Habla sobre cómo los gerentes deberían lidiar con los conflictos basándose en la realidad.
Caso: Axiata Networks
Axiata Networks es una empresa conjunta chino-japonesa especializada en la producción de productos de comunicación y servicios de redes informáticas. La empresa se ha desarrollado rápidamente desde su creación en julio de 1991, con un aumento de las ventas de más del 50% cada año. Al mismo tiempo, existen muchos conflictos dentro de la empresa que afectan la mejora continua del desempeño de la empresa.
Porque es una empresa conjunta, aunque los directivos japoneses han aportado muchos métodos de gestión avanzados. Sin embargo, el modelo de gestión japonés puede no ser del todo adecuado para los empleados chinos. En Japón, por ejemplo, trabajar horas extras no sólo es algo común, sino que además no se remunera. Axiata a menudo hacía que los empleados chinos trabajaran horas extras durante largos períodos de tiempo, lo que despertaba el descontento de todos, y algunos empleados destacados incluso abandonaron Axiata.
Como la estructura organizativa de Axiata es un sistema funcional lineal, la coordinación entre departamentos es muy difícil. Por ejemplo, el departamento de ventas a menudo se queja de que los productos desarrollados por el departamento de I + D se desvían de las necesidades del cliente y de que la eficiencia del departamento de producción es demasiado baja, lo que hace que pierda oportunidades de ventas. no cumplen con los estándares de producción y los pedidos del departamento de ventas no se pueden cumplir con los requisitos de costos.
Aunque el director Hu del departamento de I+D es insuperable en términos de nivel técnico, tiene una mentalidad estrecha y siempre teme que otros lo superen. Como resultado, a menudo se reprime a otros ingenieros. Esto desanimó y desmoralizó al departamento de ingeniería.
¿Cuáles son los conflictos en Axiata? ¿Cuál es la razón?
¿Cómo resolver conflictos en Axiata?
Análisis:
Las encuestas muestran que los gerentes de negocios dedican el 20% de su tiempo a lidiar con conflictos y, por lo tanto, las capacidades de gestión de conflictos se consideran uno de los factores clave para el éxito profesional de los gerentes.
El conflicto se refiere al proceso en el que una parte (incluidos individuos, grupos y organizaciones) se da cuenta de que la otra parte está tomando o tomará acciones que obstaculizan o ponen en peligro el logro de sus objetivos. Las condiciones para que ocurra el conflicto son:
1. Ambas partes tienen intereses diferentes
2. Ambas partes creen que la otra parte dañará sus propios intereses; p>3. Percepción Te das cuenta de que la otra parte está tomando acciones que no son beneficiosas para ti o predices que la otra parte tomará acciones similares.
Según el alcance del conflicto, los conflictos se pueden dividir en conflicto interpersonal (Conflicto Interpersonal), conflicto intergrupal (Conflicto Intergrupal) y conflicto interorganizacional (Conflicto Interorganizacional).
Primero, veamos el conflicto entre la dirección de Axiata y sus empleados chinos. Este tipo de conflicto existe entre diferentes niveles organizacionales. Lo llamo conflicto vertical (Conflicto Vertical), que es un conflicto intergrupal. Hay muchas razones para este tipo de conflicto, las principales son:
1. Poder y estatus: la dirección utiliza el poder administrativo para exigir a los empleados que trabajen horas extras sin ofrecer ninguna compensación, mientras que los empleados no lo hacen; poder (suficiente) para salvaguardar sus propios intereses.
2. Valores diferentes: los empleados chinos tienen valores diferentes a los de los empleados japoneses. Los empleados deben trabajar horas extras (sin la compensación correspondiente, generalmente es difícil movilizar el entusiasmo). de los empleados, que se debilitará con el tiempo. La intensidad de la motivación laboral de los empleados.
3. Falta de recursos: La importancia de la gestión se refleja en gran medida en la asignación razonable de recursos, y los recursos disponibles son siempre limitados. Cuando se exige a los empleados que trabajen horas extras, por lo general deben proporcionar un pago razonable por horas extras como compensación y los supervisores esperan mantener los costos laborales en un nivel bajo;
De esta manera, los empleados que no puedan huir mostrarán baja motivación laboral y baja eficiencia laboral, mientras que los empleados estrella capaces encontrarán formas de trasladarse a un mejor ambiente de trabajo. Si la situación no se controla y mejora durante mucho tiempo, la empresa se convertirá en un filtro que empujará a las personas capaces hacia la competencia y retendrá a las personas mediocres. Realmente no puedo imaginar un escenario peor que posiblemente cerrar el negocio. Si los administradores sólo pueden copiar los métodos llamados "excelentes" pero no pueden aprovechar plenamente los diversos métodos de gestión según las condiciones locales, el destino de la empresa se arruinará.
La solución es obvia: la dirección debería diseñar el sistema de recompensas de forma razonable según la situación específica, volver a motivar a los empleados y lograr un equilibrio dinámico entre los costes laborales y el rendimiento de los empleados.
A continuación, observe los conflictos entre departamentos. Este tipo de conflicto existe entre diferentes departamentos del mismo nivel organizacional, lo que se denomina conflicto horizontal (Conflicto Horizontal). Es otro tipo de conflicto intergrupal. Dada la estructura organizacional funcional lineal adoptada por Axiata, no sorprende que surja este tipo de conflicto.
Estructura organizativa funcional lineal
La organización funcional lineal se basa en una línea recta. Los departamentos funcionales correspondientes se establecen bajo líderes administrativos en todos los niveles para participar en la gestión profesional, respectivamente. . Como líderes en ese nivel de personal, e implementar una estructura organizacional que combine el comando unificado con personal y orientación funcional del departamento.
Ventajas:
Fina división del trabajo, tareas claras y responsabilidades claras;
También tiene las ventajas de un comando centralizado y unificado del sistema lineal y el ventajas de una gestión profesional del sistema funcional;
Alta estabilidad estructural.
Desventajas:
La centralización del poder significa que los subordinados carecen de la autonomía necesaria;
Las conexiones horizontales entre varios departamentos funcionales son deficientes y es fácil crear conflictos inconexos;
Es difícil unificar los objetivos entre varios departamentos de estado mayor y departamentos de mando;
La ruta de transmisión de información es larga y la retroalimentación es lenta;
La adaptabilidad ambiental es bajo.
Las principales razones de este tipo de conflicto son:
1. Interdependencia de tareas: debido a la dependencia de tareas entre varios departamentos, los defectos inherentes a la estructura organizacional debilitan la estructura organizacional. cantidad necesaria de comunicación entre departamentos, lo que lleva a tareas descoordinadas. Su relación interdepartamental es una relación de equipo.
2. Incompatibilidad de objetivos: cada departamento tiene sus propios objetivos de desempeño. Por ejemplo, el departamento de ventas espera aumentar la amplitud de la línea de productos para adaptarse a las demandas diversificadas del mercado, mientras que el departamento de producción espera reducir la. amplitud de la línea de productos para ahorrar costos, es decir, el objetivo del departamento de ventas es la satisfacción del cliente y el objetivo del departamento de producción es la eficiencia de la producción.
La solución también es obvia. Las empresas utilizan sistemas de gestión de la información para promover el flujo de información y permitir que varios departamentos obtengan datos útiles de manera oportuna. En la actualidad, todas las empresas importantes esperan iniciar proyectos de ERP y hacer pleno uso de la tecnología de la información para mejorar las capacidades de gestión de la información de la empresa. Sin embargo, la razón más fundamental es que los objetivos son incompatibles. Cada departamento pertenece a la misma empresa, pero no ven los objetivos unificados de la empresa, sino que solo ven sus respectivos objetivos de desempeño. Las empresas pueden implementar una evaluación del desempeño de correlación para correlacionar el desempeño de los departamentos dependientes. Si algunos departamentos solo se concentran en lograr su propio desempeño, independientemente del desempeño de los departamentos relacionados, no podrán lograr el equilibrio general y lograr un desempeño óptimo general. De esta manera, incluso si su propio desempeño alcanza el nivel óptimo, su calificación de desempeño no será alta. Sin embargo, este enfoque tiene un pequeño problema: si el concepto general del supervisor no es sólido, el efecto de implementación seguirá siendo decepcionante. Las empresas pueden considerar brindar capacitación adecuada a los supervisores y, si eso falla, considerar reemplazarlos.
Finalmente, observe el conflicto entre el Gerente Hu y sus subordinados. Este tipo de conflicto existe entre dos o más individuos y se llama conflicto interpersonal. Hay muchas razones para este tipo de conflicto, las principales son:
1. Rasgos de personalidad: Los empleados excelentes no necesariamente se convierten en gerentes excelentes. Gallup da dos explicaciones para esto: una está relacionada con las ventajas únicas de las partes; la otra está relacionada con su motivación para convertirse en gerentes. Veamos algunos ejemplos:
Jeff es extremadamente competitivo. Cuando era representante de ventas, quería ganar en todo. Impulsado por este deseo incesante de permanecer en el primer lugar, Jeff logró grandes resultados año tras año. Cuando Jeff se convirtió en gerente, impulsó a su personal a luchar por el primer lugar. A primera vista, esto parece comprensible.
Sin embargo, como gerente, Jeff no sólo competía con otras regiones sino también con sus propios representantes de ventas. Siempre quiere superarlos. Cuando se reúne con grandes clientes, siempre se esfuerza por ser el orador principal; no puede soportar ser un espectador. Siempre que habla con los empleados, siempre los domina. Se suponía que debía estar hablando sobre desarrollo personal con sus empleados, pero no pudo evitar alardear de cómo era más astuto que los demás. Como resultado, este tipo de palabras y hechos dominantes han enojado a muchos expertos en ventas.
Uno de los temas característicos de Troy es el “mandamiento”. Las personas con este tema son buenas controlando el flujo de las conversaciones. El truco de Troy consiste en cerrar el trato. Después de hacer una presentación a un cliente, le resultó difícil decir que no. Sin embargo, después de que Troy se convirtió en gerente, a sus subordinados les resultó difícil tolerar su estilo "imperativo". En lugar de discutir las cuotas con sus subordinados, Troy prefería "vender" nuevas cuotas a los representantes de ventas y luego obligarlos a aceptarlas. Como resultado, sus hombres se sintieron engañados. Estos trucos de cierre beneficiaron inmensamente a Troy cuando estaba en ventas, pero no lo ayudaron como gerente.
Susan creía que convertirse en gerente reduciría la presión sobre los objetivos. Pero pronto descubrió que ahora de lo que tenía que preocuparse ya no eran sus propios objetivos, sino que sus ocho subordinados cumplieran los objetivos. Y si no están a la altura, estará bajo una presión tremenda. "Como representante de ventas, sólo necesito salir y captar grandes clientes". Dijo: "Pero como gerente, las cosas no son tan simples. No sólo no logras el objetivo, sino que trabajas demasiado duro y no lo logras". cualquier cosa. Realmente me cabrea.”
2. Falta de confianza: cuanto más sospechan las personas entre sí, más conflictos surgirán, cuanto más confíen entre sí, más podrán cooperar; entre sí. El gerente Hu es de mente estrecha y siempre sospecha que otros lo superan y le quitan el trabajo. Esto afectará en gran medida la cohesión del equipo y conducirá a una baja eficiencia del mismo.
3. Error de atribución: Cuando los intereses de un individuo son violados por otros, éste descubrirá por qué la otra parte actuó de esta manera. Si se confirma que la otra parte es intencional, habrá conflicto y hostilidad; si la otra parte no es intencional, la probabilidad de conflicto será muy pequeña. Sin competencia (sana), no habrá progreso. Si la competencia sana se atribuye erróneamente a una competencia despiadada, surgirán diversos malentendidos y conflictos. El comportamiento atribucional depende en gran medida de los rasgos de personalidad y las motivaciones conductuales, y los errores de atribución también pueden conducir a un debilitamiento de la confianza. Las preocupaciones del gerente Hu son en realidad innecesarias.
Entre estas tres razones, los rasgos de personalidad son los más críticos. Si el gerente Hu realmente no es adecuado como gerente, dejarlo permanecer en este puesto definitivamente causará problemas. Por lo tanto, la empresa no tiene más remedio que considerar reemplazar al Gerente Hu, pero el Gerente Hu es muy hábil y es un empleado estrella de la empresa. Si no se maneja adecuadamente, el Gerente Hu puede verse obligado a convertirse en un competidor. Hay muchas formas de resolver decentemente los problemas causados por el reemplazo del Gerente Hu. La empresa puede probar su motivación laboral y luego combinarla con el Buscador de Fortalezas de Gallup (¿StrengthsFinder?) para captar sus rasgos de personalidad (en palabras de Gallup, son "marcas"). ). tema"), diseñar un mecanismo de recompensa apropiado para volver a atraer y motivar al Gerente Hu.
A partir de los casos anteriores, hemos hecho el siguiente resumen de cómo las empresas pueden operar eficazmente la gestión de conflictos:
Gestión de conflictos significa adherirse a una perspectiva de contingencia y afrontar la naturaleza objetiva de conflictos entre los equipos de alta dirección, tomar medidas efectivas para evitar que los conflictos se conviertan en conflictos emocionales, reducir los efectos negativos de los conflictos y maximizar los efectos positivos de los conflictos.
1. Construcción de un mecanismo de alerta temprana para la gestión de conflictos. Los conflictos en el equipo de alta dirección existen objetivamente. Si el conflicto es grave y no se puede resolver, provocará una crisis en la alta dirección. Por lo tanto, es necesario establecer un mecanismo de alerta temprana para el equipo de alta dirección. Los principios para construir este mecanismo de alerta temprana son:
(1) Monitorear y evaluar los cambios en los conflictos para aclarar el estado de seguridad y las tendencias cambiantes de los conflictos;
(2) Monitorear los conflictos Monitorear la entorno interno y externo para aclarar el entorno en el que se encuentran los miembros de la alta dirección de la empresa y el impacto positivo o negativo que tiene en los conflictos;
(3) Establecer un sistema de índice de evaluación para las actividades de gestión de alerta temprana de conflictos, Se puede dividir en dos tipos de indicadores, uno son indicadores de evaluación y el otro son indicadores de alerta temprana. Además, se debe crear un departamento de alerta temprana.
Analizar las situaciones de conflicto que enfrenta la empresa mediante monitoreo, identificación, diagnóstico, evaluación y otros pasos, y luego enviar los resultados del análisis al departamento de toma de decisiones y tomar medidas para controlarlas de manera oportuna.
2. Crear una atmósfera de comunicación abierta y colaboración en equipo. Si sólo unas pocas personas desempeñan un papel en el proceso de toma de decisiones, entonces el valor del equipo directivo superior de la empresa ya no existirá. Por lo tanto, es necesario cultivar una atmósfera que no sólo pueda mejorar el desempeño sino también promover la participación activa de los miembros, la comunicación abierta y la unidad y la colaboración. La comunicación abierta puede permitir que los miembros del equipo directivo superior participen sinceramente en la toma de decisiones y se fortalezcan. Conciencia profesional de los miembros del equipo. Aunque este tipo de comunicación abierta y franca puede dar lugar a algunas discusiones e incluso conflictos, si los miembros del equipo pueden darse cuenta de que los conflictos están orientados a objetivos de toma de decisiones y a mejorar el desempeño, pueden tratar los conflictos de manera positiva y, por lo tanto, mejorar la toma de decisiones de los miembros del equipo. satisfacción.
3. Construir una estructura de poder razonable. Una estructura de poder razonable a menudo puede hacer que el poder no sea ni demasiado autoritario ni demasiado mediocre. Para construir una estructura de poder razonable, deberíamos hacer principalmente lo siguiente: primero, cambiar la estructura organizacional. La estructura organizativa de las empresas tradicionales, especialmente la estructura funcional lineal, puede inducir fácilmente conflictos destructivos, porque una característica importante de la estructura funcional tradicional es la coordinación recíproca entre los mismos niveles, es decir, las personas en el mismo nivel son independientes entre sí. y no pueden coordinarse. No pueden comandarse entre sí y hay múltiples líderes. Muchas cosas dependen de la coordinación interdepartamental por parte de los superiores. Por lo tanto, las empresas deben cambiar la estructura organizativa piramidal por una estructura organizativa plana y en red, reducir el nivel de gestión, ampliar el alcance de la gestión e introducir ampliamente equipos de trabajo. En segundo lugar, cambiar el modelo de gestión. Los costos de agencia de información causados por una centralización excesiva y los costos de agencia excesivos causados por una descentralización excesiva harán que aumente el costo total de la toma de decisiones, reduciendo así la eficiencia. Por tanto, es necesario cambiar el modelo de gestión tradicional e implementar una gestión basada en el conocimiento. Con la implementación de la gestión del conocimiento, la información empresarial se difundirá a bajo costo, lo que restringirá la centralización del poder en el pasado.
4. Establecer un mecanismo orientado a objetivos. El equipo de alta dirección debe participar conjuntamente en el diseño y confirmación de la visión, los objetivos y las tareas compartidas de la empresa. La encuesta muestra que los equipos de alta dirección eficientes siempre pueden centrarse en problemas y cuestiones relacionados con cuestiones centrales. Si el equipo de alta dirección carece del mismo objetivo, es fácil ponerse unos a otros en una posición competitiva y tomar decisiones negativas. Si el equipo tiene los mismos objetivos, utilizarán una perspectiva más amplia para discutir los objetivos de la empresa y cómo lograr un mayor rendimiento. Aunque tienen desacuerdos sobre temas relacionados, son esencialmente constructivos.
¡Espero que la información proporcionada anteriormente te sea útil!