La red de poder de los hermanos Koch: un imperio empresarial de segunda generación que supera a sus padres en todos los aspectos
Como resultado, la familia Koch no sólo se convirtió en multimillonaria, sino que pudo extender su poder a todos los aspectos de la sociedad estadounidense. Bajo la dirección de las ideas liberales del líder de la familia Charlie Koch, el Koch Industries Group se ha convertido en una de las organizaciones de lobby más poderosas de Estados Unidos. Es tan grande que recibe el sobrenombre de "Kochtops" (Koch Tops). .
Paradójicamente, a pesar del autoproclamado libertario de Charlie, Koch Industries es un ejemplo clásico de una empresa que prospera en un entorno de capitalismo de compinches. Al emplear vastos ejércitos de abogados y cabilderos, mantienen una monarquía absoluta sobre una industria monopólica estrechamente ligada a los subsidios y regulaciones gubernamentales.
La "Serie de artículos de la familia Koch" se lanzará según tres temas: familia, política y negocios. Este artículo se centra en el pasado empresarial de la familia Koch.
(Para ver otros artículos de la serie de la familia Koch, haga clic aquí: Artículos familiares; Artículos políticos)
En 1967, Fred Koch, uno de los hombres más ricos de Kansas (Fred Koch) falleció, dejando detrás de su esposa y sus cuatro hijos una gran cantidad de activos, incluidos Rock Island Oil and Refining Co., Matador Horse Company, Koch Engineering Co. (Koch Engineering Co) et al.
El segundo hijo, Charles Koch, que estaba a cargo de las operaciones comerciales, tenía entonces sólo 32 años. En el siguiente medio siglo, no sólo tuvo éxito en su carrera, sino que también superó a sus padres en todos los campos.
Unos meses después de la muerte de Fred, Charlie puso su plan en acción. Primero consolidó las distintas empresas en una sola entidad, Koch Industries, luego trasladó las oficinas de su hogar original en el centro de Wichita a un suburbio discreto y finalmente simplificó el equipo administrativo central, dejando solo la admiración y la confianza de Charlie. Sterling Varner, en quien confió mucho en los primeros días.
La filosofía empresarial de Sterling tuvo un profundo impacto en el desarrollo de Koch Industries. Está interesado en expandirse upstream y downstream basándose en el negocio existente de la empresa. También alentó a todos los altos directivos a explorar nuevas oportunidades de maestría en su trabajo diario y a celebrar reuniones de inversión periódicas.
No pasó mucho tiempo antes de que Charlie enfrentara el primer gran desafío de su carrera: el sindicato.
Fred alguna vez fue propietario de parte de la refinería de Pine Bend, una de las cuatro únicas refinerías en los Estados Unidos que podían importar petróleo barato de Canadá, por lo que disfrutaba de enormes ganancias. Después de que Charlie asumió el control, aumentó sus participaciones a cambio de acciones de Koch Industries y se convirtió en el único propietario de Pemberton a finales de 1969.
Pero Charlie inicialmente tenía poco que decir en Pemberton. A finales de la década de 1960, los sindicatos estadounidenses eran muy poderosos. Muchos líderes sindicales ganan salarios extremadamente altos e incluso se han visto involucrados en escándalos de corrupción, lo que los ha desviado durante mucho tiempo de la intención original de crear sindicatos. Según Peng Ben, los métodos de trabajo y los estándares salariales de los trabajadores de esta fábrica los establece el sindicato.
Muchos empresarios optaron por obedecer al sindicato, pero Charlie decidió luchar hasta el final. Bernard Paulson, que tenía experiencia en las relaciones sindicales, fue nombrado director.
Cuando Paulson llegó a la refinería a principios de 1971, entendió por qué Charlie estaba tan ansioso por debilitar el sindicato.
El sindicato apoyado por los empleados de Pengben se llama OCAW y su líder es Joseph Hammerschmidt. Los empleados duermen durante las horas de trabajo y son indiferentes a los requisitos de sus superiores. El alcance y el tiempo del trabajo son extremadamente rígidos, lo que resulta en incluso algunas fallas menores que requieren mucha mano de obra y puntualidad para completarse. Muchos empleados consideran que las normas laborales son increíblemente laxas.
Paulson cree que el Estado derribará las fábricas. En abril de 1972 dio el primer paso: pedir a Joseph Easter que trabajara horas extras. Cuando Joseph se negó, Paulson lo despidió inmediatamente.
A finales del mismo año, Koch y OCAW renegociaron el contrato laboral, eliminando muchos beneficios generosos y sin dejar espacio para la negociación por parte del sindicato.
El 9 de octubre de 1973, 65438, el sindicato inició una huelga. Establecieron un "cordón" fuera de la refinería, impidiendo la entrada y salida de los camiones, y cubrieron la carretera con púas hechas de clavos. En los meses previos a la huelga, Koch gastó 100.000 dólares simplemente reemplazando neumáticos de camiones.
Paulson también está preparado para una larga batalla. Mantuvo un catre en su oficina y durmió allí durante casi un año, y rara vez salía de la refinería. En la fábrica sólo hay trabajadores no sindicalizados. Para abordar la escasez de mano de obra, Paulson llamó a helicópteros y envió trabajadores de fábricas de otros estados a Pemberton para ayudar.
A medida que la huelga se prolongaba, los trabajadores sindicales se pusieron cada vez más ansiosos. Paulson aprovechó su uso de la violencia y presentó una demanda. El tribunal dictó una orden de alejamiento contra los trabajadores sindicalizados. Esto hace que los trabajadores que han estado sin ingresos durante mucho tiempo debido a la huelga se enojen aún más y tomen acciones más radicales.
El 5 de marzo de 1973, los huelguistas condujeron camiones vacíos a la refinería. Afortunadamente, el tren descarriló antes de chocar contra el equipo de la fábrica; de lo contrario, todos los que estaban de servicio en la fábrica habrían muerto. El 17 de abril, los huelguistas atravesaron un enorme transformador. Charlie y Paulson vieron estas locas acciones, pero estaban decididos a no ceder nunca.
Al ver que la huelga no avanzaba, la OCAW reemplazó a un nuevo director, John Kujawa, y el Ministerio de Trabajo del gobierno también intervino, pero la situación siguió siendo la misma. Paulson amenazó a la OCAW con que Koch no contrataría a ningún empleado afiliado al sindicato en el futuro si las dos partes aún no lograban llegar a un acuerdo.
El 23 de septiembre, OCAW, que no tuvo más remedio que irse, aceptó un nuevo contrato de Koch, poniendo fin a una huelga de casi nueve meses. Charlie recuperó la voz.
Paulson, que había hecho grandes contribuciones, fue ascendido a vicepresidente, a cargo de todas las operaciones de refinación de Koch Company. Estableció una base de datos para la refinación de petróleo e introdujo varias computadoras IBM muy avanzadas para el análisis de datos. Para mejorar la calidad del refinado, Koch gastó mucho dinero en comprar equipos relacionados y trató de bajar los precios para exprimir a los competidores.
Con los esfuerzos de muchas partes, Pengben se convirtió en la gran fuente de ingresos de Koch en menos de diez años, proporcionando fondos para la futura expansión de Charlie en otros campos, y en el proceso de que Koch se hiciera más grande y más fuerte jugó un papel clave. role.
En el proceso, Koch fue formando gradualmente su propio estilo. La empresa no cotiza y no necesita realizar presupuestos externos. Se pueden cambiar a datos reales como beneficios como objetivos de etapa. Las acciones de la empresa están controladas por los hermanos Koch y varios parientes cercanos. A diferencia de otras empresas, Charlie no paga dividendos a los accionistas, sino que invierte todas las ganancias en la expansión de la empresa. Los empleados reciben bonificaciones pero nunca acciones.
Con la expansión de la empresa y la afluencia de nuevos empleados, la gestión ideológica de los empleados se ha puesto en la agenda de Charlie. Charlie invitó a académicos a escribir un curso para ejecutivos de empresas basado en las características de Koch Corporation y lo llamó "Gestión basada en el mercado". Charlie pidió a la alta dirección que distribuya el contenido del curso para garantizar que todos los empleados puedan comprender las operaciones y la cultura de Koch.
A través de adquisiciones, los oleoductos de transporte de Koch aumentaron de 65.438 a 6.000 millas en 1969 a 14.000 millas en 1976. Koch se convirtió en el mayor comprador de petróleo crudo en los Estados Unidos en la década de 1980. Pero había un conjunto de reglas predeterminadas para su proceso de minería, lo que se convirtió en la razón por la que Koch se vio inmerso en un litigio en la década de 1990.
Existen muchas medidas de la producción de petróleo Coriolis, que pueden hacer que la producción de petróleo registrada sea ligeramente inferior a la producción de petróleo real. Si sumamos un poco, la cantidad total de petróleo robado por Koch es una cifra bastante alta. Los resultados de las evaluaciones mensuales de los empleados responsables de las pruebas mineras también están estrechamente relacionados con el volumen de extracción, lo que también los obliga a realizar operaciones grises con conocimiento de causa.
En mayo de 1989, el Comité Selecto del Senado sobre Asuntos Indígenas celebró una audiencia sobre el tema, mostrando las pruebas del caso del robo de petróleo de Koch recopiladas por el investigador Ken Barron y el agente del FBI James Ellroy.
Después de la audiencia, se presentaron pruebas a la Fiscalía Federal de Ohio, que posteriormente abrió una investigación criminal sobre Charlie.
Debido a que Bill Koch, el cuarto hermano de Charlie, tenía un conflicto con él en ese momento, Koch ordenó que todos los documentos relacionados con la medición del petróleo en la empresa fueran sellados o destruidos ya en 1988 para evitar que Bill. Entonces, cuando Nancy Jones, la fiscal a cargo del caso de robo de petróleo, se convenció de que la empresa había cometido delitos en 1990, fue difícil encontrar pruebas de la empresa Koch.
Para salir del proceso lo antes posible, Koch también aumentó su inversión política. Además de donar dinero a senadores como Bob Dole, también invitaron a decenas de jueces locales a participar en esquí, vacaciones junto al mar, seminarios y otras actividades para construir relaciones (Koch Political Network se estableció en 2016, llamada Law: The Institution of Economics Center, que atiende a jueces de todos los niveles).
El caso fue desestimado en 1992, pero Koch aún pagó el precio porque Bill aún reunió una gran cantidad de pruebas, lo que asestó un golpe fatal a Koch. Al final, la compañía Koch tuvo que admitir que había ganado aproximadamente 6.543.800 dólares al año con el robo de petróleo y que había falsificado 25.000 documentos para hacerlo. En 2000, el caso de robo de petróleo terminó con un acuerdo de 25 millones de dólares por parte de Koch (7,4 millones de los cuales fueron pagados a Bill).
Para las empresas petroleras como Koch, la contaminación ambiental es inevitable. Para cumplir con los requisitos de la Ley de Aire Limpio, Koch lanzó un proyecto de 220 millones de dólares en 1992 para instalar equipos para producir combustibles más limpios.
Las aguas residuales de la refinería son tratadas en una depuradora y luego enviadas a un tanque de purga. Después de que el sedimento que transporta se hunda hasta el fondo de la caja, el agua fluirá directamente al río Mississippi a través de tuberías. Por ello, es clave asegurarse de que los datos del agua depurada de la piscina cumplan con los estándares.
Sin embargo, a medida que la capacidad de producción de la refinería de Pengben continúa aumentando, este equipo de protección ambiental también enfrenta presión. En 1996, un decapante de agua ácida utilizado para reducir las emisiones de amoníaco de las aguas residuales se averió y los empleados no pudieron detectarlo a tiempo, lo que provocó directamente que se descargara al río una gran cantidad de aguas residuales de calidad inferior.
Cuando se descubrió el fallo, directivos como Brian Roos y Ruth Estes tomaron imprudentes medidas de "remediación": para tapar el problema, primero recogieron las aguas residuales en varios grandes tanques de recogida de la fábrica, después de los tanques. Estaban casi llenos, vertieron el agua directamente en un terreno cercano sin avisar a nadie después.
En junio 5438-065438 de cada año, Koch debe presentar un informe de muestreo de contaminación de rutina al estado. Para poder hacer frente a esta inspección, repitieron sus viejos trucos y descargaron 6 millones de galones de agua contaminada durante la noche. En los tres primeros meses de 1997 Koch todavía no regulaba los vertidos de aguas residuales.
El incidente finalmente estalló porque una empleada llamada Heather Faragher continuó reportándose a la Agencia de Protección Ambiental del estado bajo una tremenda presión. Después de múltiples investigaciones y recopilación de pruebas, en 1998, la Agencia de Control de la Contaminación de Minnesota, donde trabajaba Pemberton, impuso una multa récord de 6,9 millones de dólares a Koch. En 1999, Koch se declaró culpable en un tribunal federal y pagó una multa total de 65.438,015 millones de dólares.
Sin embargo, en comparación con los ingresos de Peng Ben, estas multas son insignificantes. Además, Ruth, que inicialmente participó en el encubrimiento del incidente de contaminación, fue ascendida a gerente de planificación estratégica de la División de Petróleo de Koch en 2010. Este incidente no es aislado. Un incidente similar ocurrió en una refinería en Corpus Christi, Texas. Las demandas no han hecho nada para frenar la expansión de Koch.
Los residentes inocentes pagaron el precio con sus vidas por la extensa gestión de Koch. En el verano de 1996, un oleoducto en Coriolis, Texas, estalló debido a su antigüedad y el gas butano siguió goteando. Dos adolescentes desprevenidos condujeron cerca, provocaron una explosión y finalmente fueron quemados vivos. El caso fue resuelto por Koch Co. pagando una multa de 35 millones de dólares y un acuerdo no revelado.
Durante 1995, las ventas anuales de Koch Industries fueron de aproximadamente 24 mil millones de dólares, más de 135 veces lo que eran cuando Charlie se hizo cargo de la empresa por primera vez. Este logro afirmó la filosofía empresarial de Charlie y le dio la confianza para aumentar la escala y el alcance de las adquisiciones.
A finales de la década de 1990, Koch estableció silenciosamente el grupo de desarrollo corporativo, un departamento dedicado a la adquisición de nuevas empresas. Aunque había grandes esperanzas, el departamento sufrió un gran revés poco después de su creación.
Charlie tiene un subordinado muy importante, Dean Watson. En 1998, ante la insistencia de Watson, Koch, que siempre había sido reacio a pedir dinero prestado, adquirió Purina Mills, la mayor empresa de producción de alimentos para animales en los Estados Unidos en ese momento, con 550 millones de dólares en una financiación excepcional y 100 millones de dólares de sus propios fondos.
No mucho después de que se completara la adquisición, el mercado porcino estadounidense colapsó y los precios se desplomaron. Purina Mills, que tiene 6 millones de cerdos, se vio muy afectada y Koch estimó pérdidas de al menos 80 millones de dólares. Charlie despidió a Watson sin dudarlo y no utilizó sus propios fondos para rescatar a Purina Mills, que tenía enormes deudas. La empresa quebró en junio de 1998.
Después de haber invertido 6.543,8 mil millones de dólares de sus propios fondos, Koch sufrió grandes pérdidas. Afortunadamente, Purina Mills utilizó deuda sin recurso en su financiación, por lo que los acreedores no tienen ningún recurso contra la empresa matriz Koch Cos. Pero para evitar la posibilidad de perder el proceso con los acreedores, Koch gastó otros 60 millones de dólares para pagar las deudas.
El fiasco de la adquisición le enseñó a Koch una lección importante. Desde entonces, Koch ha creado una estructura corporativa que es más compleja y opaca que antes. La empresa también despidió a aproximadamente 500 empleados y 300 contratistas por primera vez en su historia. Mirando hacia atrás, Charlie dice que finales de la década de 1990 fueron el período más difícil de su vida.
Charlie trajo grandes cambios a la empresa. Cambió el equipo directivo y un gran número de veteranos fueron destituidos de sus puestos. Fueron reemplazados por "gente Koch" que se unió a Koch poco después de graduarse y estaban profundamente influenciados por los valores de Charlie, como David Robertson, el nuevo presidente de Koch Oil Company, Sam Soliman, el nuevo director financiero, y Sam Soliman, el nuevo director financiero. Joe Moeller, director de operaciones. Las filiales que no pudieron generar beneficios fueron vendidas una por una.
Koch también adoptó una nueva estructura corporativa. Koch Industries se ha convertido en una sociedad de inversión sólo de nombre, y todas las unidades de negocio son completamente independientes de ella en el sentido jurídico y tienen sus propios sistemas internos, como recursos humanos y tecnología de la información. Esto no sólo reduce los riesgos legales de Koch Industries (especialmente los riesgos de deuda), sino que también evita en gran medida la sensación de redundancia de las grandes empresas tradicionales.
Sin embargo, Koch no ha renunciado a su estrategia de adquisiciones. La empresa formó un nuevo grupo, el Consejo de Desarrollo Corporativo, para identificar objetivos de adquisición y obtener la información más reciente de la industria de todas las empresas de Koch. El flujo de información de valor ultra alto permite al equipo predecir tendencias futuras y encontrar direcciones de adquisición con anticipación.
En 2003, Koch revivió la ola de adquisiciones. Dado que la empresa es rica en efectivo y sólo tiene dos accionistas, Charlie y su hermano David, tiene una gran ventaja en la competencia y no tiene miedo escénico cuando se enfrenta a las empresas más grandes de Wall Street. En 2006, Koch había completado una serie de adquisiciones que transformaron fundamentalmente la empresa. En 2001, las ventas anuales de Koch ascendieron a 40.700 millones de dólares. En 2006, habían alcanzado los 90.000 millones de dólares.
La adquisición por parte de Koch del fabricante de fertilizantes Farmland Industries es un ejemplo. En aquel momento, la empresa canadiense de fertilizantes Agrium también estaba interesada en adquirir industrias de tierras agrícolas. Pero Agrium cotiza en bolsa y tiene muchos más factores de qué preocuparse que Koch, por lo que perdió en la competencia. Koch Corporation finalmente completó la adquisición por 290 millones de dólares y cambió el nombre de la industria de tierras agrícolas a Koch Fertilizer. Durante los siguientes 10 años, Koch invirtió 500 millones de dólares para actualizar la tecnología y establecer una red de distribución global. Koch Fertilizer se convirtió en una de las divisiones más rentables de Koch.
Otro caso de adquisición famoso de Koch es el de INVISTA y Georgia-Pacific.
En junio de 2003, Koch adquirió Invista, la fábrica de fibras sintéticas de DuPont, por 4.400 millones de dólares, aumentando el número de empleados de Koch de 65.438.050 a 33.000.
Joe-Tai es una de las empresas de productos de madera y papel más grandes del mundo, con aproximadamente 55.000 empleados en los Estados Unidos y unas ventas de 20.300 millones de dólares en 2003. Sin embargo, la empresa se vio obstaculizada por deudas y se enfrentó a graves problemas financieros debido a años de adquisiciones no organizadas.
Koch Company adquirió por primera vez dos fábricas de celulosa en Qiaotai por 6.654,38 millones de dólares y las fusionó en la recién creada Koch Cellulose Co., Ltd. Un año después de la adquisición, Charlie estaba muy satisfecho con el estado de su operación e inmediatamente comenzó a avanzar con sus planes para privatizar completamente Qiaotai. Con una deuda de miles de millones de dólares, Koch recaudó fondos bajo el nombre de Koch Forest Products y finalmente completó la adquisición por 2.100 millones de dólares. El acuerdo convierte a Koch en la empresa privada más grande de Estados Unidos.
Para el aumento sustancial de nuevos empleados después de la adquisición, Kochi llevará a cabo rápidamente el proceso de "Kochi-ización": los empleados deben recibir capacitación sobre la cultura corporativa de Kochi, y los estándares de trabajo diario deben cumplir con los "de Kochi". Estándares del Sistema de Gestión Laboral" (LMS). LMS puede cuantificar las acciones de todos los empleados, acumular datos y medir la eficiencia laboral de cada empleado.
La crisis financiera de 2008 afectó a muchas empresas y Koch no fue inmune, despidiendo a unas 2.000 personas en total. Luego Obama fue elegido presidente y esto se convirtió en una gran preocupación para Charlie. Sin embargo, en los años siguientes de la administración Obama, el patrimonio neto de Charlie se duplicó y creció más rápido que nunca.
Por un lado, esto se debe a la muerte prematura de la ley de límites máximos y comercio que controlaba las emisiones de gases contaminantes, y por otro, se debe a la tecnología de perforación conocida como fracking. . Para prepararse para la aplicación generalizada de este último, Koch ha realizado silenciosamente una serie de diseños extraños e incluso irrazonables desde 2010.
En marzo de 2010, Coriolis añadió el 25% de la capacidad de su oleoducto en el sur de Texas, donde la capacidad de producción de petróleo se había estancado. En febrero del mismo año, Coriolis construyó un nuevo oleoducto en Texas con una producción diaria de 120.000 barriles de petróleo crudo. En febrero de 2011, Koch compró una terminal en Corpus Christi, Texas, para exportar petróleo, y en abril del mismo año, Koch construyó un nuevo oleoducto para la exportación de petróleo. Además, Koch construyó una carretera para transportar petróleo crudo, partiendo de Yingtan Shale en Texas, donde la producción de petróleo lleva mucho tiempo estancada.
Llama bastante la atención el aumento de producción que las nuevas tecnologías han supuesto para Koch. En julio de 2010, el área de esquisto de Yingtan produjo 82.000 barriles de petróleo por día. En 2014, esta cifra llegó a 6.543.806 barriles, lo que representa aproximadamente una quinta parte de la producción total de Estados Unidos en ese momento.
Sin embargo, el negocio petrolero de Koch se enfrenta a una amenaza creciente por la promoción y aplicación de nuevas tecnologías energéticas. Los magnates de la industria tradicional representados por la familia Koch han dado muchos pasos hacia este fin:
De 2005 a 2008, solo Koch donó 25 millones de dólares a docenas de organizaciones que luchan contra el cambio climático. Scholar Brewer realizó una encuesta sobre esto. De 2003 a 2010, más de 100 organizaciones sin fines de lucro recibieron más de 500 millones de dólares en financiación por “manipular y engañar al público sobre la amenaza del cambio climático”.
Además de las tácticas políticas, Koch también incursionó en nuevos ámbitos mediante adquisiciones. De 2013 a 2014, Koch gastó miles de millones de dólares en la adquisición de empresas de chips, acero, vidrio y otros campos.
A medida que el imperio Koch crecía, surgieron nuevamente conflictos con los sindicatos, pero Koch era mucho más poderoso que en la década de 1970, al igual que el sindicato IBU de Joe Tai en Portland, Ohio. Uno de los principales ejecutivos del sindicato, Steve Hammond, de 75 años, dedica su tiempo a atender las quejas de los empleados. Bajo el LMS de Koch, los trabajadores eran obligados a trabajar horas extras y a menudo eran castigados por infracciones menores.
El entorno laboral de He Ya está lleno de peligros. En 2010, sólo en esta fábrica se produjeron 579 lesiones laborales graves.
Koch invirtió en mejorar las medidas de seguridad, pero la situación no mejoró mucho. En 2011, 545 personas todavía sufrieron lesiones graves relacionadas con el trabajo. El número de pedidos también ha crecido en proporción directa al número de heridos. En 2012, esta cifra aumentó a 584, y en 2014 alcanzó un récord de 644, con otros seis trabajadores muertos en el trabajo.
En 2015, llegó el momento de que la IBU negociara un nuevo contrato con Koch. Las negociaciones contractuales entre las dos partes en 2010 no fueron agradables y el tira y afloja de 18 asestó un duro golpe al sindicato. No quieren repetir los mismos errores, pero el sindicato lleva mucho tiempo marginado y no tiene influencia.
Charlie, de 85 años, ha afirmado en repetidas ocasiones que trabajará hasta el último minuto, pero su formación para sus sucesores ya ha comenzado. Tuvo una hija, Elizabeth Koch, en 1975 y un hijo, Chase Koch, en 1977. Elizabeth no tenía ningún interés en los negocios y se mantuvo alejada del negocio familiar. Zeiss, que alguna vez tuvo grandes esperanzas en Charlie, siempre ha mostrado una actitud errática hacia Koch.
Charlie copió el estilo de crianza de su padre Fred y trató de crear otro yo, pero Zeiss no era el segundo Charlie. Aunque obedeció la mayoría de los requisitos de Charlie, como participar en competiciones deportivas y realizar prácticas agrícolas, y se desempeñó bien, no tenía las ambiciones de Charlie.
En 1993, Zeiss, que sólo tenía 16 años, atropelló accidentalmente y mató a un transeúnte mientras conducía. Finalmente fue sentenciado a 100 horas de servicio comunitario, 18 meses de libertad condicional y un toque de queda de 10 meses. . Zeiss, que tiene una personalidad estable, ha mantenido un perfil bajo desde entonces. Casi todos los empleados de Koch que entraron en contacto con él hicieron comentarios tranquilos, discretos y afables.
En 2003, tras convencerse, Zeiss se unió oficialmente a Koch y comenzó la transferencia de altos cargos. En 2006, empezó a sentirse incómodo con esta situación y sentía que sólo tenía una comprensión parcial de todos los negocios. Entonces se convirtió en vendedor regional de Koch Fertilizer Company, vendiendo fertilizantes en el centro-norte de Estados Unidos. No sólo conoció en detalle el negocio de los fertilizantes, sino que también destacó.
Zeiss fue ascendido posteriormente y se convirtió en presidente de Koch Fertilizer en 2013. Pero a medida que pasaba el tiempo, este trabajo de alta presión, complicado y ocupado le traía cada vez menos diversión. Dejó la presidencia en 2015 y se dedicó a las inversiones que le gustaban, lo que marcó su retirada oficial de la gestión específica del imperio empresarial Koch.
Zeiss ha pasado a un segundo plano, intensificando la competencia entre sus ejecutivos más respetados. The Koch Company tiene actualmente dos divisiones: Koch Enterprises y Koch Resources. El primero incluye Joe-Tai, Molex, Invista, etc. , encabezado por Jim Hannan, que incluye varios negocios de energía, fertilizantes, comercio y otros, y el director ejecutivo es Razzouk. Además, David Robertson, presidente de Koch Industries, también es favorito para suceder a Charlie.
Lo único que es seguro es que no importa quién tome el poder al final, los tres son solo los guardianes del Imperio Koch.