Documentación de procesos de gestión y procesos de negocio
Documento de Procesos de Gestión y Procesos de Negocio. Los estudiantes universitarios deben escribir una tesis para graduarse. Los artículos sobre procesos de gestión y procesos de negocio son relativamente duros y difíciles de redactar. A continuación, lo llevaré a comprender el contenido relevante del proceso de gestión y el documento del proceso comercial.
Documento 1 sobre procesos de gestión y procesos de negocio Con el advenimiento de la era de la "economía del conocimiento", en un entorno de mercado cada vez más competitivo, la economía del conocimiento se ha convertido en la fuerza líder en el desarrollo social, y los países de todo el mundo están prestando cada vez más atención al desarrollo industrial del conocimiento. Como representante típico de la industria del conocimiento, la industria de la consultoría de gestión está en auge en todo el mundo. La industria de consultoría de gestión de mi país comenzó tarde y existe una enorme brecha entre las empresas y las empresas de consultoría de gestión extranjeras en términos de diseño de procesos comerciales, división del trabajo y colaboración, y gestión de recursos humanos. Cómo ajustar el modelo de gestión de acuerdo con las condiciones del mercado y las necesidades de los clientes, optimizar los procesos comerciales y lanzar continuamente nuevos productos de servicios son, sin duda, garantías importantes para que las empresas de consultoría de gestión logren ventajas competitivas dinámicas en la competencia del mercado.
1. Contenido relacionado con la industria de la consultoría de gestión
La industria de la consultoría de gestión se refiere a un negocio de servicios de alta inteligencia llevado a cabo por personas con amplios conocimientos y experiencia en gestión y dominio de los métodos de consultoría. Como empresa típica intensiva en conocimiento, los procesos comerciales centrales de las empresas de consultoría de gestión están estrechamente relacionados con el conocimiento y tienen características importantes:
(1) Especificidad del producto: los productos finales de las empresas de consultoría de gestión no tienen propiedades materiales. características . Las empresas de consultoría de gestión proponen soluciones a los clientes basadas en el conocimiento, y la evaluación de los clientes sobre si un producto puede satisfacer sus necesidades depende no sólo de la "solución" proporcionada por la empresa de consultoría de gestión, sino también de su implementación exitosa.
(2) El proceso empresarial entre empresas es muy complejo: todo el proceso de consultoría de una empresa de consultoría de gestión se puede dividir en cinco etapas según los objetivos y tareas, a saber, la etapa de consultoría de contacto, la etapa preparatoria etapa de consultoría, etapa de consultoría formal y etapa de implementación del plan y etapa de seguimiento de mejoras [1]. Debido a la singularidad de la industria de la consultoría de gestión, sus procesos comerciales son relativamente simples y los procesos comerciales entre diferentes empresas de consultoría de gestión son altamente descriptivos.
(3) La dirección de desarrollo de la estructura organizacional se basa en el conocimiento: la dirección de desarrollo de la estructura organizacional de las empresas de consultoría de gestión se basa en el conocimiento más que en las funciones. Los consultores en diferentes campos de conocimiento se dividen en diferentes. departamentos, formando así una empresa El cuerpo principal de la estructura organizacional. Esta estructura organizativa basada en el conocimiento favorece el desarrollo fluido del flujo de conocimiento.
(4) Empresas intensivas en talento: la mayor inversión y ventaja de una empresa de consultoría de gestión radica en un equipo de consultoría de alta calidad. La mayoría de estos miembros son graduados con títulos de maestría, profesores dedicados a investigaciones teóricas en universidades o ejecutivos de empresas con una rica experiencia práctica.
2. La relación entre la optimización de los procesos de negocio y la gestión del conocimiento de las empresas de consultoría de gestión.
2.1 La relación entre la gestión del conocimiento y el flujo de conocimiento
El proceso del conocimiento es el proceso de gestión del conocimiento. No importa qué tipo de gestión del conocimiento se lleve a cabo, debe centrarse en la adquisición del conocimiento. almacenamiento de conocimiento, disfrute del conocimiento, aplicación del conocimiento o innovación del conocimiento. En cierto sentido, las actividades básicas de gestión del conocimiento, como la adquisición y la innovación del conocimiento, constituyen un flujo de conocimiento. Obtener nuevos conocimientos a partir de los flujos de conocimientos es el objetivo de la gestión del conocimiento empresarial. Sin flujo de conocimiento, no tiene sentido gestionar la gestión del conocimiento en una empresa basada en el conocimiento.
2.2 La relación entre el proceso de conocimiento y el proceso de negocio
El proceso de negocio se refiere a una serie de actividades estrictas y ordenadas llevadas a cabo por una empresa para establecer objetivos de valor específicos. Este conjunto de actividades puede tener uno o más insumos y producir uno o más productos que agreguen valor a los clientes de la empresa. El proceso de conocimiento se refiere a una serie de actividades de conocimiento lógico que se llevan a cabo para completar los objetivos establecidos en el proceso de negocio. Debe haber conocimiento y flujo de conocimientos en todos los procesos de negocio de una empresa de consultoría de gestión, lo que se refleja en una serie de actividades de conocimiento [2]. La relación entre el proceso de conocimiento y el proceso de negocio se refleja principalmente en los siguientes tres aspectos:
(1) Todos los procesos de conocimiento completos comienzan con las necesidades de conocimiento en el proceso de negocio y terminan con la satisfacción de las necesidades de conocimiento.
(2) Los procesos de conocimiento y los procesos de negocio tienen la misma dirección y ambos están orientados a tareas. En el proceso de conocimiento, varias actividades de conocimiento interactúan para completar el flujo de conocimiento relevante involucrado en el proceso de negocio. Se puede decir que el proceso de conocimiento es el mapeo del proceso de negocio en el campo del conocimiento. Una actividad empresarial básica puede corresponder a múltiples actividades de conocimiento, y las actividades del mismo proceso de conocimiento también pueden reflejarse a través de múltiples actividades de procesos de negocio. La Figura 1 muestra la relación de mapeo entre los procesos de negocio y las actividades de conocimiento.
(3) Los procesos de negocio y los procesos de conocimiento se complementan entre sí. Los procesos de negocio proporcionan a las empresas un flujo constante de conocimientos y mejoran la eficiencia operativa de los procesos de negocio. Los procesos de conocimiento fluidos pueden promover el flujo de conocimiento en los procesos comerciales, mejorar los niveles de conocimiento de los empleados, promover la aplicación y creación de conocimiento, mejorando así la eficiencia operativa de los procesos comerciales.
2.3 La relación entre optimización de procesos de negocio y gestión del conocimiento
La optimización de procesos de negocio y la gestión del conocimiento están estrechamente relacionadas. El conocimiento se origina y se aplica a los procesos de negocio. La optimización de los procesos de negocio enfatiza la orientación a la demanda del cliente. La única forma de comprender verdaderamente las necesidades del cliente es recopilar y organizar la información del cliente a través de la gestión del conocimiento, establecer una base de datos de la demanda del cliente y responder rápidamente a los cambios en las necesidades del cliente [3].
3. Modelo de optimización de procesos de negocio de una empresa de consultoría de gestión.
3.1 Ideología rectora de la construcción del modelo
De acuerdo con la ideología rectora del modelado básico ARIS, este artículo construye un modelo de optimización de procesos de negocio para una empresa de consultoría de gestión. El método ARIS (Arquitectura de Sistema Integrado de Información) es un método de arquitectura de sistema de información integrado. Su idea central es la integración de la información y requiere un análisis general de los procesos de negocio. El método de modelado ARIS es una descripción visual de los procesos de negocio empresariales desde las cuatro perspectivas de organización, datos, función y control de la empresa. Entre ellos, las descripciones de las vistas de organización, datos y funciones son relativamente independientes y no utilizan información de otros módulos. La relación entre ellos se describe mediante la vista de control.
(1) Vista organizacional: en el método de modelado ARIS, la vista organizacional se describe en forma de un diagrama de bloques organizacional, que incluye específicamente una descripción integral de la estructura organizacional de la empresa utilizando elementos básicos como la unidades, personal, roles, posiciones y ubicaciones de diversos tipos de información.
(2) Vista de datos: la vista de datos es el elemento básico de la informatización empresarial y describe todos los datos involucrados en todo el proceso comercial de la empresa. Este artículo analiza principalmente el conocimiento involucrado en el proceso de negocio de una empresa de consultoría de gestión, por lo que la vista de datos se reemplaza por una vista de conocimiento que refleja la estructura de conocimiento del proceso de negocio.
(3) Vista funcional: la vista funcional analiza principalmente la estructura funcional que respalda la realización de los objetivos empresariales en forma de árbol de funciones, describe la información de configuración para la capa de descomposición del proceso de negocio y describe la Proceso de transformación de la información de entrada a salida.
(4) Vista de control: la vista de control desempeña el papel de "pegamento" en todo el método de modelado de ARIS, conectando la organización, los datos y las vistas funcionales. Esta también es una característica importante que distingue a ARIS de otros métodos de modelado. .
En el proceso de modelar el negocio principal de una empresa de consultoría de gestión, comience por construir una visión organizacional de cada unidad de negocio. Con base en el modelo organizacional, alrededor del proceso de implementación de todo el proceso de negocio, se recopilan, analizan, organizan y describen los conocimientos, eventos y funciones involucrados en el proceso, y luego se establecen vistas funcionales y vistas de conocimiento que reflejan los datos, respectivamente. Finalmente, de acuerdo con la estructura de cada vista, la relación entre cada vista se analiza y describe a través de la vista de control, para mostrar de manera más completa el proceso comercial central de la empresa de consultoría de gestión.
3.2 Modelo de optimización de procesos de negocio basado en la gestión del conocimiento
Este artículo presenta la teoría de la gestión del conocimiento en la optimización de procesos de negocio y combina las ideas básicas de modelado de ARIS con los pasos de optimización de procesos de negocio. Se construyó un modelo de optimización basado en la gestión del conocimiento.
La gestión del conocimiento proporciona una nueva perspectiva analítica para que las empresas de consultoría de gestión implementen la optimización de los procesos de negocio. Puede ayudar a las empresas a diagnosticar problemas existentes y áreas de mejora en sus procesos comerciales a lo largo del camino del flujo de conocimiento, mejorar el nivel de gestión del conocimiento de los procesos comerciales y, por lo tanto, impulsar mejoras en el desempeño de los procesos.
Documento de gestión de procesos y procesos de negocio 2 Documento de gestión de procesos de producción
Documento de gestión de producción basado en el control de procesos
1. >Basado en la necesidad de un control fino del proceso de producción y combinado con los elementos de gestión del sistema de fabricación, se determinaron los cuatro elementos estratégicos funcionales de "plan de producción, estrategia de gestión, sistema estándar y capacidades de gestión y control", y el " comando de producción razonable, control preciso del proceso. Los estándares de evaluación del control de procesos incluyen gestión y operación eficientes, implementación adecuada de los estándares y evaluación científica del desempeño. Mediante el acoplamiento de datos, procesos y comportamiento, se construye una red de recopilación y análisis de datos del proceso de producción para identificar situaciones anormales, avanzar rígidamente en el proceso de gestión y mostrar el estado operativo de los eslabones clave en el proceso de producción y los resultados de la implementación de la gestión. acciones en tiempo real a través de datos o gráficos.
Sobre la base de mejorar y optimizar el sistema de control de procesos de la empresa, establecer un sistema de gestión de indicadores adecuado para analizar y evaluar el estado del proceso de producción en tiempo real, proporcionar una base eficaz para la toma de decisiones de gestión y lograr "captar tanto el proceso como los resultados". ".
1.1 Centrarse en elementos estratégicos funcionales, implementar los valores fundamentales de la empresa y ganar la competencia futura son las principales prioridades de China Tobacco Guizhou. La mejora de las capacidades de control de procesos es una importante garantía y piedra angular para sentar las bases. para que "Guizhou Tobacco alcance el nivel más alto". En el sistema de fabricación de cigarrillos, guiado por la estrategia de "sistema operativo refinado, supervisión oportuna y mejora precisa de la gestión", se llevan a cabo las tres principales actividades comerciales del sistema de fabricación: "comando de operación, gestión de producción y control de procesos". . Capte firmemente el "proceso" unitario más pequeño del plan, supervise el tiempo de inicio y finalización de procesos específicos, la preparación y asignación de recursos de producción, y refleje la dispersión de los objetivos de gestión del plan con la precisión de la tasa de ejecución del plan de producción. Mediante la comparación y el análisis preciso de la configuración de materiales centrales como chicle y tabaco rallado, la comparación entre el plan y los resultados de ejecución reales refleja la capacidad predictiva del plan de producción. Para los puestos que dependen de procesos de gestión y utilizan el flujo de materiales como medio, mediante el análisis estadístico de datos y la confirmación mutua de resultados, se descubren y rectifican peligros ocultos de manera oportuna para promover la mejora de las capacidades de control de procesos. "Si no sigues las reglas, no eres un fanático". El sistema de estándares empresariales es el estándar para el juicio empresarial, el criterio para el funcionamiento empresarial y la norma para el comportamiento empresarial. El control del proceso de producción consiste en impulsar rígidamente el sistema estándar en el proceso de producción y operación, y mantener la capacidad autónoma de mejora continua mediante el control de situaciones anormales y peligros ocultos. La mejora continua es la mejora continua y el perfeccionamiento de una empresa, y las estrategias de gestión deben convertirla en un método de trabajo normal y un hábito de trabajo natural. El método de control del ciclo PDCA es un método de gestión eficaz que promueve la mejora continua de las empresas. Su contenido principal es promover el funcionamiento eficaz del circuito de gestión PDCA, que requiere que todos los aspectos de las operaciones de producción participen en actividades de mejora continua y mejoren la eficiencia de las operaciones de producción. y mejorar los resultados de las operaciones de producción. Centrándose en los elementos de la estrategia funcional, se establece un modelo de plataforma de gestión que refleja los objetos de mejora continua y los caminos de mejora en diferentes niveles. Según el nivel operativo del ciclo de gestión, se divide en dos niveles: ciclo cerrado de gestión empresarial y ciclo cerrado de gestión de decisiones. El ciclo PDCA de "bucle cerrado de gestión empresarial" respalda el "bucle cerrado de gestión de decisiones" y el "bucle cerrado de gestión de decisiones". Se ha establecido un "bucle cerrado" que guía el "bucle cerrado de la gestión empresarial".
1.2 Identificar nodos clave del proceso y fortalecer el control del proceso. El proceso de producción es un proceso dinámico y las fluctuaciones en cualquier eslabón afectarán la calidad del producto final. Por tanto, un sistema de control estricto es una salvaguardia indispensable. El equipo de investigación cree que el control estricto del proceso debe comenzar con los datos del proceso, es decir, establecer una red estricta de recopilación de datos, diseñar modelos estrictos de análisis de datos y formular reglas estrictas de evaluación de datos, promoviendo así el funcionamiento estricto del sistema de control de procesos. 'Dirigirse a procesos de negocio específicos, utilizando datos como objeto y comportamiento como propósito', identificar procesos de trabajo clave e indicadores clave, utilizar indicadores para reflejar el contenido de la gestión y utilizar ponderaciones para reflejar la orientación de la gestión. Sobre la premisa de la recopilación de datos, estadísticas, análisis y especificaciones de evaluación, de acuerdo con el sistema estándar, combinado con las características del proceso, y utilizando los datos como entrada, se establece un modelo de análisis matemático de indicadores, indicadores y estándares. A través de las condiciones de juicio prediseñadas en el modelo y combinadas con gráficos, puede reflejar intuitivamente el estado operativo del proceso de producción, identificar con precisión factores de fluctuación anormales en el proceso y utilizar unidades de proceso básicas como procesos, lotes e indicadores. Al corregir el problema, finalmente se logra el objetivo de estandarizar el comportamiento. Para fortalecer el control de procesos, primero debemos fortalecer los procesos clave correspondientes a los puestos clave, realizar tareas de manera realista, implementar los indicadores de resultados de las responsabilidades laborales en el lugar de trabajo y los enlaces clave, e implementar el principio de gestión de "quién está a cargo, quién está responsable". El segundo es fortalecer la investigación y gestión diaria de los peligros ocultos, descubrir, clasificar y realizar análisis en profundidad oportunos de los problemas descubiertos y los peligros ocultos, e instar a las unidades responsables a tomar medidas específicas y realizar rectificaciones oportunas. Finalmente, tomando como objeto la unidad más pequeña del proceso, aprovechando al máximo la diversa información recopilada durante la operación de producción, utilizando integración, comparación, análisis y otros medios para reflejar el estado de control del proceso de producción de manera objetiva y en tiempo real. Con el sistema de evaluación e incentivos como fuerza impulsora, continuaremos promoviendo la optimización de los estándares y sus procesos de implementación, formando una capacidad de conducción autónoma mejorada continuamente y mejorando gradualmente la precisión del control de producción y el nivel de gestión de procesos.
1.3 Los resultados del control se calcularán todos los días y los detalles de la eliminación de peligros ocultos determinarán el éxito o el fracaso. El control de producción se centra en la liquidación diaria de los resultados del control para que los peligros del proceso puedan descubrirse y eliminarse de manera oportuna.
La liquidación diaria de los resultados del control se refiere a la recopilación, el análisis y el resumen oportunos y efectivos de los datos de producción diarios en el sitio de producción por procesos, equipos, talleres y fábricas en todos los niveles. A través de la gestión estandarizada de los datos, la puntualidad y precisión de los datos. están garantizados para facilitar que el personal de producción, procesos y gestión de calidad realice un seguimiento del estado de la operación de producción y capte información como las tendencias de cambio de indicadores en tiempo real. Al mismo tiempo, se puede aclarar la ruta de trazabilidad de los datos del proceso de producción y se puede confirmar el desempeño de la persona responsable. Sólo así se podrá realizar realmente la liquidación diaria de los resultados del control. Para la identificación e investigación diaria de peligros ocultos, a través del modelo de análisis establecido, se pueden realizar funciones de verificación de datos y alerta temprana, y las tendencias operativas del proceso de producción se pueden mostrar en tiempo real, proporcionando una base confiable para la prevención y el control del proceso. . Los problemas identificados serán avisados de inmediato. El personal relevante puede descubrir rápidamente peligros ocultos en el proceso basándose en la información inmediata, desencadenando así el proceso de rectificación y tomando activamente medidas para eliminar los peligros ocultos.
1.4 Para establecer criterios de evaluación de procesos y lograr la mejora continua de los criterios de evaluación de procesos, debemos partir de cosas, eventos y procesos específicos para juzgar los resultados operativos del proceso de producción y juzgar si los elementos están en su lugar. , identificar las deficiencias en el control de procesos y buscar una dirección de mejora sistemática para promover la mejora continua del proceso. Bajo la guía del modelo de gestión, el nivel de control del proceso de producción se evalúa cuantitativamente a partir de las tres dimensiones de gestión, proceso y resultado, lo que refleja intuitivamente el nivel de control del proceso de producción y descubre e identifica deficiencias en el control del proceso de producción. A través de actividades de gestión y evaluación del desempeño, desencadena interacciones entre empresas y fábricas, proporciona apoyo informativo para la gestión de la toma de decisiones de producción y operación en diferentes niveles y dimensiones, y proporciona una base de diagnóstico para resolver científica y racionalmente problemas en la producción y operación, de modo que que las decisiones de gestión de producción y operaciones sean más realistas y específicas. La informatización es el medio inevitable para lograr la fijación de procesos, las especificaciones de trabajo, la trazabilidad de los procesos, el análisis preciso, la evaluación de datos y la toma de decisiones científicas. Es la única manera de mejorar integralmente el nivel de gestión refinada de las empresas. El uso de la tecnología de la información puede impulsar el funcionamiento eficiente del circuito de gestión "PD-CA", realizar un seguimiento de la implementación de medidas de rectificación y, a través de la rectificación de problemas, el proceso de producción puede adquirir la capacidad impulsora de mejora continua, reducir la probabilidad de problemas y prevenir la ocurrencia de accidentes mayores Acelerar la optimización de los métodos de control, promover la mejora de la eficiencia del trabajo, promover la mejora de la ejecución organizacional y lograr la implementación efectiva de sistemas y procesos estándar.
2. Conclusión
Para mejorar el nivel de gestión de la producción, debemos centrarnos en el nivel de gestión básico, tomar el control del proceso de producción como línea principal, combinar la gestión de objetivos y la gestión de evaluación comparativa, y construir una plataforma de gestión basada en procesos con funciones básicas como recopilación de datos, análisis de datos, identificación de situaciones anormales, rectificación de problemas y evaluación del proceso de producción, ya que sus funciones principales realizan una gestión estandarizada de la recopilación y el análisis de datos, la gestión de la trazabilidad del control de procesos y los problemas. rectificación y gestión cuantitativa de la evaluación del proceso productivo. La gestión y el control del proceso de producción deben centrarse en la cuestión central de "qué gestionar y qué controlar" y establecer un modelo de gestión y control adecuado para la producción y operación de la empresa. Al promover el funcionamiento efectivo del modelo de gestión y control en cada eslabón, el control del proceso productivo será más preciso, exacto y oportuno, y las decisiones de producción y operación serán más integrales, objetivas y científicas.
El método de gestión de procesos de negocio de la empresa determina el objetivo de la preparación de los procesos de negocio. Después de determinar el objetivo, podemos saber qué dirección tomar en el proceso de clasificación de negocios, de modo que no habrá errores después de la clasificación y será similar a lo que imaginamos.
Determinar los grupos a ordenar. Después de proponer los objetivos, puede seleccionar algunas personas para formar algunos grupos y organizar los procesos comerciales en grupos. Puedes elegir algunas personas de todos los aspectos. Después de seleccionar a estas personas, puede dejar que se familiaricen con ellas primero, lo que será beneficioso para el trabajo posterior.
La formación consiste en proporcionar una formación básica al personal seleccionado para que pueda ser más profesional a la hora de clasificar los procesos de negocio y menos propensos a errores. Por lo tanto, la formación sigue siendo necesaria. Personal con más tiempo y experiencia para realizar la formación.
Entrevistar al personal relevante. En el proceso de clasificación del proceso comercial, podemos realizar algunas investigaciones. Entrevistar al personal relevante puede ayudarnos a aprender más y presentar muchas opiniones útiles sobre el proceso comercial.
La asunción de riesgos es una cantidad muy necesaria, porque cualquier proceso de negocio tiene riesgos, y esto también debe tenerse en cuenta en el proceso de clasificación del proceso de negocio, por lo que la asunción de riesgos es muy importante. términos de asunción de riesgos. Tenga cuidado con esta parte.
Determine el proceso y haga todos los preparativos. Una vez implementados todos los detalles, también puede verificar y ordenar cuidadosamente el proceso comercial, luego puede determinar el proceso y encontrar el momento adecuado para anunciarlo.