Administrar formatos de análisis de casos

Pregunta 1 del análisis de caso

Cierta empresa constructora se ha convertido en una empresa constructora local líder y reconocida después de décadas de desarrollo. Al resumir la experiencia exitosa de las empresas, muchos gerentes pueden resumirla en el momento, la ubicación y las personas adecuadas, como el desarrollo sostenido de la economía nacional, las buenas relaciones con los gobiernos y bancos locales, los clientes habituales y la buena reputación formada durante décadas, y buena calidad de los empleados. Alentada por la prosperidad de los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, la empresa estableció su visión y misión de romper las fronteras geográficas y convertirse en una empresa constructora reconocida en China e incluso en el mundo. Cuando una empresa establece tal visión y misión y trabaja duro para lograrla, descubre que "el tiempo, la ubicación y las personas" que alguna vez fueron sus ventajas parecen haber desaparecido. Por ejemplo, no hace mucho, cuando una empresa constructora japonesa estaba negociando con la empresa, le pidió que le proporcionara una cotización para un proyecto en un plazo de dos días. Debido a que la empresa no tenía a nadie que supiera arquitectura y japonés, no pudo cotizar a tiempo. Fue una lástima que la empresa no lograra aprovechar el proyecto.

Por favor, analice el entorno interno y externo de la empresa y las medidas a tomar.

(1) El cielo, la tierra y las personas son una descripción general del entorno interno y externo de la empresa. De los casos se puede ver que el éxito pasado de la empresa se debió al momento, la ubicación y las personas adecuadas. Estos factores constituyen la ventaja competitiva de la empresa. Cuando la empresa se reposicionó como empresa de construcción en el país e incluso en el mundo, se puede ver en el caso que el gobierno, las relaciones bancarias, la región, los requisitos de calidad del personal, etc., han cambiado. , y las personas ya no son ventajas.

(2) Por lo tanto, la empresa debe comprender verdaderamente el entorno interno y externo, determinar la misión y la visión de la empresa y formular las medidas correspondientes en torno al cielo, la tierra y las personas. Las medidas específicas deberían centrarse en cultivar la competitividad central de la empresa: tener las habilidades para establecer redes y sistemas de comercio electrónico; ser capaz de lanzar rápidamente nuevos productos al mercado; mejores capacidades de servicio posventa para fabricar productos innovadores de alta calidad; capacidades para desarrollar características del producto; respuesta rápida a los cambios del mercado; sistema para cumplir con precisión y rapidez con los pedidos de los clientes; habilidades para integrar diversas tecnologías para crear nuevos productos;

Pregunta 2 del análisis de caso

Las empresas que producen artesanías tradicionales en un lugar determinado se desarrollaron y expandieron gradualmente con la política de apertura de China. El crecimiento medio de las ventas y las exportaciones en los últimos diez años ha superado el 15%. El número de empleados también ha aumentado de menos de 200 a más de 2.000. Las empresas todavía utilizan estructuras organizativas lineales similares a las del pasado. El director Wang, responsable de la empresa, está a cargo tanto de las ventas como de la producción y es un gestor integral. Algo sucedió recientemente en la empresa, lo que dejó al gerente de fábrica Wang perdido. En primer lugar, la producción se realiza básicamente por encargo y el director de la fábrica básicamente comunica las instrucciones de producción. Cuando las entregas son escasas, a menudo es el gerente de la fábrica quien toma la iniciativa y trabaja hasta medianoche con sus empleados. Aunque los productos se enviaron a tiempo, la calidad no estaba a la altura y los productos se devolvieron para obtener una compensación: en el pasado, la empresa tenía pocos reclutadores y el director Wang tenía la última palabra; Actualmente, cada año se contratan cerca de 50 estudiantes universitarios, lo que también implica la formación del personal. La vieja forma de hacer las cosas no funciona. En tercer lugar, en el pasado, el director de fábrica, Wang, siempre contrataba personas temporalmente para realizar logística y otros trabajos. Actualmente hay demasiado trabajo en esta área y no se puede hacer por el momento. En todos estos casos, los métodos de gestión que eran eficaces en el pasado han perdido su eficacia.

Por favor explique los problemas existentes en la empresa desde la perspectiva del trabajo organizativo y proponga medidas.

(1) A juzgar por la información aportada en el caso, resulta obvio que la empresa adopta una estructura organizativa lineal. Las ventajas de esta estructura organizativa son: Las ventajas de la estructura organizativa lineal: La estructura es relativamente simple y todos saben a quién deben informar y quién debe informarle a él. Responsabilidades y autoridades claras. Todo el mundo tiene un único supervisor directo, por lo que las decisiones se pueden tomar de forma más fácil y rápida. Desventajas: Sin embargo, en el caso de organizaciones grandes, el negocio es relativamente complejo y es difícil que una sola persona asuma todas las funciones de gestión.

(2) Obviamente, cuando la empresa se desarrolla a más de 2.000 personas, la estructura organizativa lineal restringe el desarrollo normal de la empresa. Al igual que el dilema que enfrentó el director Wang en el caso, poner a una persona a cargo de todo ya no es efectivo ni eficiente.

(3) Las empresas deben adoptar una estructura organizativa adecuada para el desarrollo empresarial, como una estructura organizativa lineal de empleados con división especializada del trabajo, y considerar la posibilidad de establecer un departamento de planificación de la producción, un departamento de recursos humanos y un departamento de logística. . De esta manera, se pueden aprovechar plenamente las ventajas de la estructura organizativa de personal de línea, es decir, los gerentes de línea en todos los niveles tienen agencias funcionales y personal correspondiente como personal y asistentes, por lo que el departamento se puede gestionar de manera efectiva para adaptarse a las complejas y Características meticulosas de la gestión moderna. Cada uno de los departamentos está bajo el mando unificado del personal de línea, de acuerdo con los requisitos del mando unificado y la estricta responsabilidad de las actividades organizativas modernas.

Pregunta 3 del análisis de caso

A medida que China se une a la OMC, las empresas enfrentan nuevas oportunidades y desafíos. Para adaptarse a la competencia nacional y extranjera y al desarrollo saludable a largo plazo de las empresas, las grandes empresas estatales se dan cuenta de que deben cambiar sus conceptos y acelerar el ritmo de establecimiento de un sistema empresarial moderno. trabajar duro para mejorar sus habilidades internas y mejorar su nivel de gestión. Y la formación es el primer paso. En el pasado, las empresas impartían mucha formación, pero básicamente contrataban a algunos expertos de renombre de forma temporal y adoptaban un método de formación en el que todos los empleados participaban en clases numerosas. Después de la formación, algunas personas la encontraron útil en el trabajo, mientras que otras la encontraron inútil y no aprendieron lo que querían aprender. Otros informaron que el método de formación era demasiado simple y no se combinaba con el trabajo real.

Si eres el subdirector general encargado de la gestión de recursos humanos, ¿cómo debes gestionar la formación de la empresa?

(1) Aunque las empresas son conscientes de la importancia de la formación como guía. Sin embargo, como muestran los casos, todavía existen muchos problemas en la formación, como contenidos y métodos monótonos, un control insuficiente del proceso de formación y una evaluación insuficiente de los efectos de la formación. Para garantizar la eficacia de la formación, debemos considerar los siguientes aspectos.

(2) En respuesta a los problemas existentes en el caso, se deben tomar las siguientes medidas: en primer lugar, gestionar bien el trabajo de formación; en segundo lugar, garantizar la diversidad del contenido de la formación; El contenido de la formación debe incluir educación política e ideológica, conocimientos y gestión profesionales; en tercer lugar, adoptar una variedad de métodos de formación, incluida la formación teórica sistemática, la rotación de puestos y las visitas.

(3) En resumen, durante el proceso de formación, generalmente se deben abordar las siguientes cuestiones: la formación debe combinarse con los objetivos corporativos; los directivos superiores deben apoyar y participar en el trabajo de formación; seleccionar y formar buenos profesores; formación El contenido debe ser específico; el método de formación debe combinar los objetos de la formación y el contenido de la formación debe combinarse con la teoría y la práctica;

Pregunta 4 del análisis de caso

Lea la siguiente conversación:

Jefe estadounidense: ¿Cuánto tiempo llevará completar este informe?

Empleado griego: No sé cuánto tiempo llevará completar este informe.

Jefe americano: Usted es la persona más cualificada para proponer límites de tiempo.

Empleados griegos: diez días.

Jefe americano: ¿Está de acuerdo en completar este informe en un plazo de 15 días?

Empleado griego: No hay sonido. (Creo que es una orden)

15 días después,

Jefe estadounidense: ¿Dónde está su informe?

Empleado griego: Mañana estará terminado. En realidad, se necesitan 30 días para completarse. )

Jefe estadounidense: Acepta completar el informe hoy.

Al día siguiente, los empleados griegos presentaron sus dimisiones.

Por favor, analice la conversación entre el jefe estadounidense y el empleado griego desde una perspectiva comunicativa, explique las razones por las que el empleado griego renunció y haga sugerencias.

(1) En el proceso de comunicación entre personas, existen ciertas particularidades, es decir, debido a diferencias en las opiniones políticas, estatus económico, edad, experiencia, religión, hábitos, etc., de las personas en la comunicación. En el proceso, habrá diferentes explicaciones y atribuciones a un mismo asunto o conversación.

(2) En la conversación del caso, cuando el jefe estadounidense preguntó a los griegos sobre el tiempo para completar el informe, en realidad estaba solicitando la opinión de los empleados griegos (esto está relacionado con los hábitos tradicionales de la gestión estadounidense), pero no es que los empleados griegos no sepan cuánto tiempo llevará completar el informe, simplemente quieren que el jefe estadounidense dé órdenes (los empleados griegos están acostumbrados a una gestión al estilo mando). Después de 15 días, el jefe americano tiene que presentarse (para cumplir su promesa), mientras que los empleados griegos han hecho todo lo posible para completar los 30 días de trabajo en 16 días (y no ven ningún problema en retrasarse). Los empleados griegos pensaron que su jefe estadounidense buscaba problemas y tuvieron que dimitir.

(3) Por lo tanto, es necesario comprender y dominar las diferencias individuales y su impacto en el proceso de comunicación para garantizar la eficacia de la comunicación. Como solemos decir, la empatía y ponerse en el lugar del otro es el único medio de comunicación eficaz.

Pregunta de análisis de caso 5

El jefe de una empresa privada se sintió muy inspirado después de aprender la teoría de la motivación relevante y comenzó a ponerla en práctica. Les dio a sus subordinados más trabajo y responsabilidad, motivándolos con elogios y sentido común. Como resultado, no sólo el entusiasmo de los empleados no mejoró, sino que estaban muy insatisfechos con las acciones del jefe, pensando que estaba usando trucos para explotar a los empleados.

Por favor, analice las razones del fracaso del enfoque de su jefe basándose en la teoría de la motivación y otros factores y haga sugerencias.

(1) A partir de la teoría de la jerarquía de Maslow, sabemos que las necesidades humanas son jerárquicas, es decir, necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estatus y respeto, y necesidades de autorrealización.

Maslow cree que sólo cuando se satisfagan las necesidades de nivel inferior, existirán necesidades de nivel superior. Las necesidades dominantes determinan el comportamiento humano.

En el caso (2), el jefe de la empresa privada puede haber ignorado las necesidades de nivel inferior de los empleados, como las necesidades fisiológicas y de seguridad, y es probable que estas necesidades sean las necesidades dominantes de los empleados. La falta de prescripción del medicamento adecuado provocó el fracaso de la práctica de motivación del jefe en esta empresa privada.

(3) Para que los incentivos sean efectivos, es necesario comprender las necesidades reales de los empleados y satisfacerlas. Durante el proceso de implementación, debemos adherirnos al principio de los intereses materiales, crear condiciones de incentivos de acuerdo con el mecanismo y combinar los intereses materiales con el estímulo espiritual.

Pregunta 6 del análisis de caso

El sistema de evaluación adoptado por la Fuerza Aérea de los EE. UU. es un representante típico de la evaluación del desempeño de muchas organizaciones de asuntos públicos en los Estados Unidos. Este sistema de evaluación requiere que el supervisor inmediato de cada oficial por debajo del general realice un informe escrito anual para cada oficial. El formato del informe de evaluación está diseñado para que sea uniforme y aplicable a diferentes servicios y niveles. El formulario deja poco margen para que los evaluadores resuman el desempeño de cada oficial en términos sucintos. A mediados de la década de 1970, este sistema de evaluación fue ampliamente criticado porque carecía de definiciones profesionales de las asignaciones de los empleados, lo que daba como resultado evaluaciones subjetivas e irrazonables. Por ejemplo, este método es de poca utilidad cuando se evalúan las capacidades de liderazgo del personal.

La evaluación dio lugar a la revisión del sistema de evaluación. Cada unidad tiene un ratio de evaluación del desempeño rígidamente definido y los procedimientos de evaluación también han sido modificados. Cada funcionario debe someterse a la misma evaluación por parte de su supervisor principal, otro evaluador y un auditor.

Preguntas:

(1) ¿Cuáles son los problemas con el sistema de evaluación de este caso utilizando métodos de gestión y administrativos?

La esencia del método administrativo es la gestión a través de puestos y cargos en la organización administrativa. Pone un fuerte énfasis en la responsabilidad, la autoridad y la posición más que en las habilidades o privilegios individuales. El sistema de evaluación de la Fuerza Aérea de EE. UU. enfatiza la evaluación de los superiores directos. El público no participa directamente en la evaluación, lo que afecta en cierta medida los resultados de la evaluación. Por lo tanto, este sistema de evaluación fue ampliamente criticado a mediados de los años 1970.

(2) ¿Puedes sugerirles un mejor método de evaluación?

En mi opinión, al evaluar el desempeño de los empleados, se debe prestar atención a:

A. El método de participación masiva, es decir, aumentar la transparencia de la evaluación del desempeño;

B. El método de autoevaluación puede reducir las diferencias en los resultados de la evaluación;

c. Combinar la evaluación cuantitativa con la evaluación cualitativa para determinar el desempeño de la persona evaluada;

D. Es necesario observar el desempeño de hoy. Los resultados también dependen del desempeño de ayer y de un análisis y estudio exhaustivo.

Pregunta 7 del análisis de caso

En la década de 1980, Lee Iacocca se hizo famoso por rescatar a Chrysler, uno de los gigantes automotrices estadounidenses que estaba al borde de la bancarrota. Hoy, Chrysler enfrenta otro desafío: sobrevivir a la competencia recalentada de la industria automotriz mundial y al exceso de capacidad proyectado. Para sobrevivir a esta crisis y volver a competir con éxito, Chrysler primero debe resolver los siguientes problemas:

Primero, el exceso de capacidad en la industria automotriz mundial significa que todos los fabricantes de automóviles harán todo lo posible para mantener o aumentar su participación de mercado. Las empresas automotrices estadounidenses necesitan aumentar la inversión para mejorar la eficiencia, y las empresas automotrices japonesas también continúan construyendo fábricas en Estados Unidos. Los fabricantes europeos y coreanos también quieren aumentar su cuota de mercado en Estados Unidos. Iacocca reconoció la necesidad de reducir los precios de algunos modelos, por lo que utilizó descuentos y otros incentivos para atraer a los consumidores a las salas de exposición de Chrysler. Sin embargo, Iacocca y Chrysler también creen que el precio es la única manera de conseguir más compradores. Pero a la larga, este no es el mejor enfoque. El segundo problema que debe resolver Chrysler es mejorar la calidad y el rendimiento de los automóviles que produce. Iacocca admitió que no sería una buena idea centrarse demasiado en el marketing y las finanzas y dejar el desarrollo de productos a otros fabricantes. La gente también se da cuenta de que debemos prestar atención a brindar un servicio posventa de alta calidad a los consumidores. La tercera emisión de Iacocca combina las acciones de American Motors Corporation (AMC) y Chrysler. La fusión de las empresas automovilísticas estadounidenses significa que Chrysler despedirá a muchos empleados, tanto manuales como administrativos. Las actitudes de los empleados restantes ante los despidos oscilaron entre el enfado y la preocupación, lo que ejerció una tremenda presión sobre la dirección de Chrysler: era difícil trabajar estrechamente con los trabajadores y la dirección, evitar disturbios y garantizar la calidad de los vehículos y la productividad laboral.

Para sobrevivir, Chrysler reconoció que los gerentes de todos los niveles y los empleados de los departamentos de diseño, marketing, ingeniería y producción debían trabajar juntos como un equipo para desarrollar y fabricar productos de alta calidad que satisfagan las necesidades de los consumidores.

El futuro de Chrysler también se basa en mejorar la eficiencia. Hoy, Chrysler sigue enfocado en reducir costos, mejorar la calidad y la velocidad del desarrollo de productos a través del trabajo en equipo y desarrollar mejores relaciones con proveedores y consumidores. En otros lugares, Iacocca solicita a los proveedores sugerencias para reducir costos; ha recibido miles de ellas. Iacocca dijo que la clave para reducir costos es "conseguir que los 65.438+0.000 empleados hablen sobre la reducción de costos".

Iacocca ahora se ha jubilado como presidente de Chrysler Corporation. Algunos analistas empiezan a prever tiempos difíciles para Chrysler. Pero un ejecutivo actual dijo que Chrysler tiene una gran ventaja: ha pasado por crisis antes y las ha sobrevivido, por lo que Chrysler puede aprender lecciones valiosas del pasado.

Preguntas:

(1) ¿Cómo utilizar métodos de gestión contemporáneos para resolver los problemas que enfrenta Chrysler?

A Iacocca se le ocurrieron cuatro soluciones al problema, básicamente formas de tratar los dolores de cabeza y los dolores de pies. En la actualidad, el dilema a resolver es que los usuarios son lo primero, y el punto de partida para el desarrollo empresarial es generalmente la necesidad de que las empresas tengan un nuevo concepto de responsabilidad social para llevar a cabo actividades comerciales e introducir continuamente; productos de alta tecnología para el mercado de suministro; claramente sirven a la gente. Las fusiones corporativas sin propósito no son la mejor política. Según la demanda del mercado, existen grandes empresas y pequeñas y medianas empresas.

(2) ¿Cómo utilizar la gestión de emergencias para resolver los problemas de Chrysler?

La idea de la gestión de contingencias es que, bajo la condición de que el entorno objetivo cambie constantemente, el comportamiento empresarial de la empresa debe adaptarse a esta necesidad y proponer constantemente nuevas medidas. Según la situación de Chrysler, primero debe utilizar varias medidas para hacer frente a la acumulación de automóviles, que es una forma importante de recaudar fondos; producir automóviles nuevos mejorados para abastecer el mercado y esforzarse por lograr un alto rendimiento del capital; y mejorar el entusiasmo de los empleados. Entre ellos, la disposición de los empleados excedentes debería seguir el ejemplo de las empresas japonesas, con menos despidos, pero para dar cabida a más empleados a través del desarrollo económico.

(3)¿Qué debería hacer Chrysler hoy?

Chrysler hoy debe dominar las condiciones de la creación de redes, el conocimiento y la informatización, obtener plenamente todo tipo de información y desarrollar su propio negocio. Las "tres modernizaciones" se complementan y son indispensables. Esto requiere que Chrysler atraiga más talentos útiles y fortalezca la fuerza del grupo tecnológico propietario, lo que es una garantía para la expansión económica. También debemos tener el concepto de desarrollo sostenible, tener diversos recursos y hacer un buen uso de diversos recursos. Finalmente, se utilizan varios métodos para desarrollar la economía según sea necesario.

Pregunta 8 del análisis de caso

Lundy Automobile Distribution Company es una empresa recién establecida con múltiples puntos de venta.

Cuando se fundó la empresa, para reflejar una gestión democrática, estableció una serie de sistemas de responsabilidad y sus operaciones fueron relativamente fluidas. Con el tiempo, los empleados suelen culparse unos a otros, pero cuando se trata de estos asuntos, no está claro quién debe asumir la responsabilidad, por lo que algunas cosas quedan sin resolver. Para promover la gestión democrática, la empresa se esfuerza por involucrar a los subordinados en algunas decisiones importantes. Introdujeron un sistema de grupos de alto nivel, seleccionando a 1 no gerente y 5 personas de cada departamento de ventas. Los ejecutivos de la empresa se reúnen con ellos una vez al mes para discutir soluciones a diversos problemas y estrategias de implementación. A pesar de ello, el entusiasmo de la gente no se ha movilizado plenamente.

Después de dos años de funcionamiento, los ingresos operativos de la empresa han aumentado hasta cierto punto, pero el beneficio antes de impuestos de la empresa no ha crecido rápidamente. En el segundo año, solo aumentó un 1,8% en comparación con el año anterior. primer año. Esto causó gran angustia al supervisor.

Problemas:

(1) La empresa ha establecido un sistema de responsabilidad, pero las responsabilidades no están claras. Por favor analice las razones.

El principio de responsabilidad incluye aclarar las responsabilidades de todos; el diseño del trabajo y la delegación de autoridad deben ser razonables; las recompensas y los castigos deben ser claros, justos y oportunos. Aunque Lundy Company ha formulado un sistema de responsabilidad, es posible que no sea exhaustivo a la hora de aclarar las responsabilidades de cada persona, el diseño del trabajo y la delegación de autoridad, lo que da como resultado responsabilidades poco claras y un reparto mutuo de culpas.

(2) Desde la perspectiva del análisis humanista de la gestión, ¿cómo movilizar el entusiasmo de los empleados?

Para movilizar el entusiasmo de los empleados, es muy importante implementar el principio de orientación a las personas. Lundy Company pidió a sus cinco miembros del personal no directivo que participaran en la reunión para discutir el problema, pero no movilizó el entusiasmo de todos. Como resultado, después de dos años de funcionamiento, el beneficio antes de impuestos no aumentó mucho. Esto debe tenerse en cuenta.

(3) Analice brevemente las razones del lento crecimiento de los beneficios económicos de la empresa.

Las razones principales son: a. El entusiasmo de las personas no está plenamente movilizado; b. Las recompensas y los castigos deben ser claros, justos y oportunos, para que los empleados puedan trabajar con seriedad y diligencia; no es ideal y el manejo de las cosas no funcionó bien.

Pregunta 9 del análisis de caso

Una ciudad en el norte de Jiangsu es una de las ciudades más pobres de Jiangsu. Solo hay unas pocas empresas de alta tecnología en esta ciudad, y la Compañía de Innovación en Ciencia y Tecnología es una de ellas. Solía ​​ser una empresa de propiedad estatal que producía principalmente transformadores. Pero fue mal gestionada y sufrió graves pérdidas. Para acelerar el desarrollo económico, el gobierno municipal decidió permitir que los empresarios privados compraran los derechos de propiedad de las empresas de ciencia y tecnología a precios relativamente bajos y establecieran sociedades anónimas. La condición de la compra es retener a más de 100 trabajadores de los 400 trabajadores originales. Pilgrim es un emprendedor muy inteligente y capaz con buenas cualidades. Tiene un alto nivel educativo y trabaja en el distrito. Tras aceptarlo, llevó a cabo dos reformas: una fue aumentar la proporción de inversión en desarrollo tecnológico; la otra fue aumentar la proporción de gastos de ventas; El primero aumentó del 1% al 5% y el segundo aumentó del 3% al 12%. Ambas medidas promueven efectivamente las operaciones comerciales. Una parte considerable de estas altas tarifas de ventas las entrega el personal de ventas de productos como sobornos o obsequios al personal relevante para abrir el mercado. Xiangke cree que aunque la cuota de mercado de los productos de la empresa no es la más alta del sector, las perspectivas son muy optimistas. Además, en el segundo año después de la reestructuración, despidió a algunos trabajadores que había dejado la empresa original. Se estima que un número considerable de los más de 100 trabajadores retenidos serán despedidos en poco tiempo.

Los peregrinos creen que están atrapados en un dilema entre la economía y la moral, el desarrollo de la propia empresa y el cumplimiento de las responsabilidades sociales. En primer lugar, como empresa de ventanas local, su desarrollo definitivamente promoverá el desarrollo de la economía regional. Sin embargo, el aumento de los costos de ventas generará algunos fenómenos poco éticos en las operaciones comerciales y generará competencia desleal. En segundo lugar, cuando compró los derechos de propiedad a bajo precio, prometió hacerse cargo de más de 100 trabajadores. La práctica ha demostrado que a muchos de ellos les resulta difícil cumplir con sus requisitos de gestión. Entonces, o gastas mucho dinero en capacitar a estos trabajadores o los despides. Hacerlo, por un lado, no cumplirá las promesas hechas durante la reestructuración y, por otro, causará nuevos problemas sociales. Para el desarrollo de esta empresa, los peregrinos eligieron este último.

Preguntas:

(1) En su opinión, ¿cómo deberían elegir los operadores ante este dilema?

A corto plazo, es eficaz promocionar productos aumentando los costos de ventas para Tang Ke, pero a largo plazo, definitivamente caerá en la confusión entre economía y ética, autodesarrollo y responsabilidad social. Los encuestados pueden hablar sobre su propia comprensión de cómo elegir.

(2) ¿Es posible matar dos pájaros de un tiro? Si no, ¿dónde debería centrarse la solución del problema?

¿Es posible matar dos pájaros de un tiro? Hay que decir que sí. Al igual que la reforma actual de las empresas estatales, también habrá despidos en las empresas. Esta es una realidad inevitable. La cuestión es cómo resolver las dificultades, y las prácticas de las empresas japonesas pueden servir como referencia. Por lo tanto, las formas de resolver las dificultades son: a. Tratar de disponer de empleados excedentes y no empujarlos a la sociedad; b. Aumentar la inversión en tecnología de productos y aumentar el valor de mercado de los productos; hacer un buen uso de los recursos.

Pregunta 10 del análisis de caso

Watson Group es la empresa bancaria más grande de Estados Unidos, con 3300 sucursales. El Grupo está considerado líder en banca innovadora y cuenta con un equipo de liderazgo eficaz. A lo largo de la década de 1980, la institución bancaria fue rentable casi todos los años. Aunque Watson Group tiene sólidas capacidades y buenas capacidades de gestión en la industria financiera, recientemente se ha visto afectado por la crisis bancaria mundial: un número récord de bancos han quebrado uno tras otro. Watson Group ha tenido problemas en tres áreas en particular: mal desempeño en el comercio de deuda gubernamental de Estados Unidos, problemas en la rama londinense de la empresa y la incapacidad del banco de inversión para ampliar sus poderes.

La dirección del Grupo Watson anunció recientemente que planea seguir los pasos de muchas otras empresas estadounidenses y reducir su escala económica. La empresa no ha tenido dificultades financieras recientemente, pero espera evitar problemas futuros actuando de forma proactiva. Como parte de las medidas de austeridad, la empresa decidió despedir a 2.000 empleados. Como era de esperar, los empleados de la empresa reaccionaron violentamente y dos empleados se suicidaron. El aumento del estrés ha provocado un aumento significativo de los accidentes y errores en el lugar de trabajo.

Watson Group es consciente de los problemas que acompañan a la austeridad y ha tomado medidas para ayudar a los empleados a afrontar la incertidumbre, con buenos resultados.

Preguntas:

(1) ¿Cómo responde Watson Group a los cambios ambientales?

Dado que Watson Group enfrenta problemas en tres áreas del medio ambiente, es inevitable que las empresas reduzcan su escala económica y reduzcan el número de empleados. En particular, Watson Group no atraviesa dificultades financieras. Debido al desarrollo de la ciencia y la tecnología, es posible que sea necesario mejorar el proceso de producción de la empresa, lo que también conducirá a la reducción de empleados. Por tanto, estas prácticas de Watsons Group son normales y es importante ayudar a los empleados a afrontar las incertidumbres que enfrentan. Los puntos clave del pensamiento gerencial tradicional chino son de importancia de referencia para abordar estos temas.

(2) ¿Cómo aborda Watson Group estos problemas internamente?

Watson Group debería tener un pensamiento innovador al abordar estos temas internamente. Por ejemplo, el conocimiento y los empleados con conocimientos son más importantes que los recursos naturales como la tierra y el capital; el humanismo debe ser la ideología rectora; los empleados con conocimientos obtendrán derechos de reclamación residuales de la empresa y darán importancia al uso de la propiedad intelectual y los activos intangibles; esfuerzos para fortalecer la diferenciación Centrarse en las competencias básicas de otras empresas y abandonar los negocios no esenciales; reemplazar la maximización de ganancias con el desarrollo sostenible; reemplazar la participación de mercado con el valor de mercado de la empresa; las empresas virtuales están reemplazando a las empresas físicas tradicionales, etc. , son solo para referencia.