¿Puede proporcionarnos algunos casos de aplicación del comercio electrónico en pequeñas y medianas empresas?

El comercio electrónico es un término general para las actividades comerciales entre organizaciones, entre organizaciones e individuos, y entre individuos con la ayuda de EDI, extranet e Internet. Incluye no sólo transacciones directas en línea, sino también otras actividades comerciales como publicidad en línea, servicios en línea, promociones en línea, pedidos en línea e intercambio de información entre empresas a través del EDI. El comercio electrónico ha ampliado enormemente el mercado para las empresas porque rompe los conceptos originales de tiempo y espacio. La transformación digital y electrónica de los procesos empresariales del comercio electrónico también ha cambiado el modelo operativo de la empresa y ha mejorado su eficiencia operativa. Al mismo tiempo, las empresas también han invertido una cierta cantidad de recursos humanos, financieros y materiales y la correspondiente planificación y gestión en el desarrollo del comercio electrónico. Algunas empresas incluso han invertido mucho en este aspecto. Por lo tanto, si el comercio electrónico tiene un impacto en el desempeño corporativo, qué impacto tiene y cuál es el mecanismo del impacto, es una de las principales cuestiones teóricas y prácticas que deben resolverse en el proceso de toma de decisiones de gestión corporativa y gobierno. formulación de políticas.

En teoría, no existe un marco analítico unificado para la investigación sobre el impacto del comercio electrónico en el desempeño corporativo. Diferentes estudiosos han analizado la relación entre ambos desde diferentes ángulos basándose en diferentes fundamentos teóricos. En términos generales, se utilizan ampliamente tres marcos analíticos, a saber: la teoría de la cadena de valor, la teoría de los costos de transacción y la visión basada en los recursos empresariales.

1. Cadena de valor

El análisis de la cadena de valor fue propuesto por Porter (1985) en la segunda parte de su clásica trilogía de la competencia: Competitive Advantage. El análisis de la cadena de valor explora las principales actividades que tienen un impacto directo en la creación de valor y las actividades que respaldan las principales actividades de la empresa y, por lo tanto, afectan la creación de valor de la empresa. Porter creía que cada negocio es un conjunto de actividades utilizadas para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar productos. Todas estas actividades pueden estar representadas por una cadena de valor.

Cada actividad de valor de una empresa se puede dividir en dos partes: actividades básicas y actividades auxiliares. Cuando analizamos si alguna actividad de una empresa crea valor para ella y cómo, podemos analizarlo a partir de las diversas actividades de la cadena de valor de la empresa. El valor es el precio que los compradores pretenden pagar por el producto que les ofrece una empresa. El valor se mide por los ingresos totales, que son un reflejo del precio del producto y el volumen de ventas. Una empresa es rentable si el valor que obtiene es mayor que el costo de producir el producto. La diferenciación de cada parte de la cadena de valor puede generar valor a través de determinadas actividades, lo que dará como resultado productos y servicios que reduzcan los costos y los ingresos para los compradores. Los factores impulsores de la diferenciación del producto, como fuente de generación de valor, incluyen principalmente las elecciones estratégicas de la empresa, las alianzas, el momento, el posicionamiento, la participación en las unidades de negocio, la integración, la escala y los factores institucionales. Porter y Miller sostienen que la tecnología de la información genera valor al respaldar estrategias de diferenciación.

El análisis de la cadena de valor es muy útil a la hora de estudiar el impacto del comercio electrónico en el rendimiento empresarial. Por ejemplo, una empresa de TI ofrece parches de actualización de software gratuitos en su sitio web, lo que permite a los clientes disfrutar de actualizaciones de productos sin gastar tiempo ni dinero en los puntos de servicio designados por la empresa. Para los clientes, el valor de los productos de la empresa ha aumentado, es decir, la empresa ha agregado valor a los productos a través de tales actividades y comportamientos. Los clientes están dispuestos a comprar productos a un precio más alto que antes, y la creación de valor de la empresa ha aumentado.

Porter también aplicó su análisis de la cadena de valor a los campos de la tecnología de la información y las aplicaciones de Internet. Resumió las actividades de valor del uso de Internet en la cadena de valor empresarial. Stabell y Fjildstad descubrieron que el modelo de cadena de valor es más adecuado para empresas de la industria manufacturera que para empresas de la industria de servicios, porque la cadena de valor de las empresas de la industria de servicios no captura completamente la esencia del mecanismo de generación de valor. Tomemos como ejemplo una compañía de seguros. Preguntan: "¿Qué recibió la empresa, qué produjo y qué entregó?". El mismo problema ocurre con algunas empresas de comercio electrónico. Según este punto de vista, Rayport y Sviokla propusieron la perspectiva de la cadena de valor virtual. El modelo de cadena de valor virtual incluye actividades como recopilar, organizar, seleccionar, analizar y difundir información. Si bien esta modificación de la cadena de valor ha tenido eco en los mercados virtuales, particularmente en las empresas que ofrecen importantes productos de información, todavía hay espacio para una capacidad más completa de capturar la actividad del comercio electrónico.

Las oportunidades para crear valor para una empresa virtual pueden residir en nuevas combinaciones de su información, acuerdos innovadores de transacciones y la configuración e integración de recursos, capacidades, funciones y relaciones con proveedores, socios y consumidores. La ventaja de utilizar la teoría de la cadena de valor para analizar el impacto del comercio electrónico en el desempeño empresarial es que podemos descubrir claramente qué parte de la empresa crea valor a través del comercio electrónico e identificar claramente la fuente y el método de creación de valor. El análisis de la cadena también tiene sus propias deficiencias. En primer lugar, el análisis de la cadena de valor enfatiza el enfoque en el valor, es decir, en los ingresos totales. Sin embargo, el desempeño corporativo no es sólo los ingresos. El nivel de costos también es un aspecto muy importante. En particular, algunos académicos creen que el comercio electrónico afecta a las empresas. actuación. En segundo lugar, dado que uno de los puntos de partida del análisis de la cadena de valor es dividir la empresa en detalle y analizar las actividades de valor de la empresa desde una perspectiva más micro, no es muy conveniente utilizar el análisis de la cadena de valor para examinar el desempeño integral de la empresa. -comercio en toda la empresa.

En segundo lugar, los costos de transacción

La economía de los costos de transacción se originó a partir del artículo de Coase (1937) "La naturaleza de la empresa", y su principal marco teórico fue desarrollado por Williamson. Williamson divide los costos de transacción en dos partes: primero, costos de transacción ex ante, es decir, los costos de firmar un contrato y estipular los derechos y responsabilidades de ambas partes, después de que se firma el contrato, para resolver los problemas en; el contrato en sí, desde cambiar los términos hasta salir El costo del contrato. Sostuvo que las transacciones ocurren cuando productos o servicios se transfieren entre capas tecnológicamente separadas. El núcleo de la economía de los costos de transacción es explicar las transacciones dadas condiciones económicas específicas y elegir la forma más efectiva de gobernanza. Los factores clave que influyen en estas elecciones incluyen la incertidumbre, la frecuencia de las transacciones y la especificidad de los activos que garantizan las transacciones.

La economía de los costos de transacción considera la eficiencia de las transacciones como la principal fuente de valor, porque una mayor eficiencia ayuda a reducir los costos. Sostiene que el valor puede provenir de la reducción de la incertidumbre, la complejidad, las asimetrías de información y la negociación por parte de los compradores a pequeña escala. Además, la marca, la confianza y la experiencia en las transacciones también pueden reducir el costo de las transacciones ad hoc entre empresas. En los últimos años, los investigadores han comenzado a centrarse en reducir los costos de coordinación y los riesgos de transacción invirtiendo en tecnología de la información. En resumen, esperamos que las organizaciones que se esfuerzan por reducir los costos de transacción obtengan más valor de las transacciones.

El principal impacto de realizar transacciones a través de Internet o en un entorno altamente conectado es la reducción de los costos de transacción. Por tanto, el análisis de los costos de transacción profundiza nuestra comprensión de la generación de valor en el comercio electrónico. Los costos de transacción incluyen el tiempo que los gerentes dedican a buscar proveedores y clientes, contactos con otras empresas pares, gastos de viaje, gastos de hospitalidad y costos de gestión de productos e inventarios. Además de reducir los costos directos de estas transacciones, las empresas de comercio electrónico también pueden reducir los costos indirectos, como los costos de selección adversa y el riesgo moral. Estos costos pueden deberse a una mayor frecuencia de las transacciones (debido a los estándares abiertos, cualquiera puede contactar a cualquier otra persona), a una menor incertidumbre en las transacciones (al proporcionar información específica de la transacción) y a la especificidad de los activos (por ejemplo, a través de la especificidad del sitio web). En el contexto del comercio electrónico, la situación de negociación puede aliviarse para los pequeños compradores porque la mayoría de ellos no han estado expuestos a él antes.

Aunque es muy natural utilizar los costos de transacción como base teórica para estudiar el impacto del comercio electrónico en el desempeño corporativo, existen varios defectos obvios en el estudio de los costos de transacción: Primero, los costos de transacción se centran en los costos de una sola empresa Minimizan y a menudo ignoran la interdependencia de ambas partes y las oportunidades de maximización conjunta del valor. Las relaciones estratégicas y los intereses entre empresas están más estrechamente vinculados en el entorno del comercio electrónico, es decir, cualquier transacción específica se considera como tal. relacionados con otras transacciones que están aisladas entre sí hacen que sea más difícil evaluar el valor generado por la transacción, lo que plantea un desafío para la aplicabilidad de los costos de transacción. En segundo lugar, y particularmente importante, la medición de los costos de transacción siempre ha sido limitada debido a; a su propia definición y composición. Este es un problema muy difícil para los investigadores. Hay escasez de datos empíricos que estimen los costos de transacción, y mucho menos de investigaciones empíricas sobre el comercio electrónico y el desempeño de las empresas basadas únicamente en los costos de transacción.

En tercer lugar, RBV

La visión basada en recursos (RBV) es la herencia y el desarrollo de la visión de creación de valor de Schumpeter, que considera a las empresas como una combinación de recursos y capacidades.

RBV cree que una combinación única y una combinación de un conjunto de recursos y capacidades complementarias y específicas (que son escasas, valiosas, difíciles de imitar, difíciles de reemplazar y difíciles de transferir dentro de la industria) pueden conducir a la generación de valor. Por lo tanto, la visión basada en recursos supone que los recursos y capacidades únicos de una empresa generan valor.

Los recursos y capacidades de una empresa son valiosos sólo cuando pueden reducir costos o aumentar las ganancias de la empresa. Si bien la literatura sobre RBV a menudo se centra en la apropiación de valor y el mantenimiento de la ventaja competitiva, una extensión reciente del modelo de capacidades dinámicas de RBV explora cómo se generan o adquieren estos recursos generadores de valor. Las capacidades dinámicas tienen sus raíces en la gestión empresarial y en procesos organizativos como la coordinación, integración, configuración, reforma o actividades de aprendizaje. Estas capacidades permiten a las empresas generar y capturar rentas schumpeterianas. Ejemplos de tales procesos de creación de valor son el desarrollo de productos, las alianzas estratégicas, la creación de conocimientos y la transferencia de capacidades.

El surgimiento del comercio electrónico obviamente ha creado nuevas fuentes de valor, porque las empresas pueden generar algunos recursos y capacidades nuevos o algunas formas nuevas de complementar los recursos en el entorno del comercio electrónico. Por ejemplo, en las empresas de comercio electrónico, las empresas brindan transacciones y servicios en línea. Mediante la integración de sistemas front-end y back-end, las capacidades de TI que solo sirven a la informatización interna de la empresa se pueden combinar con ventas y servicios que atienden a los clientes. proporcionando a las empresas Crear nuevas fuentes de valor. Sin embargo, el comercio electrónico plantea desafíos a la teoría RBV. Debido a que los recursos y capacidades basados ​​en información son más móviles que otros tipos de recursos y capacidades, esto conducirá a un aumento en la transferencia de valor y una disminución en la mantenibilidad de las capacidades recién creadas. Al mismo tiempo, la compresión antieconómica del tiempo se convierte en una barrera para imitar recursos y capacidades específicos de la empresa, de modo que se preserva el valor. La expectativa de mantener y aumentar el valor es una motivación importante para la generación de valor. Sin embargo, en una economía de redes, las empresas deben optar por poseer o controlar directamente estos recursos y capacidades. Es muy factible que las empresas dedicadas al comercio electrónico formen asociaciones y lleguen a acuerdos de intercambio de recursos para evaluar estos recursos y capacidades. Esto puede resultar un desafío para estas empresas porque los competidores también pueden tener fácil acceso a recursos alternativos.

Algunas investigaciones señalan que al estudiar el impacto de los recursos de capacidad relacionados con la tecnología de la información en el desempeño corporativo, el uso de RVB es más efectivo que los costos de transacción. A juzgar por investigaciones recientes, existe una tendencia cada vez más obvia a utilizar la RBV para estudiar el impacto del comercio electrónico en el desempeño corporativo. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, la RBV también tiene sus propias deficiencias. En primer lugar, en entornos de comercio electrónico los recursos se transfieren e imitan más fácilmente, aunque algunos estudios han considerado factores temporales para atenuar estos efectos. En segundo lugar, en la investigación de la RBV, cómo seleccionar, definir y medir diversos recursos, capacidades, factores que influyen y variables de desempeño es un punto difícil. Muchos estudios sólo utilizan la RBV como base teórica de la investigación y en realidad no miden la RBV en estudios empíricos. Hay motivos para creer que diferentes combinaciones de las variables anteriores tienen un gran impacto en las conclusiones de la investigación. En tercer lugar, la RBV se centra en la combinación complementaria de recursos y capacidades empresariales para crear valor para la empresa, pero no estudia cómo estos recursos y capacidades se complementan entre sí. Ésta es una de las cuestiones que más preocupa a los directivos de las empresas.

Cuatro. Conclusión

Estos tres marcos analíticos son independientes y están interrelacionados. Todos brindan apoyo teórico al impacto del comercio electrónico en el desempeño corporativo. Al estudiar problemas específicos, puede elegir un marco analítico específico o considerarlos juntos. Por ejemplo, cuando se estudia el impacto del comercio electrónico en los ingresos corporativos, se hace más desde la perspectiva de la cadena de valor; cuando se estudia el impacto del comercio electrónico en los costos corporativos, se hace más desde la perspectiva de los costos de transacción; El impacto del comercio electrónico en los costos corporativos. Cuando se trata del impacto de la eficiencia de los procesos, es más desde la perspectiva de RBV.

/lunwen/index.htm