Koch Brothers Power Network: El imperio empresarial de segunda generación que superó a sus padres en todos los aspectos

La familia Koch ha estado durante mucho tiempo en la cima de la lista de las familias más ricas del mundo. El grupo Koch Industries que posee está involucrado en muchos campos, desde combustibles químicos hasta productos de primera necesidad, y emplea empleados en más de 60 países. y regiones de todo el mundo. Tiene más de 100.000 empleados y unos ingresos anuales de más de 100.000 millones de dólares estadounidenses.

Como resultado, la familia Koch no sólo se ha convertido en un rico hombre de negocios con un patrimonio neto total de más de 100 mil millones de dólares estadounidenses, sino que también ha podido extender su poder a todos los aspectos de la sociedad estadounidense. Bajo el liderazgo de las ideas liberales de Charlie Koch, el patriarca de la familia, Koch Industries se ha convertido en una de las organizaciones de lobby más poderosas de los Estados Unidos. Es tan grande que el mundo exterior la apoda "Kochtopus". y la palabra "pulpo").

Paradójicamente, aunque Charlie se autodenomina liberal, Koch Industries es una empresa típica que prospera en un entorno de capitalismo de compinches. Al emplear vastos ejércitos de abogados y cabilderos, dominan una industria monopolística estrechamente ligada a los subsidios y regulaciones gubernamentales.

La "Serie de artículos de la familia Koch" se desarrollará según tres temas: familia, política y negocios. Este artículo escribe principalmente sobre el pasado empresarial de la familia Koch.

(Para ver otros artículos de la serie de la familia Koch, haga clic aquí: Familia; Política)

En 1967, Fred Koch, el hombre más rico de Kansas, falleció, dejando atrás su esposa y cuatro hijos activos considerables, incluidos Rock Island Oil and Refining Co., Matador Cattle Company, Koch Engineering Co. .)espera.

El segundo hijo, Charles Koch, que estaba a cargo de las operaciones comerciales, tenía entonces sólo 32 años. En el siguiente medio siglo, no sólo logró tomar el poder, sino que también superó de manera aplastante a la generación de su padre en todos los campos.

Unos meses después de la muerte de Fred, Charlie puso su plan en acción. Primero consolidó las empresas dispersas en una sola entidad, Koch Industries, luego trasladó la ubicación de la oficina del centro original de Wichita a un suburbio discreto y finalmente simplificó el equipo de gestión central, dejando solo a aquellos a quienes Charlie admiraba y en quienes confiaba. como Sterling Varner, en quien confió mucho en los primeros días.

Las ideas comerciales de Sterling tienen un profundo impacto en el desarrollo de Koch Industries. Está interesado en expandirse a áreas upstream y downstream basadas en el negocio existente de la empresa. También alentó a todos los ejecutivos a explorar nuevas oportunidades de fusiones y adquisiciones en su trabajo diario y a mantener reuniones periódicas de inversión sobre este tema.

En poco tiempo, Charlie se enfrentó al primer gran desafío de su carrera: el sindicato.

Durante su vida, Fred fue propietario de parte de la refinería de Pine Bend, que era una de las cuatro únicas refinerías de Estados Unidos que podían importar petróleo barato de Canadá. Después de que Charlie asumió el control, continuó aumentando sus participaciones a cambio de acciones en Koch Industries y se convirtió en el único propietario de Pengben a finales de 1969.

Pero al principio Charlie tenía poco que decir en Pengburn. A finales de la década de 1960, los sindicatos estadounidenses eran muy poderosos. Muchos líderes sindicales tenían ingresos extremadamente altos e incluso sufrieron escándalos de corrupción. Hacía mucho que se habían apartado de la intención original de establecer sindicatos. Según Peng Ben, los métodos de trabajo y los estándares salariales de los trabajadores de la fábrica los establece el sindicato.

Muchos empresarios optaron por obedecer al sindicato, pero Charlie decidió luchar hasta el final. Bernard Paulson, que tenía una amplia experiencia en las relaciones sindicales, fue designado para dirigir la guerra.

Cuando Paulson llegó a la refinería a principios de 1971, entendió por qué Charlie estaba tan ansioso por debilitar el sindicato.

El sindicato respaldado por los empleados de Pengben se llama OCAW y su líder es Joseph Hammerschmidt. Los empleados duermen durante las horas de trabajo y no prestan atención a los requisitos de sus superiores. El alcance y el tiempo del trabajo también son extremadamente rígidos, lo que resulta en incluso algunas fallas menores que requieren mucha mano de obra y puntualidad para completarse. Muchos empleados consideran que las normas laborales son increíblemente laxas.

Paulson creía que esta situación pondría a la fábrica de rodillas. En abril de 1972 dio el primer paso: pedir a Joseph que trabajara horas extras en Semana Santa. Cuando Joseph se negó, Paulson lo despidió inmediatamente. A finales del mismo año, Koch renegoció el contrato laboral con OCAW, eliminando muchos beneficios generosos y sin dejar espacio para la negociación por parte del sindicato.

El 9 de enero de 1973, el sindicato se declaró en huelga. Establecieron un "cordón" fuera de la refinería para impedir la entrada y salida de camiones, y cubrieron la carretera con púas hechas de clavos. En los primeros meses de la huelga, Koch gastó 100.000 dólares sólo en reemplazar neumáticos de camiones.

Paulson también se preparó para una larga batalla. Puso un catre en su oficina y durmió allí durante casi un año, sin apenas salir de la refinería. En la fábrica sólo quedaban trabajadores no sindicalizados. Para resolver la escasez de mano de obra, Paulson llamó a helicópteros y envió trabajadores de fábricas de otros estados a Pengben para ayudar.

A medida que la huelga se prolonga, los trabajadores sindicalizados se vuelven cada vez más ansiosos. Paulson aprovechó su violencia e inició acciones legales, y el tribunal emitió una orden de restricción contra los trabajadores sindicalizados. Esto enfureció aún más a los trabajadores que habían estado sin ingresos durante mucho tiempo debido a la huelga y tomaron medidas más radicales.

El 15 de marzo de 1973, los huelguistas condujeron un tren vacío hacia la refinería. Afortunadamente, el tren descarriló antes de chocar contra el equipo de la fábrica, lo que habría matado a todos los que estaban de servicio en la fábrica. El 17 de abril, los huelguistas dispararon contra un transformador gigante. Al ver estas locas acciones, Charlie y Paulson se decidieron aún más a no ceder nunca.

Al ver que la huelga no ha avanzado, la OCAW tiene un nuevo director, John Kujawa, y el departamento de trabajo del gobierno también ha intervenido para mediar, pero la situación sigue sin cambios. Paulson amenazó a la OCAW con que si las dos partes aún no pueden llegar a un acuerdo, Koch ya no contratará a ningún empleado afiliado al sindicato en el futuro.

El 23 de septiembre, sin salida, la OCAW aceptó el nuevo contrato de Koch, poniendo fin a una huelga de casi nueve meses. Charlie recupera el derecho a hablar.

Paulson, que ha hecho grandes contribuciones, fue ascendido a vicepresidente, responsable de todas las operaciones de refinación de Koch. Estableció una base de datos de refinación de petróleo e introdujo varias computadoras IBM para el análisis de datos de una manera muy avanzada. Para mejorar la calidad de su refinación de petróleo, Koch gastó mucho en comprar equipos relacionados e hizo todo lo posible por bajar los precios para exprimir a los competidores.

Con múltiples esfuerzos, Peng Ben se convirtió en la gran fuente de ingresos de Koch en menos de diez años, proporcionando fondos para la futura expansión de Charlie en otros campos, a medida que Koch se hizo más grande y más fuerte, jugó un papel clave.

En el proceso, Koch fue formando gradualmente su propio estilo. La empresa no cotiza en bolsa y no necesita hacer un presupuesto para la visualización externa, por lo que puede utilizar datos tangibles, como las ganancias, como objetivos del escenario. Las acciones de la empresa están controladas por los hermanos Koch y varios parientes cercanos. Charlie no paga dividendos a los accionistas como otras empresas, sino que invierte todos los beneficios en la expansión de la empresa. Los empleados reciben bonificaciones pero nunca acciones.

A medida que la escala de la empresa aumentaba y seguían llegando nuevos empleados, Charlie puso la gestión ideológica de los empleados en su agenda. Charlie invitó a académicos a elaborar un curso para ejecutivos de empresas basado en las características de Koch y lo llamó "Gestión basada en el mercado". Charlie pidió a los altos ejecutivos que transmitieran el contenido del curso para garantizar que todos los empleados puedan comprender las operaciones y la cultura de Koch.

A través de adquisiciones, los oleoductos de transporte de Koch aumentaron de 6.000 millas en 1969 a 14.000 millas en 1976, y Koch se convirtió en el mayor comprador de petróleo crudo de Estados Unidos en la década de 1980. Sin embargo, su proceso de minería tiene un conjunto de reglas internas, razón por la cual Koch estuvo sumido en un litigio en la década de 1990.

Koch tiene múltiples estándares internos para medir la cantidad de aceite extraído. Este estándar hará que la cantidad registrada de aceite sea ligeramente menor que la cantidad real de aceite extraído. "robado" por Koch El importe total es una cifra bastante elevada. Los resultados de las evaluaciones mensuales de los empleados responsables del trabajo de medición minera también están estrechamente relacionados con el volumen de extracción, lo que también los obliga a realizar operaciones grises sin saberlo.

En mayo de 1989, el Comité Especial del Senado para Asuntos Indígenas celebró una audiencia sobre este tema, mostrando los registros de Koch recopilados por el investigador Ken Ballen y el agente del FBI James Elroy. Después de la audiencia, las pruebas se presentaron a la Fiscalía Federal en Ohio y se inició una investigación criminal contra Charlie.

Dado que el cuarto hermano de Charlie, Bill (Bill Koch), estaba teniendo un conflicto con él en ese momento, para desconfiar de Bill, Koch ordenó ya en 1988 que todos los documentos relacionados con la medición de petróleo dentro de la empresa ser sellado o destruido. Por lo tanto, cuando Nancy Jones, la fiscal responsable del caso de robo de petróleo, se convenció de que la empresa había cometido actos delictivos en 1990, fue difícil encontrar pruebas dentro de Koch.

Para salir del proceso lo antes posible, Koch también ha intensificado su inversión política. Además de donar a senadores como Bob Dole, también invitó a decenas de jueces locales a participar. esquí, vacaciones junto al mar, seminarios y otras actividades para construir relaciones (la Red Política Koch estableció una organización llamada Centro de Derecho y Economía en 2016 para albergar a jueces de todos los niveles).

El caso se abandonó en 1992, pero Koch aún pagó un precio porque Bill continuó recopilando muchas pruebas, y estos materiales le dieron un golpe fatal. Al final, Koch tuvo que admitir que ganaban unos 10 millones de dólares al año robando petróleo y falsificaron 25.000 documentos para hacerlo. En 2000, el caso de robo de petróleo terminó con Koch pagando 25 millones de dólares en un acuerdo (7,4 millones de los cuales fueron pagados a Bill).

Las empresas petroleras como Koch no pueden eludir la cuestión de la contaminación medioambiental. Para cumplir con los requisitos de la Ley de Aire Limpio, Koch lanzó un proyecto de 220 millones de dólares en 1992 para instalar equipos para producir combustibles más limpios.

Las aguas residuales de la refinería son tratadas en una planta depuradora y luego transportadas a un tanque de depuración. Después de que el sedimento que transporta se hunde hasta el fondo del tanque, el agua fluirá directamente al río Mississippi. tuberías. Por lo tanto, mantener el agua del tanque de purificación al nivel estándar es clave.

Sin embargo, a medida que la capacidad de producción de Pengben Refinery continúa aumentando, este conjunto de equipos de protección ambiental también está bajo presión. En 1996, un depurador de agua amarga utilizado para reducir las emisiones de amoníaco en las aguas residuales falló y los empleados no lo descubrieron a tiempo, lo que provocó directamente que se descargara al río una gran cantidad de aguas residuales de calidad inferior.

Cuando se descubrió el fallo, directivos como Brian Roos y Ruth Estes tomaron imprudentes medidas de "remediación": Para tapar el problema, primero recogieron las aguas residuales. Fueron a varios grandes tanques de recogida de agua en el Cuando los tanques estaban casi llenos, vertieron el agua directamente en un terreno cercano sin informar a nadie después.

En noviembre de ese año, Koch tuvo que presentar un informe de inspección de contaminación de rutina al gobierno estatal. Para poder hacer frente a esta inspección, hicieron lo mismo nuevamente y descargaron 6 millones de galones de agua contaminada durante la noche. Durante los tres primeros meses de 1997, Koch siguió descargando ilegalmente aguas residuales de vez en cuando.

El asunto finalmente salió a la luz porque una empleada llamada Heather Faragher continuó reportándose a la Agencia de Protección Ambiental del estado bajo una tremenda presión. Después de múltiples investigaciones y recopilación de pruebas, en 1998, la Oficina de Control de la Contaminación de Minnesota, donde trabajaba Pang Ben, impuso una multa récord de 6,9 ​​millones de dólares a Koch. En 1999, Koch se declaró culpable en un tribunal federal y pagó un total de 11,5 millones de dólares en multas.

Sin embargo, estas multas son insignificantes en comparación con los ingresos de Peng Ben. Además, Ruth, que inicialmente participó en el encubrimiento del incidente de contaminación, fue ascendida a directora de planificación estratégica de la división petrolera de Koch en 2010. Este incidente no es un incidente aislado. También ocurrió un incidente similar en la refinería de Koch en Corpus Christi, Texas. Las demandas no han contribuido en nada a frenar la expansión de Koch.

Los residentes inocentes pagaron el precio con sus vidas por la extensa gestión de Koch. En el verano de 1996, uno de los oleoductos de Koch en Texas se agrietó debido al envejecimiento y siguió perdiendo gas butano. Dos adolescentes desprevenidos que circulaban cerca provocaron una explosión y terminaron quemados vivos. El caso se resolvió con Koch pagando una multa de 35 millones de dólares y un acuerdo no revelado.

En 1995, las ventas anuales de Koch Industries fueron de aproximadamente 24 mil millones de dólares, más de 135 veces lo que eran cuando Charlie se hizo cargo de la empresa por primera vez. Este logro afirmó la filosofía empresarial de Charlie y le dio la confianza para aumentar la escala y el alcance de las adquisiciones.

A finales de la década de 1990, Koch creó un discreto "grupo de desarrollo corporativo" dedicado a adquirir nuevas empresas. Aunque se habían depositado grandes esperanzas en él, el departamento sufrió un gran revés poco después de su creación.

En aquel momento, Charlie tenía un subordinado muy valorado, Dean Watson. En 1998, ante la insistencia de Watson, Koch, que siempre había sido reacio a pedir dinero prestado, recaudó unos raros 550 millones de dólares, más 100 millones de dólares de sus propios fondos, para adquirir Purina Mills, la mayor empresa de producción de piensos para animales de Estados Unidos en aquel momento. .

Poco después de completarse la adquisición, el mercado porcino de Estados Unidos colapsó y los precios se desplomaron. Purina Mills, que tenía 6 millones de cerdos, se vio muy afectada. Las pérdidas estimadas de Koch fueron de al menos 80 millones de dólares. Charlie despidió a Watson sin dudarlo y no utilizó sus propios fondos para rescatar a Purina Mills, que estaba cargada con enormes deudas. La empresa quebró en octubre de 1998.

Debido a la inversión de 100 millones de dólares de sus propios fondos, Koch sufrió grandes pérdidas. Afortunadamente, la deuda utilizada por Purina Mills para la financiación era deuda sin recurso, por lo que los acreedores no tenían ningún recurso contra la matriz. empresa Koch. Sin embargo, para evitar la posibilidad de perder el pleito con sus acreedores, Koch gastó otros 60 millones de dólares para pagar la deuda.

Esta adquisición fallida le enseñó a Koch una importante lección. Desde entonces, Koch ha creado una estructura corporativa más compleja y opaca que nunca. La empresa también llevó a cabo sus primeros despidos en su historia, despidiendo a unos 500 empleados y 300 contratistas. Mirando hacia atrás, Charlie dijo que finales de la década de 1990 fue el período más difícil de su vida.

Charlie introdujo cambios importantes en la empresa. Cambió el equipo de liderazgo y un gran número de veteranos fueron destituidos y reemplazados por aquellos "kochianos" que se unieron a Koch poco después de graduarse y estaban profundamente influenciados por los valores de Charlie, como el nuevo presidente de Koch Petroleum, David Robertson, el nuevo director financiero Sam Soliman. , nuevo director de operaciones Joe Moeller, etc. Las filiales que no pudieron generar beneficios fueron vendidas una por una.

Koch también utilizó una nueva estructura corporativa. Koch Industries se ha convertido en una sociedad de inversión sólo de nombre, y cada unidad de negocio es una empresa completamente independiente en el sentido jurídico, con sus propios sistemas internos, como recursos humanos y tecnología de la información. Esto no sólo reduce los riesgos legales de Koch Industries (especialmente los riesgos de deuda), sino que también evita en gran medida la sensación de redundancia de las grandes empresas tradicionales.

Sin embargo, Koch no ha renunciado a su estrategia de adquisiciones. La empresa ha creado un nuevo equipo, el "Corporate Development Board", dedicado a encontrar objetivos de adquisición y recibir la información más reciente de la industria de todas las filiales de Koch. El flujo de información de valor ultra alto permite al equipo predecir tendencias futuras y encontrar direcciones de adquisición con anticipación.

En 2003, Koch lanzó otra ola de adquisiciones. Como la empresa dispone de abundante liquidez y sus únicos accionistas son Charlie y su hermano David, tiene ventaja en la competencia y no duda en enfrentarse a las empresas más grandes de Wall Street. En 2006, Koch había completado una serie de adquisiciones que cambiaron fundamentalmente la empresa. En 2001, las ventas anuales de Koch ascendieron a 40.700 millones de dólares. En 2006, habían alcanzado los 90.000 millones de dólares.

La adquisición por parte de Koch del fabricante de fertilizantes Farmland Industries es un ejemplo. En aquel momento, Agrium, una empresa canadiense de fertilizantes, también estaba interesada en adquirir industrias de tierras agrícolas. Sin embargo, como Agrium era una empresa que cotizaba en bolsa, tenía muchos más factores de los que preocuparse que Koch, por lo que perdió en la competencia. Koch finalmente completó la adquisición por 290 millones de dólares y pasó a llamarse Farmland Industries Koch Fertilizer. Durante los siguientes 10 años, Koch invirtió 500 millones de dólares en actualizaciones tecnológicas y estableció una red de distribución global. Koch Fertilizer se convirtió en una de las divisiones más rentables de Koch.

Otro caso famoso de adquisiciones de Koch es el de Invista y Georgia-Pacific. En noviembre de 2003, Koch adquirió Invista, la planta de fibras sintéticas de DuPont, por 4.400 millones de dólares, aumentando el número de empleados de Koch de 15.000 a 33.000.

Joe Tai es una de las empresas de productos de madera y papel más grandes del mundo, con aproximadamente 55.000 empleados en todo Estados Unidos y unas ventas anuales en 2003 de 20.300 millones de dólares. Sin embargo, la empresa está endeudada y enfrenta serios problemas financieros debido a años de adquisiciones fortuitas.

Koch primero adquirió dos fábricas de celulosa en Joe Tai por 610 millones de dólares y las incorporó a la recién creada Koch Cellulose LLC. Un año después de la adquisición, Charlie estaba muy satisfecho con sus condiciones operativas e inmediatamente comenzó a promover el plan para privatizar completamente Qiao Tai. Con la empresa cargada con miles de millones de dólares en deudas, Koch utilizó el nombre Koch Forest Products para recaudar capital y finalmente completar la adquisición por 21 mil millones de dólares. El acuerdo convierte a Koch en la empresa privada más grande de Estados Unidos.

Para la gran cantidad de nuevos empleados agregados después de que se complete la adquisición, Koch llevará a cabo rápidamente el proceso de "kochización": los empleados deben recibir capacitación sobre la cultura corporativa de Koch y los estándares de trabajo diario también deben cumplir con la "kochización" de Koch. "proceso. Estándar del Sistema de Gestión Laboral (LMS). LMS puede cuantificar todas las acciones de los empleados, acumular datos y medir la eficiencia laboral de cada empleado.

La crisis financiera de 2008 afectó a muchas empresas y Koch no fue inmune, con un total de unos 2.000 despidos. Luego Obama fue elegido presidente, lo que se convirtió en una gran preocupación para Charlie. Sin embargo, durante los siguientes años de la administración Obama, el patrimonio neto de Charlie se duplicó y creció más rápido que nunca.

Esto se debe en parte a la desaparición de la Ley de Límites y Comercio, que habría controlado las emisiones de gases contaminantes, y en parte a la tecnología de perforación conocida como fracking. Para prepararse para la aplicación generalizada de este último, Koch ha llevado a cabo silenciosamente desde 2010 una serie de diseños que al mundo exterior les parecen extraños e incluso irrazonables.

En marzo de 2010, Koch aumentó la capacidad de transporte por oleoducto en un 25% hasta el sur de Texas, donde la capacidad de producción de petróleo estaba estancada. En diciembre del mismo año, Koch construyó un nuevo oleoducto en Texas, que puede exportar 120.000. toneladas por día.

En febrero de 2011, Koch compró una terminal en Corpus Christi, Texas, para exportar petróleo. En abril del mismo año, Koch construyó un nuevo oleoducto para exportar petróleo. Además, Koch también construyó una carretera para transportar petróleo crudo, que comienza en la zona Eagle Ford Shale de Texas, donde la producción de petróleo no ha mejorado desde hace mucho tiempo.

El aumento de la producción que las nuevas tecnologías han aportado a Koch es bastante impresionante. En julio de 2010, la producción diaria de petróleo del área de esquisto de Yingtan era de 82.000 barriles. En 2014, esta cifra había llegado a 1,68 millones de barriles, lo que representaba aproximadamente una quinta parte de la producción total de Estados Unidos en ese momento.

Sin embargo, el negocio petrolero de Koch se enfrenta a una amenaza creciente: la promoción y aplicación de nuevas tecnologías energéticas. Los magnates de la industria tradicional representados por la familia Koch han tomado muchas acciones con este propósito:

Entre 2005 y 2008, solo Koch donó 25 millones de dólares a docenas de organizaciones que luchan contra el cambio climático. El académico Robert Brulle realizó una encuesta sobre este tema y descubrió que entre 2003 y 2010, más de 100 organizaciones sin fines de lucro recibieron más de 500 millones de dólares en fondos para "manipular y engañar al público sobre la amenaza del cambio climático".

Además de los medios políticos, Koch también accede a nuevos ámbitos mediante adquisiciones. Entre 2013 y 2014, Koch gastó miles de millones de dólares en la adquisición de empresas en los sectores de chips, acero, vidrio y otros.

A medida que la escala del imperio Koch crecía, también surgieron nuevamente conflictos con los sindicatos, pero en ese momento Koch era mucho más fuerte que en la década de 1970. Ellos y Joe Tai eran en Porter, Ohio. Es el caso de la lucha del sindicato IBU en Lanzhou. Uno de los principales líderes del sindicato, Steve Hammond, dedicaba el 75% de su tiempo a atender las quejas de los empleados. Bajo el LMS de Koch, los trabajadores eran obligados a trabajar horas extras y a menudo eran sancionados por infracciones menores.

El entorno laboral en Qiao-Ya está lleno de peligros En 2010, hubo 579 lesiones laborales graves en la fábrica. Koch invirtió en mejorar las medidas de seguridad, pero la situación no mejoró mucho. En 2011 se produjeron todavía 545 accidentes laborales graves. El número de pedidos también ha aumentado en proporción directa al número de lesiones relacionadas con el trabajo. En 2012, este número aumentó a 584 casos y alcanzó un nuevo máximo de 644 casos en 2014. Otros 6 trabajadores murieron en el trabajo.

En 2015, llegó el momento de que IBU negociara un nuevo contrato con Koch. Las negociaciones contractuales entre las dos partes en 2010 no fueron agradables y el tira y afloja de 18 meses devastó al sindicato. No quieren repetir los errores del pasado, pero contrariamente a sus deseos, el sindicato lleva mucho tiempo marginado y no tiene influencia.

Charlie, de 85 años, ha afirmado en repetidas ocasiones que trabajará hasta el último minuto, pero el entrenamiento para su sucesor ya ha comenzado. Tuvo una hija Elizabeth (Elizabeth Koch) y un hijo Chase Koch (Chase Koch) en 1975 y 1977 respectivamente. Elizabeth no tiene ningún interés en hacer negocios y se mantiene alejada del negocio familiar. Zeiss, que tenía grandes esperanzas en Charlie, siempre ha mostrado una actitud errática hacia el poder de Koch.

Charlie copió el estilo de crianza de su padre Fred e intentó crear otra versión de sí mismo, pero Zeiss no era el segundo Charlie. Aunque obedecía la mayoría de los requisitos de Charlie, como participar en competiciones deportivas, realizar prácticas agrícolas, etc., y tener un buen desempeño, no tenía una ambición tan grande como Charlie.

En 1993, Zeiss, que sólo tenía 16 años, atropelló accidentalmente y mató a un transeúnte mientras conducía. Finalmente fue sentenciado a 100 horas de servicio comunitario, 18 meses de libertad condicional y un toque de queda de 10 meses. . Zeiss, que tiene una personalidad estable, ha mantenido un perfil bajo desde entonces. Casi todos los empleados de Koch que han tenido contacto con él lo describen como una persona tranquila, sencilla y bondadosa.

En 2003, después de ser persuadido por otros, Zeiss se unió oficialmente a Koch y comenzó a rotar puestos de alto nivel. En 2006, empezó a sentirse incómodo con esta situación y sintió que sólo había arañado la superficie de todas las operaciones comerciales.

Entonces comenzó como vendedor regional para Koch Fertilizer Company, vendiendo fertilizantes en el centro-norte de Estados Unidos. No solo entendió el negocio de los fertilizantes en detalle, sino que también logró resultados sobresalientes.

Posteriormente, Zeiss fue ascendido y se convirtió en presidente de Koch Fertilizer en 2013. Pero a medida que pasa el tiempo, este trabajo de alta presión, complicado y ocupado le resulta cada vez menos divertido. En 2015 dejó la presidencia y pasó a invertir en sus inversiones favoritas. Este movimiento marcó su retirada oficial de la dirección específica del imperio empresarial de Koch.

La retirada de Zeiss a un segundo plano ha intensificado la competencia entre sus ejecutivos más respetados. Koch tiene actualmente dos divisiones: Koch Enterprises y Koch Resources. El primero incluye a Joe Tai, Molex, Invista, etc., y está dirigido por Jim Hannan. El segundo incluye varios negocios de energía, fertilizantes, comercio y otros, y el director ejecutivo es Brad Razook. Además, David Robertson, presidente de Koch Industries, también es un sucesor popular del puesto de Charlie.

Lo único seguro es que quien entre los tres finalmente asuma el poder será el guardián del imperio Koch.