Errores comunes en la gestión del desempeño que comete RR.HH.
Recursos Humanos a menudo comete algunos errores en la gestión del desempeño. ¿Cuáles son?
1. Ignorar el impacto de la cultura corporativa y el estilo de gestión del liderazgo en el desempeño
En la actualidad, muchas empresas generalmente ignoran el impacto de la cultura corporativa en los sistemas de gestión del desempeño y los planes de desempeño diseñados. no son adecuados El ambiente cultural de la empresa es incluso contrario a la cultura corporativa.
La cultura y los valores de cada empresa son diferentes, y los estilos de gestión del jefe y de la dirección central son ciertamente muy diferentes. La cultura corporativa y el estilo de gestión están profundamente influenciados por la personalidad y el comportamiento personal de cada empresa. los fundadores y jefes de la empresa Estilo, experiencia de crecimiento, nivel cultural y muchas otras influencias. Las diferencias en la cultura corporativa y los estilos de gestión también requieren estrategias correspondientes para la gestión del desempeño.
Las diferentes culturas corporativas naturalmente tienen diferentes prioridades en la gestión del desempeño. Por ejemplo, si una empresa aboga por la innovación, entonces el establecimiento de indicadores debería inclinarse hacia indicadores relacionados con la innovación, el establecimiento de objetivos debería ser flexible, debería haber un mecanismo tolerante a fallos y la distribución de bonificaciones debería fomentar la innovación, por ejemplo; Si una empresa aboga por la humanización, el establecimiento de indicadores y objetivos debe ser flexible. En términos de clasificación, no debemos ser demasiado estrictos y rígidos, sino que debemos reflejar un cuidado humanista.
Si el estilo de gestión de una empresa es extenso o refinado, si le gusta hacer todo a mano o delega plenamente la autoridad, si es estricta y cautelosa o relajada y libre, si habla libremente o guarda silencio, si fomenta la innovación o se apega a las reglas, todo esto tiene un impacto en la gestión del desempeño. Afecta todos los aspectos.
2. Ignorar que las estrategias y métodos de gestión del desempeño deben ser diferentes en las diferentes etapas de desarrollo de la empresa.
En la actualidad, las empresas nacionales generalmente no consideran las diferentes etapas de desarrollo de la empresa. empresa al formular planes del sistema de gestión del desempeño, utilizamos el mismo pensamiento, lógica y métodos de herramientas.
Las estrategias y métodos de gestión del desempeño también deben ser diferentes en las diferentes etapas de desarrollo de una empresa (como el período de inicio, el período de desarrollo, el período de madurez, el período de transformación, el período de declive, etc.). Por ejemplo, en el período inicial, las empresas buscan el desarrollo de nuevos productos, la expansión de nuevos mercados y la cooperación en nuevos proyectos, y no se centran en las ganancias, el control de costos, las ventas, etc., mientras que en el período de desarrollo, las empresas buscan el desempeño de las ventas; Crecimiento continuo, por lo que lo que se persigue es la tasa de crecimiento de las ventas, la participación de mercado, la construcción de sistemas de gestión internos, etc., en la etapa de madurez, las empresas deben centrarse en las ganancias corporativas, la optimización de los procesos internos, la construcción de sistemas de gestión, la mejora de la eficiencia de la gestión, etc. Transformación En la etapa inicial, depende de la expansión de nuevos negocios, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo y construcción de nuevos mercados, en la etapa de recesión, las empresas están más preocupadas por la tasa de abandono de clientes, la tasa de logro de ventas y la reducción de personal; y mejora de la eficiencia, etc.
3. Ignorar la madurez de la gestión corporativa y los fundamentos de la gestión sistemática.
El propietario de la empresa requiere desempeño para mejorar la motivación de los empleados y evaluarlos con precisión, por lo que RR.HH. redactará el sistema. Sin pensar, los planes se formulan e implementan con urgencia, independientemente de si el estado de gestión de la empresa es maduro o sistemático, o si tiene la base básica para implementar la gestión del desempeño. Como resultado, el desempeño es difícil de implementar y hay muchos problemas. hay una gran resistencia, al final, las ganancias superan las pérdidas y sólo pueden terminar en fracaso. La madurez y sistematización de la gestión involucra muchos aspectos, como si los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa son claros, si se establece el sistema de presupuesto operativo y de presupuesto de gastos, qué tan bien se realiza la gestión del plan de trabajo de cada departamento y si se utilizan informes de datos para periódicamente. Haga un resumen y análisis del trabajo para ver si la estructura organizacional y las responsabilidades laborales son claras, si los procesos comerciales internos y los procesos de gestión son claros, si los canales y mecanismos de comunicación son fluidos, etc. Si la respuesta es no, entonces RR.HH. debería pensárselo dos veces antes de tomar la decisión.
Con una alta madurez de la gestión corporativa y una sólida sistematización, la gestión del desempeño puede ser rigurosa, objetiva y precisa, de lo contrario, la implementación solo puede posponerse o la implementación solo puede posponerse o centrarse en lo grande y lo pequeño. tosco en lugar de detallado, y mucho menos implementado por completo.
4. Ignore las diferencias en las dificultades de gestión causadas por la diferente naturaleza del trabajo del personal.
Descubrimos que en las empresas en general, todos los departamentos siguen los mismos métodos, herramientas de evaluación y evaluaciones unificadas. El proceso y los pasos operativos son simples y de talla única.
Debemos considerar las diferencias en las dificultades de gestión causadas por la diferente naturaleza del trabajo del personal en diferentes departamentos, para adoptar métodos, herramientas y planes de implementación específicos flexibles y específicos.
Por ejemplo, BSC KPI es más adecuado para tomadores de decisiones empresariales y altos ejecutivos, OKR PBC o IPD es más adecuado para técnicos de I+D, OKR MBO o KPA es más adecuado para gerentes funcionales y KPI basado en comisiones es más adecuado para el personal de ventas. Para los gestores de riesgos, es más adecuado utilizar el sistema de veto KPA. Se debe examinar la situación real de la empresa, hay muchos factores involucrados y definitivamente no es apropiado utilizar un método unificado. .
5. Ignore que el nivel de los objetivos de desempeño debe basarse en el grado de coincidencia de recursos y no solo en datos históricos.
Al establecer objetivos de desempeño, descubrí que las empresas a menudo tienen líderes senior. La decisión a menudo se toma después de analizar la tendencia general de desarrollo de la industria y el entorno del mercado, y luego aumentar una cierta proporción o cantidad con respecto al año anterior. Parece que no hay problema, pero en realidad lo es. no.
La determinación de los objetivos de desempeño no solo debe basarse en datos históricos, expectativas de desarrollo, tendencias de la industria y condiciones del mercado, sino también considerar cuántos recursos humanos, financieros y políticos deben invertirse para alcanzar los objetivos. objetivos estratégicos de la empresa. No se pueden garantizar objetivos que no estén acompañados de recursos. Esto es como la guerra. Hay buenas estrategias y tácticas y un gran objetivo de aniquilar al enemigo, pero hay reservas insuficientes de tropas, falta de alimentos y pasto, y no se pueden pagar los salarios militares. A tiempo, y los méritos militares no pueden recompensarse si no son suficientes, entonces se puede imaginar el resultado de la guerra. Si el ejército tiene suficiente fuerza, suministros oportunos de alimentos y suministros, y ricos salarios y bonificaciones militares, los soldados. Estará lleno de moral, invencible e invencible.
Por lo tanto, la clave es aunar recursos humanos, financieros, políticos y de otro tipo. Para lograr objetivos más desafiantes, es necesario garantizar políticas adecuadas de personal, financiación e incentivos. Cuando estos recursos estén garantizados, podrán apoyar eficazmente los objetivos, y los objetivos se alcanzarán fácilmente o incluso se superarán con creces.
6. RR.HH. apoya a varios departamentos en la búsqueda de métodos y medidas para alcanzar los objetivos de desempeño
Sabemos que detrás del logro de cada objetivo, hay trabajos, acciones, medidas y métodos. Debido al problema de los hábitos de pensamiento, las personas a menudo están estancadas en sus experiencias pasadas. Los métodos y medidas anteriores tienen diversas dificultades y obstáculos y no se hacen bien, y es difícil pensar en métodos mejores. En este momento, si RR.HH. puede organizarlos para realizar un análisis de causas en profundidad, una lluvia de ideas y una lluvia de ideas, pueden surgir métodos innovadores y contramedidas, e incluso la mejora de algunos métodos simples puede provocar cambios rápidos y trascendentales. innumerables ejemplos de este tipo en el trabajo diario.
Sin embargo, los RR.HH. de nuestra empresa están lejos de lograrlo. Están acostumbrados a emitir un aviso de evaluación al final de cada mes, para luego publicar, recopilar formularios, calificar y calcular los salarios para lograr mejores resultados. Los resultados para el departamento de negocios no son útiles. A menudo decimos que RRHH debe comprender el negocio, profundizar en el negocio, apoyarlo y ser un socio estratégico del departamento comercial. También dice que necesita transformarse y ser HRBP. negocio, profundizar en el negocio y apoyar el método empresarial.
7. Ignorar el impacto de la comunicación sobre el desempeño entre superiores y subordinados en la mejora del desempeño.
Las empresas generalmente carecen de entrevistas de comunicación sobre el desempeño. Incluso si las hacen, es solo una formalidad, y el superiores Le llevó el formulario de evaluación a su subordinado y le dijo: "¡Eche un vistazo y fírmelo si no hay ningún problema!"
Para realizar una buena entrevista de desempeño, se necesitan muchas habilidades, incluidos los métodos de comunicación, el entorno de comunicación, la disposición de los asientos, cómo hablar, etc. Algunas personas han escrito un libro sobre cómo realizar entrevistas de desempeño. Estos contenidos no son el tema central de hoy. Lo que quiero decir es que las entrevistas de desempeño no son efectivas y la mejora del desempeño es una charla vacía. Las empresas a menudo se quejan de que siguen apareciendo viejos problemas que no se pueden mejorar y que los planes de mejora del desempeño son en vano. El problema está relacionado en gran medida con los malos resultados de las entrevistas de desempeño. Una buena comunicación sobre el desempeño inspirará a los subordinados a reflexionar profundamente sobre sus propias deficiencias.** * También formularemos estrategias de mejora e incluso involucraremos a agencias externas de capacitación y consultoría.
8. Ignorar el grado de informatización empresarial y el uso de plataformas de red.
No existe un uso efectivo de los sistemas de información para la gestión del desempeño. Esto es común en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Las empresas tienen una base de gestión débil y la construcción cultural de la información está retrasada, y la mayoría de los indicadores se calculan manualmente y los formularios se completan y califican, lo cual es ineficiente, lleva mucho tiempo y contiene muchos errores. Si podemos utilizar OA, ERP, HER y otros software de sistemas de información y plataformas de red empresariales para llevar a cabo el establecimiento y ajuste de objetivos, la comunicación de retroalimentación del desempeño, el cálculo automático de indicadores de evaluación, la puntuación automática y el envío de aprobaciones, la eficiencia del trabajo y la precisión de los datos, también ya que la eficacia de la gestión del desempeño del sexo aumentará considerablemente.
9. Ignorar las reuniones periódicas de desempeño y llevar a cabo una comunicación, seguimiento y revisión eficaces.
A nivel de empresa, el jefe de cada departamento y superiores celebran reuniones periódicas de desempeño una vez al mes. Es muy necesario no solo es una oportunidad para que todos aumenten el entendimiento y el afecto mutuos, sino también una oportunidad única para que todos comprendan el funcionamiento de toda la empresa, porque el resumen y reflexión del desempeño de cada departamento casi incluye lo más importante y. contenido central del departamento; el más importante Sí, a través de reuniones de desempeño mensuales, permita que estos jefes de departamento relevantes que están estrechamente relacionados con el logro de sus objetivos de desempeño intercambien ideas sobre por qué los objetivos de desempeño no se completaron el mes pasado y cómo completarlos mejor el próximo mes. El efecto será mejor.
También es más necesario verificar y dar seguimiento a los acuerdos tomados en la reunión que sean claros, tengan tiempo de ejecución, personas responsables y contenido de trabajo específico debe ser responsable de ello, verifíquelo. tiempo y complete la verificación. No hay ¿Cuál es la razón por la cual no se completa cuando está tachado? ¿Cuándo se completará la extensión? En la próxima reunión, informe primero el estado de finalización. Aquellos que no hayan completado el trabajo se avergonzarán de retrasarlo la próxima vez.
10. Ignorar la conexión entre los resultados de desempeño y los incentivos espirituales
Para los resultados de la evaluación del desempeño, el vínculo más común y directo es con las bonificaciones por desempeño, pero vincularlo con los incentivos espirituales y los incentivos de honor es Poco. A menudo, los incentivos no materiales tienen un impacto de gran alcance y a largo plazo en una persona, e incluso pueden cambiar sus hábitos de pensamiento y comportamiento, mientras que las recompensas materiales generalmente no son duraderas. El aumento salarial es válido por tres meses, después de tres meses, no habrá efecto de incentivo. Sin embargo, si le otorga un título honorífico por su buen desempeño, bríndele la oportunidad de que el jefe cene con él y su familia, bríndele la oportunidad de estudiar en el extranjero y bríndele la oportunidad de tomar unas vacaciones pagadas. Quizás lo recuerde durante mucho tiempo, tal vez incluso toda la vida. Por lo tanto, el personal de recursos humanos, piense detenidamente en la planificación del mecanismo de incentivo espiritual de la empresa y no se centre únicamente en el sistema salarial.