El arma mágica de Capital One Financial Corporation
Capital One Financial Corporation tiene muchas oficinas de proyectos y uno de sus proyectos de tecnología empresarial se encuentra en la fase final. En la oficina de los ocho empleados del equipo del proyecto se colocan varios gráficos para registrar las tareas, los plazos y otros detalles del proyecto en curso. El más importante es el "cuadro de finalización", que registra el número de tareas restantes en el proyecto: su objetivo es completar los 400 pasos de trabajo restantes en 30 días. Este proyecto trata sobre la subcontratación de un proceso empresarial central. El proyecto fue muy difícil, duró más de 8 meses y costó más de 3 millones de dólares estadounidenses. Para Capital One, que ocupa el primer lugar en la versión en inglés del "2005 U.S. Business Technology 500" de Information Weekly, el valor comercial del proyecto supera con creces el costo. Pero este proyecto es diferente porque utiliza métodos de programación ágiles, donde todas las personas y desarrolladores relevantes trabajan juntos durante todo el proyecto. El método de programación Agile, lanzado por Agile Alliance, una organización de desarrolladores de software sin fines de lucro, enfatiza dividir los proyectos en módulos pequeños, manejables y reutilizables. A través de este método de desarrollo, la productividad del desarrollo de TI de Capital One Company aumentó entre un 30 y un 40%.
Este proyecto y cientos de otros similares demuestran que esta empresa de servicios financieros es muy buena para obtener hábilmente sus recursos más importantes: información y personas. Capital One es esencialmente una empresa ordinaria dedicada al negocio crediticio. Al proporcionar a los empleados las herramientas que necesitan para administrar el negocio y recompensarlos por su desempeño sobresaliente, la empresa ha crecido rápidamente y está prosperando. Mientras que otros competidores de tarjetas de crédito han sido devorados por instituciones financieras más grandes, Capital One ha estado ampliando agresivamente su gama de productos y servicios. John Gould, socio de la firma consultora de la industria de tarjetas de crédito PrepaidAdvisory, comentó: "Capital One ha hecho un buen trabajo en la diversificación de productos, superando las limitaciones del campo de las tarjetas de crédito y convirtiéndose en una empresa integral de servicios financieros". p>
La razón por la que Capital One destaca entre el "2005 U.S. Business Technology 500" radica en su estrategia de información, que integra todas las áreas de negocio de la empresa -mercado, crédito, riesgo, operaciones y tecnología empresarial- combinadas en un estructura de toma de decisiones única y flexible.
Capital One fue originalmente el departamento de tarjetas de crédito de Signet Bank de Virginia, EE. UU. Desde entonces, la compañía ha seguido buscando innovación tecnológica y hoy se ha convertido en el sexto emisor de tarjetas de crédito más grande de los Estados Unidos. En el pasado, Capital One se adhirió a la estrategia de diversificación y se convirtió en un proveedor de servicios integral. Hasta la fecha, la compañía tiene 49 millones de cuentas, 83 mil millones de dólares en préstamos y una amplia gama de productos que incluyen préstamos para automóviles, ahorros, préstamos hipotecarios, financiación de atención médica, seguros y financiación de pequeñas empresas.
En el mercado financiero cada vez más competitivo, Capital One continúa presentando informes financieros sobresalientes uno tras otro. En el segundo trimestre de 2005, los ingresos netos de la empresa después de impuestos alcanzaron los 53.654,38 millones de dólares, un aumento del 30% con respecto a los 407 millones de dólares de hace un año. En su negocio principal de tarjetas de crédito en Estados Unidos, la utilidad neta después de impuestos fue de 432 millones de dólares en el segundo trimestre, en comparación con 384 millones de dólares en el mismo período del año pasado. Gregor Bailar, director de información (CIO) de Capital One, atribuye el éxito de la empresa a una estrategia de información que permite a los administradores de TI participar en las decisiones de planificación de la empresa. "Debido a que todo lo que hacemos es electrónico, la tecnología se ha convertido en el foco de la empresa", dijo Beiler.
En Capital One, los altos directivos de TI suelen estar estrechamente involucrados con las empresas a las que dan soporte.
Por ejemplo, Katherine Busser, directora de información de la división de tarjetas de crédito de la empresa en Estados Unidos, depende de Catherine West, presidenta de la división, y de Baylor, director de información de la empresa. "Muchas empresas están hablando ahora mismo sobre cómo atraer a los empleados de TI a las reuniones de negocios. Y nosotros estamos involucrados de principio a fin", afirmó Buser.
Este enfoque garantiza que el personal de TI y de negocios estén sincronizados y, como resultado, la productividad de la empresa mejora significativamente. Por ejemplo, en el segundo semestre de 2004, Capital One entregó más de 65.438.000 proyectos de TI, 50 más de lo esperado.
La intersección entre TI y talento empresarial es particularmente prominente en el proyecto "Future of Work" de la empresa. Al reemplazar las oficinas y cubículos tradicionales por entornos inalámbricos, los empleados pueden trabajar donde y como quieran. Hoy en día, la mayoría de los empleados de Capital One trabajan de forma remota: aunque la compañía envía más de 65.438.000 empleados de TI a sus edificios corporativos en su campus de 365.438 06 acres en las afueras de Richmond, Virginia, en el pasado solo trabajaban allí entre 250 y 300 personas, el resto trabaja. en otras partes del campus a través de tecnología Wi-Fi y VoIP. Cada piso del edificio tiene un gran letrero rojo que marca el espacio de oficina móvil, que está disponible para los empleados por orden de llegada. Los carteles verdes indican que estas salas están equipadas con instalaciones para videoconferencias; en algunos espacios creativos, como salas de conferencias, se disponen sofás y mecedoras, aptos para la celebración de reuniones inesperadas o reuniones estratégicas, ideales para trabajos que requieren concentración; se organizan salas privadas para reuniones privadas; lo más parecido a un entorno de oficina tradicional son los cubículos fijos, reservados principalmente para asistentes administrativos.
Esta atmósfera informal ayuda a superar las barreras tradicionales entre TI y la gente de negocios. "No están aquí sólo para escribir código Java". Cuando habla del personal de TI, Baylor dijo: "Están aquí para comprender la situación actual de los usuarios y clientes empresariales".
Porque la tecnología y los negocios Los departamentos trabajan en estrecha colaboración, por lo que a menudo es difícil distinguirlos. "Nuestro objetivo es que al menos una persona del departamento comercial venga aquí y trabaje con nosotros todos los días", afirma Mark Mushinsky, líder del proyecto de subcontratación de procesos comerciales. Muschinski, que estuvo expuesto a la programación ágil por primera vez, dijo que nunca volvería a los métodos de programación tradicionales. "Los métodos ágiles reconocen que los requisitos cambiarán durante el curso de un proyecto y permiten que estos cambios se produzcan de forma controlada", afirma. Muschinski es responsable de un gran proyecto en el que cuenta con dos equipos principales y un equipo ampliado. Uno de los equipos principales, con 12 miembros, construye y prueba los componentes necesarios para enviar datos de clientes a procesadores de terceros. Otro equipo de 10 personas trabaja en Atlanta, donde se encuentra el procesador. Su propósito es configurar, probar y actualizar el sistema y procesar los datos recibidos de Capital One. Otro equipo ampliado consta de 20 trabajadores a quienes se les pide que brinden servicios con habilidades especializadas cuando sea necesario.
Uno de los factores importantes del éxito de Capital One es su capacidad para absorber rápidamente el negocio combinado. Por ejemplo, en junio de 5438 y octubre de 2005, adquirió la empresa de préstamos para automóviles de California Onyx Acceptance Corp (en adelante denominada "Onyx Company"). Después de la fusión, la empresa integró rápidamente su negocio con el negocio de financiación de automóviles de Beijing Capital, y la integración se completó a finales de 2010. Tras la integración, todos los sistemas y procesos comerciales de Onyx se transfirieron a la plataforma de financiación de automóviles de Capital One.
Para reducir el trasplante de sistemas, la empresa Shouchangyi adoptó una solución eficaz: el diseño modular. La empresa implementó la plataforma de planificación de recursos empresariales (ERP) de PeopleSoft, que incluye varios módulos para contabilidad, adquisiciones, viajes y entretenimiento, gestión de activos y recursos humanos, y la empresa deliberadamente la mantuvo simple y fácil de mantener: solo 4 La plataforma adopta un solución personalizada.
Este enfoque simple y práctico no sólo puede reducir los costos de mantenimiento, sino también agregar nuevas funciones, como módulos de autoservicio, que también permiten a la empresa ahorrar efectivamente los recursos necesarios.
Capital One entró en el negocio de financiación de automóviles con la adquisición en 1998 de Summit Acceptance Corp, seguida de varias otras adquisiciones, incluida la compra de Onyx Corporation, que más tarde se convirtió en la unidad de financiación de automóviles de Capital One. Este negocio se está desarrollando muy rápidamente y el crecimiento del negocio aumenta gradualmente la demanda del departamento de TI. Deben proporcionar servicios de información no sólo dentro del departamento de financiación de automóviles, sino también para la empresa en su conjunto. Dick Daniels, CIO de la división de financiación de automóviles, dijo que la empresa desea tener una visión unificada y una comprensión integral de los datos de los clientes en toda la empresa. Esto significa que no sólo el departamento de financiación de automóviles tiene acceso a los datos del negocio de tarjetas de crédito, sino también a la inversa. Capital One tiene un almacén de datos ampliado para ayudar a crear los productos adecuados para futuros clientes, y la empresa también está ampliando el almacén de datos para proporcionar una vista integrada de clientes con múltiples cuentas. Capital One no sólo se centra en hacer crecer su negocio de préstamos para automóviles, sino también en crear un grupo de talentos que pueda disfrutarse en toda la empresa. La carrera de Buser, el CIO del departamento, proporciona el ejemplo más vívido de esta estrategia. Buser ha estado en Capital One desde su fundación hace 10 años. Durante los primeros ocho años, Busser trabajó en marketing y análisis para el negocio de marketing crediticio. Luego fue responsable de gestionar la estrategia comercial de las operaciones de riesgo. Posteriormente gestionó operaciones de crédito y asumió su cargo actual hace dos años. "Nuestra apertura a romper los límites entre roles se ha convertido en una ventaja competitiva para nuestra empresa", afirmó.
Resumiendo el éxito de Capital One, Baylor citó las lecciones que aprendió al principio de su carrera en Hewlett-Packard (HP): "Si puedes hacer que los empleados se diviertan mientras hacen su trabajo, se volverán deslumbrantes".
Colaborar con proveedores es tanto un arte como una ciencia, según Gregor Bailar, director de información de Capital One Financial Corp. Los proveedores, al igual que los empleados, deben estar motivados para ofrecer mejores productos.
La relación entre empresas y proveedores parece ser un ciclo. Durante la era del auge de Internet, Capital One estuvo rodeada de diversas actividades promocionales; después del estallido de la burbuja, el frenesí promocional también disminuyó, por lo que Capital One tuvo que idear de manera proactiva soluciones basadas en proveedores. "Hay que dar ideas a los proveedores y animarles a innovar", afirmó Beiler.