contratados, los miembros del equipo central deben tener diferentes niveles y experiencia, para que puedan aprender unos de otros y cooperar entre sí para lograr el efecto "1 1 > 2". Si todos los miembros de un equipo central tienen conocimientos, habilidades y experiencia similares, significa que todo el equipo tiene menos conocimientos en muchas otras áreas importantes, lo que conduce a "deficiencias" de gestión.

A la hora de seleccionar los miembros del equipo, además de los conocimientos, habilidades y experiencia complementarios, también se debe considerar la etapa de desarrollo del negocio. Las empresas se encuentran en diferentes etapas de desarrollo y tienen diferentes requisitos para los miembros del equipo central. En el período empresarial, generalmente hay pocos miembros del equipo central, que van desde tres o cuatro hasta más de diez personas. En este momento, debes elegir compañeros de clase, amigos, ex alumnos o aldeanos que estén familiarizados entre sí. Esto ayudará a que la fuerza centrípeta y la cohesión del equipo se formen rápidamente. Por ejemplo, Shanghai Fosun High-tech Group, una de las tres empresas privadas más grandes de China, tiene un equipo empresarial de cinco personas graduadas de la Universidad de Fudan y que se conocen bien entre sí. Al comienzo de su negocio, pudieron llevar a cabo una división razonable del trabajo basada en las habilidades y características de cada miembro, formando un equipo central con una fuerte efectividad en el combate, y crearon el mito de un patrimonio neto de casi 10 mil millones en 10 años. Cuando una empresa se desarrolla hasta una determinada etapa, los miembros principales no deben limitarse a aquellos que se encuentran en el período inicial, sino que deben lograr un equilibrio en los antecedentes culturales y la estructura de conocimientos. De lo contrario, no sólo afectará la velocidad de desarrollo de la empresa. , pero también pone semillas fatales para el desarrollo a largo plazo de la empresa.

Construir una relación de confianza

La selección correcta de los miembros centrales del equipo es sólo la base de la formación de equipos. Lo más importante es establecer una relación de confianza para garantizar que estos miembros centrales puedan pensar y trabajar duro para formar un equipo de alto rendimiento. Los miembros del equipo están cerca unos de otros y desconfían unos de otros. ¿Cómo formar un equipo eficiente, cohesionado y combativo? Por lo tanto, como líder empresarial, debes crear una atmósfera de confianza mutua dentro de tu equipo.

Crear una atmósfera de confianza mutua requiere consideración tanto desde el punto de vista horizontal como vertical. En el lado horizontal, los miembros del equipo pueden generar confianza mutua fortaleciendo la comunicación, mejorando la comprensión y apoyando los puntos de vista correctos de cada uno. En el aspecto vertical, como líder de una empresa, además de utilizar los métodos anteriores para mejorar la confianza con los miembros principales, la delegación también es una forma eficaz de establecer relaciones de confianza con los subordinados.

Desde la perspectiva de un líder, por un lado, la delegación efectiva puede brindar a los miembros centrales del equipo la oportunidad de ejercitar y desarrollar sus habilidades de liderazgo en la práctica, por otro lado, les permite tener más tiempo y energía; Concéntrese en cosas importantes como decisiones estratégicas. Estos dos aspectos están directamente relacionados con el desarrollo a largo plazo de la empresa. Para los miembros del equipo, estar empoderados puede hacerles sentir la confianza del líder, estimular aún más la inspiración y el entusiasmo por el trabajo y mejorar la calidad del trabajo. La autorización requiere atención a algunos métodos; de lo contrario, puede ser contraproducente. No sólo no mejorará la confianza, sino que dará lugar a malentendidos innecesarios.

Debe haber objetivos claros y desafiantes al delegar. Si los objetivos no son claros o no plantean desafíos, no sólo no logrará motivar a los miembros del equipo y hacerlos sentir plenamente confiables, sino que también los dejará perdidos e incluso provocará malentendidos innecesarios. Por ejemplo, le dice a un nuevo gerente de producto: "Usted es responsable de la promoción del producto A este año. Si hace un buen trabajo, la empresa le dará generosas recompensas. Entonces puede parecer confundido y sin saber la dirección". de sus esfuerzos, e incluso dudes de que lo seas. Realmente no confíes en él. Con la misma autorización, si le dice claramente: "Usted es responsable de la promoción del Producto A este año. Si puede alcanzar una participación de mercado del 30% en China, la empresa le dará una recompensa de 500.000 yuanes". Es posible que pueda realizar esta desafiante tarea. Siéntase orgulloso y movilice plenamente su potencial.

Nunca autorice repetidamente y no dude ni sea obstinado al autorizar, de lo contrario destruirá la relación de confianza entre los equipos. Desafortunadamente, este tipo de autorización arbitraria ocurre a menudo en empresas nacionales. Cuando trabajaba en una empresa de software, el director general autorizaba los gastos de viaje del departamento de RD al director del departamento de RD, pero luego retiraba la autoridad de aprobación en un plazo de tres meses. El director del departamento de RD sentía que la empresa no confiaba en él. e incluso me sentí avergonzado cuando me retiraron la autorización de aprobación, al tercer día dejé la empresa. Por supuesto, no estoy diciendo que no se pueda retirar el poder después de la autorización, pero quiero advertir a los líderes que consideren los posibles riesgos antes de la autorización y formulen las medidas de control correspondientes, que pueden ser más efectivas que retirar el poder después de la autorización.

Utilizar los conflictos de forma eficaz

Aunque el equipo se esfuerza por permitir que los miembros formen una relación de cooperación, eso no significa que no se permitan opiniones diferentes en el equipo. De hecho, los conflictos de equipo pueden ocurrir en cualquier momento, algunos son explícitos, algunos son constructivos, algunos son cognitivos, algunos son emocionales y algunos pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa; . Ante conflictos en el equipo central de una empresa, como líder empresarial, debe afrontarlos, analizarlos y resolverlos correctamente, a fin de purificar la atmósfera del equipo y mejorar el desempeño general del equipo.

Los líderes empresariales deben utilizar diferentes métodos para resolver conflictos de diferente naturaleza. Debemos hacer todo lo posible para evitar conflictos destructivos, emocionales y que pongan en peligro la vida, y cuando veamos señales de tales conflictos, debemos cortarlos de raíz. Para los conflictos constructivos y cognitivos, se debe brindar una orientación adecuada y se deben utilizar los conflictos para explorar diferentes opiniones y estimular una mayor creatividad. Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric, concede gran importancia a los efectos positivos del conflicto constructivo y del conflicto cognitivo. Él cree que las empresas deben oponerse a la obediencia ciega. Cada empleado debe tener la libertad de expresar opiniones diferentes, poner hechos sobre la mesa para discusión y respetar las diferentes opiniones. Es este tipo de conflicto constructivo el que ha fomentado la cultura corporativa única de General Motors y ha permitido a General Electric lograr un desarrollo rápido y sostenido durante las últimas dos décadas.

Si no hay conflicto en su equipo central, todos están en armonía, todos apoyan las sugerencias presentadas por el líder u otros miembros con ambas manos y no se escuchan objeciones, entonces, como líder del equipo , debes tener cuidado. El director ejecutivo de Wrigley Chewing Gum, William Legley Jr., dijo una vez: "Si dos personas siempre están de acuerdo, significa que una de ellas no lo necesita". Según este razonamiento, ¿significa que el liderazgo realmente se ha convertido en un "ejército de un solo hombre"? ? En este momento, los líderes deben revisar cuidadosamente sus capacidades de liderazgo. ¿Es una crisis de confianza? ¿Es un estilo de liderazgo autocrático? ¿O hay algún problema con el sistema de gestión?

Uso flexible de estilos y estilos de liderazgo

Con el desarrollo continuo de la ciencia del liderazgo y la investigación en profundidad de las personas sobre las prácticas de liderazgo, muchos académicos han resumido muchos estilos y estilos de liderazgo desde diferentes perspectivas. . Por ejemplo, Daniel Gorman utilizó una base de datos de 20.000 gerentes profesionales de todo el mundo como muestra y resumió 6 estilos de liderazgo que prevalecen en las empresas globales en la actualidad, a saber, liderazgo directivo, liderazgo autoritario y liderazgo de alianzas, liderazgo democrático, liderazgo de liderazgo y liderazgo de coaching.

Cuando se trata de métodos y estilos de liderazgo, no hay buenos ni malos.

Como líder de una empresa, si puede comprender las ventajas y desventajas de estos diferentes estilos de liderazgo, le ayudará a formar su propio estilo de liderazgo y estilo de liderazgo únicos, que luego afectarán el potencial de los empleados y el desempeño de toda la empresa. . A juzgar por la práctica de muchos líderes nacionales y extranjeros, los líderes exitosos deben utilizar una variedad de estilos de liderazgo para guiar, educar y motivar a los empleados de acuerdo con la situación real, y alternar libremente entre ellos para aprovechar al máximo un liderazgo excelente.

Coincide con el desarrollo empresarial.

Un buen líder debe ajustar su estilo y métodos de liderazgo en cada momento según las diferentes etapas, escalas y objetos de gestión de la empresa. Como dijo Konosuke Matsushita: "Cuando tenga 100 empleados, me pararé frente a ellos y dirigiré a mis subordinados; cuando el número de empleados aumente a 1.000, debo pararme entre ellos y pedirles que me ayuden. Cuando el número El número de empleados llega a 1.000, debo estar entre ellos y pedirles que me ayuden. Cuando hay 10.000 personas, sólo necesito estar detrás de mis empleados y estar agradecido "

Las diferentes etapas y escalas de desarrollo requieren diferentes. estilos de liderazgo. Por ejemplo, para las pequeñas empresas y las empresas emergentes con un número reducido de empleados, los líderes empresariales pueden tomar la iniciativa, establecer su autoridad y modelo a seguir a través de acciones y guiar a los empleados para que sigan su ejemplo, es decir, adopten un estilo de liderazgo de "liderar". con el ejemplo"; también pueden combinarlo con el estilo de liderazgo "persuasión paciente", centrándose en la gestión familiar, escuchando las quejas de cada miembro y persuadiendo. A medida que la empresa continúa creciendo y su fuerza laboral se expande gradualmente, es posible que el estilo de liderazgo de “persuasión del paciente” ya no sea práctico. En este momento, deberíamos avanzar gradualmente hacia la institucionalización y adoptar otros métodos de liderazgo más eficaces.

Diferentes industrias o industrias deben adoptar diferentes estilos de liderazgo; de lo contrario, el liderazgo de la empresa se reducirá considerablemente e incluso llevará a la empresa al borde de la muerte. Por ejemplo, las empresas de alta tecnología se enfrentan a un entorno cambiante, rápido y ferozmente competitivo. En este momento es necesario estimular la vitalidad del equipo y fomentar la innovación. Si una empresa adopta un estilo de liderazgo "obligatorio", la innovación puede verse inhibida; mientras que las empresas tradicionales se enfrentan a un mercado relativamente estable, de lento desarrollo y con pequeñas ganancias, y requieren una gestión profunda, integral y estricta para reducir el consumo y los costos. . En este momento, el liderazgo "coercitivo" puede convertirse en una opción ideal.

Adaptarse al entorno cultural

Cada país o región tiene su propio entorno cultural único. Por ejemplo, la cultura occidental es directa, mientras que la cultura oriental es implícita. Incluso China y Japón, que pertenecen a la cultura oriental, tienen formas de pensar y valores muy diferentes. Por lo tanto, los líderes empresariales en gestión intercultural deben adoptar diferentes estilos de liderazgo para equipos o personal con diferentes orígenes culturales, de lo contrario, afectará el desempeño del liderazgo y, en casos graves, incluso puede conducir a conflictos culturales con consecuencias desastrosas. consecuencias.

Por ejemplo, las empresas suelen utilizar la “lluvia de ideas” a la hora de tomar decisiones. Durante la lluvia de ideas en países europeos y americanos, los participantes escriben sus opiniones en una hoja de papel, explican sus pensamientos y opiniones frente a todos y luego las organizan en un marco y discuten todo el marco. Funciona muy bien. Pero en Japón esa lluvia de ideas es completamente inviable. Puede pedirles que escriban sus pensamientos en privado, pero les resultará difícil explicar sus pensamientos en público, y mucho menos comentar objetivamente las opiniones de otras personas. Es imposible lograr el efecto deseado. En este caso, debemos cambiar la forma de liderar, como recopilar las ideas u opiniones que todos han expresado en privado, para que nadie sepa quién ha expresado qué opiniones y haya mucha menos preocupación durante las discusiones.

Construir cultura corporativa para fortalecer el liderazgo

Cultura y liderazgo son dos caras de una misma moneda y no pueden entenderse por separado. Por un lado, en cierto sentido, la cultura corporativa es la cultura de los líderes corporativos, y su reconocimiento y apoyo son la clave para el éxito de la construcción de la cultura corporativa. Por tanto, los líderes deben tener habilidades únicas para crear, integrar y gestionar la cultura. Por otro lado, la formación de la cultura corporativa y los valores corporativos ha sido ampliamente reconocida por los miembros, lo que le da a cada miembro de la empresa un sentido de misión y mejorará aún más el liderazgo de la empresa.

El núcleo de la cultura corporativa son los mismos valores, y diferentes tipos de empresas requieren diferentes valores para igualarlos.

Por ejemplo, las empresas de alta tecnología que se centran en I+D pueden hacer de la innovación organizacional y la innovación tecnológica una de sus culturas corporativas, porque sólo la innovación continua puede aportar ventajas competitivas a la empresa. En cuanto a las empresas tradicionales de procesamiento y fabricación que se centran en la producción en cadena, deberían defender una cultura corporativa centrada en el rigor, el orden y la disciplina, en lugar de fomentar unilateralmente la innovación.

El éxito de una empresa no radica sólo en tener un conjunto de valores fundamentales, sino más importante aún, en que siempre puede utilizar ese conjunto de valores para guiar las acciones y sublimar el liderazgo de la empresa. Si simplemente utiliza los valores de la empresa como eslogan y los líderes se lucen en pequeñas reuniones de la conferencia, pero en realidad no utiliza los valores de la empresa para guiar sus acciones, solo dará a la gente una impresión equivocada y los perderá de vista. de ellos frente a empleados y clientes, el prestigio y el liderazgo desaparecen con el tiempo.

Por ejemplo, el mundialmente famoso fabricante de calzado Nike tiene dos valores básicos: uno es la innovación y el otro es disfrutar del placer de destruir sin piedad a los competidores. El estándar de competencia se ha convertido en la creencia suprema por encima de todos los demás estándares. Puede que este valor no contribuya mucho a la sociedad, pero Nike siempre ha seguido este valor y ha logrado el éxito. Enron, alguna vez considerada como un modelo de la nueva economía en los Estados Unidos, ha moldeado los valores fundamentales de "comunicación, respeto, integridad y excelencia". Sin embargo, no siempre ha seguido estos valores mientras gritaba sobre integridad. ha recurrido a medios fraudulentos para obtener enormes ganancias, es decir, al carecer de la capacidad de respetar los valores y utilizarlos para guiar las acciones, el resultado final sólo puede ser la quiebra.

Por supuesto, a veces apegarse a los valores del equipo también puede traer desastre al equipo. Si los valores fundamentales y los valores sociales de la empresa son repentinos, entonces la empresa debe darse cuenta de la importancia estratégica de adaptarse a los valores sociales. La sociedad puede ejercer presión sobre las empresas, pero no puede imponerles valores. Como líder de una empresa, usted debe dar rienda suelta a su liderazgo e iniciar la revisión de los valores corporativos. Por ejemplo, a medida que aumenta la conciencia pública sobre la protección del medio ambiente, si su empresa no establece conciencia ambiental, sus productos o servicios no serán bien recibidos por el público. En este caso, el valor de la protección ambiental se ha convertido en una necesidad estratégica para el desarrollo empresarial.

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