El fundador de la escuela de gestión y el padre de la ciencia de la gestión

2. El padre de la gestión: Taylor

Apéndice 1: Fayol

El desarrollo de la teoría de la gestión contemporánea Una de las principales escuelas dedicadas a estudiar y explicar "qué hacen los directivos y cómo hacerlo bien", centrándose en las prácticas de gestión. Fayol es el creador de las montañas y Koontz es el representante contemporáneo más famoso. La escuela de procesos de gestión absorbe las ideas y puntos de vista de otros científicos de la gestión, enriquece continuamente el contenido de diversas funciones de gestión y tiene una amplia influencia.

1 Escuela de Procesos de Gestión

1.1 Descripción general

La escuela de procesos de gestión también se denomina escuela de funciones de gestión y escuela de gestión.

De hecho, Fayol, uno de los fundadores de la teoría clásica de la gestión, es el iniciador de esta escuela de pensamiento.

Esta escuela fue posteriormente impulsada por el científico administrativo estadounidense Roald Koontz y otros, y se convirtió en la escuela principal en la jungla de la teoría de la administración moderna.

1.2 Representantes Principales

1. Obra representativa de Fayol "Gestión industrial y dirección general"

2. James Mooney (J. D. Mooney; 1884-1957); alto directivo y científico de la gestión estadounidense. Su principal trabajo fue sobre principios organizativos.

3. Ralph C. Davis, científico de gestión estadounidense y consultor de algunas grandes empresas. Se licenció en ingeniería mecánica en la Universidad de Cornell en 1916. Destacó la importancia de la filosofía de gestión y creía que sólo la filosofía de gestión puede proporcionar una base para resolver los problemas corporativos.

Los trabajos principales incluyen "Principios de organización y gestión de fábricas", "Compras y almacenamiento", "Algunas consideraciones básicas en organización y sistemas", "Principios básicos de organización y operación empresarial", "Principios básicos de la industria Principios de Organización y Gestión", "Principios Básicos de la Alta Dirección", "Organización y Gestión Industrial", "Filosofía de la Gestión", etc.

4. Harold Koontz; científico de la gestión estadounidense, uno de los principales representantes de la escuela de procesos de gestión. Recibió su doctorado en la Universidad de Yale en Estados Unidos en sus primeros años. Posteriormente enseñó administración en Estados Unidos y Europa y se desempeñó como consultor para grandes empresas en Estados Unidos, Países Bajos, Japón y otros países. Se desempeñó como presidente de la Academy of Management y posteriormente como profesor emérito de administración en el California Institute of Management.

La escuela de procesos de gestión, también conocida como escuela de función de gestión, es profesora de la Universidad de California, Harold? ¿Koontz y Cyril? Propuesto por O'Donnell Rich. Esta teoría se desarrolla sobre la base de la teoría general de la gestión de Fayol. El fundador de la escuela de procesos de gestión es Fayol. Fayol escribió extensamente, entre los cuales "Gestión industrial y dirección general", publicada en 1916, es su obra maestra más importante, que marcó la formación de la teoría de la dirección general. Su investigación comenzó con el gerente general en su escritorio y tomó al gerente general en su escritorio como gerente como objeto de investigación. En su opinión, la teoría de la gestión se refiere a una teoría generalmente reconocida sobre la gestión y un sistema completo de principios, normas, métodos y procedimientos relevantes que han sido probados y demostrados por la experiencia universal.

Fayol dividió las actividades de gestión en cinco funciones de gestión: planificación, organización, mando, coordinación y control, y realizó los correspondientes análisis y discusiones. Fayol cree que las cinco funciones principales de la gestión no son responsabilidad de los gerentes empresariales individuales, sino que, al igual que las otras cinco actividades de la gestión empresarial, son tareas distribuidas entre los líderes y miembros de toda la organización.

Siguiendo a Fayol, Koontz y O'Donnell Rich dividieron las funciones de gestión en cinco partes: planificación, organización, personal, liderazgo y control, y consideraron la coordinación como la esencia de la gestión. Koontz utilizó estas funciones de gestión para analizar, investigar y elaborar la teoría de la gestión y finalmente estableció la escuela de procesos de gestión. Koontz es un maestro en la escuela de procesos de gestión. Heredó la teoría de Fayol y la hizo más sistemática y organizada, haciendo de la escuela de procesos de gestión la escuela de gestión más influyente.

La característica principal de la escuela de procesos de gestión es vincular la teoría de la gestión con las funciones de gestión realizadas por los directivos, es decir, el trabajo realizado por los directivos. Creen que no importa cuán diferente sea la naturaleza de la organización (como organizaciones económicas, organizaciones gubernamentales, organizaciones religiosas, organizaciones militares, etc.) y cuán diferente sea el entorno de la organización, las funciones de gestión de los gerentes son las mismas. y el proceso de las actividades de gestión es la función de gestión el proceso de desarrollo y realización gradual. Por tanto, la escuela de procesos de gestión toma como objeto de investigación las funciones de gestión. Primero dividieron el trabajo de gestión en varias funciones, luego estudiaron estas funciones, aclararon la naturaleza, las características y la importancia de cada función y discutieron los principios y métodos para realizar estas funciones.

La escuela de procesos de gestión cree que la aplicación de este método puede resumir teóricamente los aspectos principales de la gestión y ayudar a establecer una teoría de gestión sistemática para guiar la práctica de la gestión.

Las principales aportaciones de la escuela de procesos de gestión son:

En primer lugar, en comparación con otras escuelas, es la escuela más sistemática. Primero identificaron las funciones de gestión de los gerentes y las convirtieron en el núcleo de sus teorías. Koontz cree que esta clasificación de la ciencia de la gestión tiene las ventajas de un contenido extenso, capítulos suficientes y un análisis lógico razonable. Esta escuela de pensamiento ha tenido una gran influencia en las generaciones futuras. Muchos libros de texto sobre principios de gestión están escritos teniendo en mente la función de la gestión de instalaciones.

En segundo lugar, las funciones y principios de gestión determinados por la escuela de procesos de gestión proporcionan una base para cultivar gerentes. Separar las tareas administrativas de las no administrativas (como las finanzas, la producción y las transacciones de mercado) permite a los gerentes concentrarse en el trabajo básico de los gerentes. La escuela de procesos de gestión cree que existen algunos principios comunes en la gestión que pueden descubrirse utilizando métodos científicos. Los principios de gestión son como un faro que permite a las personas determinar la dirección de las actividades de gestión.

La escuela de procesos de gestión tiene las siguientes deficiencias:

Primero, las funciones de gestión resumidas por la escuela de procesos de gestión no se pueden aplicar a todas las organizaciones. Las funciones de gestión generalizadas tienen una versatilidad limitada y son adecuadas para entornos de producción estáticos y estables, pero son difíciles de aplicar a entornos de producción dinámicos y cambiantes. Sólo es aplicable cuando el sindicato es débil, o la tasa de desempleo es alta y la línea de producción es estable. Si estos principios se van a aplicar a los organismos profesionales, será necesario modificarlos y su aplicabilidad dependerá de las circunstancias.

En segundo lugar, las funciones resumidas por la escuela de procesos de gestión no incluyen todos los comportamientos de gestión. En su famoso libro, "La naturaleza del trabajo de un gerente", Bitzberg escribe: Si observamos a un gerente en el trabajo y luego tratamos de relacionar sus actividades particulares con las diversas funciones de POSDCORB, rápidamente sentiremos algo al respecto. Imagine que un director general se encuentra con un grupo de empleados insatisfechos que amenazan con dimitir si no despiden a un directivo superior. El director general debe recopilar información relevante y encontrar la manera de afrontar esta crisis en los próximos días. O imagine a un gerente dándole una Medalla de Honor a un empleado jubilado. O imagine a un gerente general brindando información útil sobre una junta externa a sus subordinados.

¿Cuál de estas actividades se puede llamar planificación? ¿Qué es organización, coordinación o control? De hecho, ¿qué tienen que ver estas cuatro palabras con las actividades de los directivos? De hecho, estas cuatro palabras no pueden describir en absoluto el trabajo real de los directivos. Simplemente describen algunos objetivos vagos del trabajo del gerente. ([Canadá] H. Mintzberg, "La naturaleza del trabajo de los gerentes", United Press, Sun Translation 1.ª edición, 1999, p. 16).

En tercer lugar, en la gestión diaria de los gerentes, primero deben tener objetivos y organizaciones y luego administrarlos, en lugar de tener un conjunto de funciones típicas que se pueden aplicar a diferentes organizaciones en diferentes lugares. Al respecto, Drucker comentó que es tan obvio qué actividades se requieren para lograr los objetivos de la empresa que no parece necesario mencionarlo específicamente. Sin embargo, la teoría tradicional nunca ha analizado estas actividades. La mayoría de las teorías convencionales sostienen que las empresas tienen un conjunto "típico" de características que pueden usarse en todas partes y en todo sin tener que analizarlas primero. Fabricación, ventas, ingeniería, contabilidad, compras y personal: estas son las funciones típicas de la fabricación.

Por supuesto, podemos esperar encontrar actividades llamadas "fabricación", "ingeniería" o "ventas" en empresas que fabrican y venden bienes, pero estas funciones típicas son botellas vacías. ¿Qué hay en cada botella? 7 Por ejemplo, ¿necesitamos una pinta o dos botellas para dar cabida a la función llamada "Creación"? Éstas son las preguntas realmente importantes. Estas preguntas no pueden responderse mediante la concepción típica de funciones. Las empresas de fabricación en general utilizan estas funciones; sin embargo, es posible que las empresas de fabricación individuales no las necesiten todas o necesiten otros contenedores de funciones. Por tanto, debemos saber si estas clasificaciones son realmente adecuadas para actividades corporativas concretas. Si se ignoran estos problemas y se trabaja de acuerdo con un conjunto de funciones típicas prescritas de antemano, equivale a recetar medicamentos al paciente primero y luego diagnosticar qué enfermedad tiene. Los resultados se pueden imaginar.

Anexo 2: Taylor

Frederick Taylor (W? Taylor (1856 ~ 1915)) es un famoso inventor estadounidense y científico de la gestión clásica. Es el fundador de la gestión científica. Conocido como el "padre de la gestión científica", nació en una rica familia de abogados en Germanton, Pensilvania, EE. UU., el 20 de marzo de 1856. Taylor estudió en escuelas francesas y alemanas y fue admitido en el Departamento de Derecho de la Universidad de Harvard.

Sin embargo, debido a su arduo trabajo, su visión y audición resultaron dañadas, por lo que finalmente tuvo que abandonar la escuela. Después de dejar la Universidad de Harvard, ingresó al taller metalúrgico de Entprice Hydraulic Factory en Filadelfia como trabajador modelo y aprendiz técnico. En 1878, se incorporó a Philadelphia Meadville Iron Works como trabajador general. Debido a su arduo trabajo, Taylor fue ascendido a empleado y luego se convirtió en líder de escuadrón de maquinistas, capataz de taller y técnico jefe de fábrica. Solo le tomó 6 años. Mientras trabajaba, asistió a clases a tiempo parcial en el Stevens Institute of Technology de Nueva Jersey. Recibió una licenciatura en ingeniería mecánica del Instituto de Tecnología Stevens en Nueva Jersey en 1883 y fue ascendido a ingeniero jefe de Meadville Steel Works en 1884. Fue mientras Taylor trabajaba como trabajador en la fábrica de Meadville cuando realmente comenzó a notar problemas de gestión. Descubrió que muchos trabajadores eran lentos y eran ineficientes en el trabajo, lo que despertó su gran preocupación. Para mejorar la gestión, llevó a cabo varios experimentos en la planta siderúrgica de Meadville para estudiar y analizar las razones de la baja producción causada por el "juego" de los trabajadores. Más tarde, comenzó a estudiar las horas de trabajo, con la esperanza de proporcionar una base científica confiable para establecer estándares laborales. Al mismo tiempo, Taylor propuso el "sistema de pago a destajo diferencial". Taylor se desempeñó como director general de una empresa de inversión en fabricación de maquinaria en 1890. En 1893 dejó su trabajo en esta empresa, fundó su propio negocio y se convirtió él mismo en consultor de gestión.

De 1898 a 1901, trabajó en Bethel Steel Company en Pensilvania y se dedicó a trabajos de consultoría de gestión. Sobre la base de una gran cantidad de experimentos, gradualmente formó sus propias ideas de gestión científica. Después de retirarse de Bethel Steel, Taylor comenzó a promover su sistema de gestión científica escribiendo artículos y dando discursos. A partir de 1903, dio conferencias semanales en la Universidad de Harvard. Taylor murió en 1915 a la edad de 59 años.

La mayoría de los artículos de Taylor se enviaron a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos en forma de artículos: en 1895, publicó su primer artículo "Sistema de tarifa por pieza" en la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos; publicado en 1903. En 1906 publicó un artículo sobre corte de metales, que hizo una gran contribución. Otros trabajos incluyen "Sobre cintas transportadoras", "Comparación de disciplinas y métodos entre universidades y fábricas", "Por qué a los fabricantes no les gustan los estudiantes universitarios", "El evangelio de la eficiencia", "Principios y métodos de gestión científica" (1911) , "Gestión científica" Entre ellos, "Principios y métodos de gestión científica y gestión de talleres" (1911) es su obra maestra.

Experimento de gestión científica de Taylor

■Experimento de bloques de hierro en movimiento

En 1898, Taylor comenzó su experimento en Bethlehem Steel Works. Las materias primas de la fábrica son transportadas por un equipo de jornaleros. Los trabajadores ganaban 65.438 dólares + 0,15 al día, que era el salario estándar en ese momento. El peso de los bloques de hierro transportados cada día es de 12 a 13 toneladas. La forma de recompensar y castigar a los trabajadores es hablar con ellos o despedirlos. A veces puedes seleccionar algunos trabajadores relativamente destacados para que trabajen como trabajadores clasificados en el taller, y los salarios pueden ser ligeramente más altos. Más tarde, Taylor observó y estudió a 75 trabajadores y seleccionó a 4. Estudió a estas 4 personas, investigó sus hábitos y ambiciones y finalmente seleccionó a un hombre llamado Schmidt, que amaba el dinero y era tacaño. Taylor le pidió al hombre que trabajara de acuerdo con los nuevos requisitos y le pagara $1,85 por día. A través de un estudio cuidadoso, transforma diversos factores de trabajo y observa su impacto en la eficiencia de la producción. Por ejemplo, a veces los trabajadores se agachan para transportarlos y otras veces los llevan derechos. Más tarde, analizó la velocidad al caminar, la posición de agarre y otras variables. Mediante observaciones y experimentos a largo plazo, combinando bien el tiempo de trabajo y el tiempo de descanso, los trabajadores pueden aumentar su carga de trabajo diaria a 47 toneladas sin sentirse demasiado cansados. También adoptó un sistema de salario a destajo. Después de que la capacidad de procesamiento diaria de los trabajadores alcanzó las 47 toneladas, sus salarios aumentaron a 1,85 dólares estadounidenses. Entonces, cuando Schmidt empezó a trabajar, movió 47,5 toneladas y recibió un salario de 1,85 dólares. Poco a poco, otros trabajadores empezaron a moverse de esta manera y la productividad laboral aumentó mucho.

Taylor atribuyó el éxito de este experimento a cuatro puntos centrales:

? Seleccione cuidadosamente a los trabajadores.

? Informe a los trabajadores los beneficios de hacerlo y haga que acepten el nuevo enfoque.

? Formarles y ayudarles a adquirir las habilidades adecuadas.

? Trabajar de forma científica ahorra energía.

Taylor creía que incluso el trabajo de mover bloques de hierro era una ciencia y podía gestionarse utilizando métodos científicos.

■Experimentos de extracción de mineral de hierro y carbón.

Al principio, los trabajadores de las fábricas traían sus propias palas al trabajo. Las palas son de diferentes tamaños y la misma herramienta se utiliza para palear diferentes materias primas. Por lo tanto, si el peso es el adecuado al palear carbón y arena, será demasiado pesado al palear arena de hierro.

La investigación de Taylor encontró que la carga promedio por trabajador era de 265,438+0 libras. Más tarde, en lugar de pedir a los trabajadores que trajeran sus propias herramientas, preparó algunas palas diferentes. Cada pala solo es adecuada para palear materiales específicos, lo que no solo eleva la capacidad de carga de cada pala a 265,438+0 libras, sino que también hace que diferentes palas sean adecuadas para diferentes situaciones. Para ello también construyó un gran almacén en el que almacenó diversas herramientas, cada una con una capacidad de carga de 21 libras. Al mismo tiempo, también diseñó una tarjeta con dos etiquetas, una explicando las herramientas que recibió el trabajador en el cuarto de herramientas y dónde debía trabajar, y la otra explicando su trabajo del día anterior y registrando los ingresos de su trabajo. Cuando los trabajadores reciben una tarjeta blanca, significa que hicieron un buen trabajo. Cuando reciben una tarjeta de papel amarilla, significa que tienen que repostar o serán transferidos.

Asignar diferentes herramientas a diferentes trabajadores requiere una planificación previa, alguien debe ser responsable de este trabajo y se requiere personal de gestión adicional. Pero aun así, la fábrica sigue beneficiándose mucho. Se dice que este cambio ahorrará a la fábrica 80.000 dólares al año.

A Taylor se le ocurrió una nueva idea para este experimento:

? Introducir métodos experimentales en el campo de la gestión.

? Separación de planificación y ejecución.

? Gestión estandarizada.

? Aprovechar al máximo los talentos de las personas es la mejor manera de mejorar la eficiencia.

■Experimento de corte de metales

En Midwell Company, para resolver el problema de la pereza de los trabajadores, Taylor llevó a cabo un experimento de corte de metales. Tenía algunos conocimientos prácticos de corte de metales, por lo que estudió la eficiencia del torno y comenzó lo que se esperaba que fuera un experimento de seis meses. Cuando se trabaja con tornos, taladradoras, cepilladoras, etc. , es necesario decidir qué tipo de herramientas utilizar y con qué rapidez para obtener la mejor eficiencia de procesamiento. Este experimento es muy complejo y difícil. Originalmente estaba previsto para 6 meses, pero en realidad tomó 26 años y costó mucho dinero.

Se consumieron más de 800.000 toneladas de acero. Finalmente, con la ayuda de más de una docena de expertos como Bass y White, se lograron grandes avances. Este experimento también tuvo como resultado un subproducto importante: la invención y patente del acero rápido.

Se puede decir que los tres experimentos de Taylor han logrado un gran éxito. Fueron estos experimentos científicos los que sentaron una base sólida para sus pensamientos sobre gestión científica, hicieron de la gestión una verdadera ciencia y promovieron en gran medida la madurez y el desarrollo de futuras teorías de gestión.