Cómo los gerentes pueden centrarse en los empleados
Las partes interesadas se refieren a individuos o grupos asociados con una organización y se pueden dividir en partes interesadas directas y partes interesadas extendidas. El primero incluye inversores, clientes y empleados individuales e institucionales. Estos últimos incluyen proveedores, socios de alianzas, asociaciones industriales, comunidades locales, asociaciones de consumidores, ONG, medios de comunicación, reguladores gubernamentales, competidores, directores externos y el público. Existe una influencia e interacción mutuas entre el comportamiento corporativo y las partes interesadas, y entre las partes interesadas. Además, las partes interesadas corporativas son un concepto que continúa cambiando y desarrollándose con el tiempo.
La gran mayoría de empresas todavía gestionan grupos de partes interesadas de forma descentralizada. Es necesario que veamos sistemáticamente y utilicemos eficazmente las interacciones y las influencias mutuas entre los grupos de partes interesadas desde una perspectiva más elevada. Esto requiere un modelo integral que explique cómo las partes interesadas encajan en la organización. La estructura y las relaciones habituales se muestran en la Figura 2. El modelo proporciona un marco preliminar para analizar los grupos de partes interesadas desde la perspectiva de la cadena de valor de una empresa y su desempeño financiero final. A partir de este modelo, podemos saber que los valores fundamentales o principios básicos y la filosofía de liderazgo de una empresa pueden crear una cultura que domine las operaciones y los procesos internos de la empresa; estas prácticas y procesos no solo afectan las percepciones de los empleados, sino que también afectan a los clientes y; otras partes interesadas El concepto; el comportamiento de los empleados afecta directamente a los clientes y otras partes interesadas con las que entran en contacto; la productividad de los empleados, la tasa de repetición de compras de los clientes y el comportamiento de otras partes interesadas están directamente relacionados con el éxito de la empresa.
La gestión integral de partes interesadas incluye la gestión integral de partes interesadas directas y partes interesadas extendidas. Las empresas suelen anteponer los intereses y necesidades de sus empleados a los de sus clientes. Sin embargo, es extremadamente importante construir relaciones con las partes interesadas desde adentro hacia afuera. Los gerentes primero deben construir el propio "capital humano" de la empresa para que pueda alcanzar los demás objetivos de la empresa. Como se muestra en la cadena de ganancias de Sears (Figura 3), la cooperación y el apoyo con clientes, proveedores y otras partes interesadas externas comienza con los empleados y socios internos. Los empleados son el punto de partida para todas las demás partes interesadas. El desarrollo exitoso de una gestión integral de las partes interesadas comienza con los empleados de la empresa, y la clave del éxito reside en los empleados de la empresa. Por tanto, el concepto de empleado debe ser el concepto más importante de la empresa.
Pedro. Drucker acuñó el término "trabajador del conocimiento" en 1959, prediciendo una revolución que se alejaría de los talleres de producción industrial que ya conocemos. Los secretos tradicionales del éxito: uso racional de los recursos, cuota de mercado dominante y otros factores ya no son válidos. Esto ilustra la importancia de los empleados desde otra perspectiva. ①
El repunte del valor de los empleados se reflejará más plenamente en el futuro próximo. Harris (1998) señaló en una encuesta entre directores ejecutivos de grandes empresas estadounidenses (con activos de 6.543,8 mil millones de dólares o más) que tres cuartas partes de los directores ejecutivos predijeron que en un futuro próximo los empleados se convertirán en partes interesadas más importantes que antes, y sólo 4 El porcentaje de directores ejecutivos cree que los empleados ya no serán importantes. ②
En tercer lugar, cómo lograr "centrado en el empleado"
En comparación con el anterior "centrado en el producto/calidad", "centrado en las ventas" y "centrado en el cliente" En comparación con Otros conceptos de gestión, las empresas modernas deben prestar especial atención a sus empleados internos, establecer e implementar el concepto de gestión "centrado en los empleados" como su filosofía de liderazgo y valores básicos, y utilizar estas culturas, prácticas y procesos para influir en los conceptos y el comportamiento de los empleados. influyendo así en las percepciones y comportamientos de los clientes y otras partes interesadas. Para ello, las empresas deben prestar atención a los siguientes aspectos:
1. Las empresas no deben reorganizarse y despedir empleados fácilmente.
La reestructuración corporativa, los despidos y los planes de reducción de costos impactan las vidas de muchas personas y las relaciones con los empleados, haciendo que incluso los objetivos a corto plazo sean difíciles de alcanzar. Terrence E. Deal y A 11An A. Kenne Ky (1999) señalaron: "entre el 50% y el 75% de los planes de reestructuración no logran alcanzar los objetivos financieros esperados, o incluso no logran mejorar efectivamente el desempeño". El propio James Champy, uno de los fundadores de la teoría de la reestructuración, admitió que la mayoría de los proyectos de reestructuración estudiados por su empresa consultora no lograron sus objetivos financieros (E. Deal y A. Kemedy, 1999). Goetz y Baptista sostienen que el grado de crecimiento de las ganancias logrado mediante la reducción de costos generalmente no es tan alto como el logrado mediante otras estrategias.
En Fortune 1988-1993, todas las empresas rentables y en crecimiento lograron un crecimiento sostenido de sus ganancias en sus primeros años, y sólo el 7% de estas empresas lograron un crecimiento de sus ganancias mediante la reducción de costos.
Especialmente en Estados Unidos, pocas cosas son más desafiantes que encontrar empleados altamente calificados y trabajar para retenerlos. La tasa de rotación permanente de Estados Unidos (excluyendo despidos, despidos masivos y despidos temporales) es del 14,4%, con la rotación de empleados en su nivel más alto en 20 años. Según un artículo de julio de 2000 de la revista The Economist sobre la tasa de rotación de empleados en los Estados Unidos, muchos analistas estimaron que la pérdida por rotación de empleados fue de 65.438 + 0,5 veces los salarios de los empleados. Quizás la gente nunca crea que sería tan alto, pero tenemos que considerar todas las pérdidas, incluido no sólo el costo de contratar nuevos empleados, sino también la pérdida de capacitación, productividad y otras pérdidas potenciales.
Otra pérdida invisible causada por los despidos es que daña la estabilidad de la organización desde la perspectiva de la vitalidad laboral y la moral de los empleados. No importa cuán eficientemente se diseñe un plan de reestructuración, los empleados que permanecen en la empresa generalmente tienen más trabajo que hacer. Además, muchos empleados han perdido mentores y amigos cercanos. Además, después de que los empleados que han trabajado en la empresa durante mucho tiempo sean despedidos, la empresa perderá las mejores relaciones de comunicación con los empleados y los mejores valores culturales organizacionales. De repente, la empresa perderá más personas que hereden sus valores culturales corporativos, lo que provocará el largo plazo. -Término de la cultura corporativa establecida para ser destruida. Cuando una empresa decide despedir empleados, es casi imposible despedir a una cierta proporción de empleados mientras se les hace pensar que los valores de la empresa no tienen importancia práctica y mantener a los empleados coherentes con los valores fundamentales de la empresa.
2. Realizar encuestas frecuentes a los empleados.
Dada la importancia de los empleados para la organización, las empresas deben intentar comprender qué les importa a los empleados, especialmente lo relacionado con el trabajo, y realizar un trabajo relevante basado en esta y otra información de retroalimentación para ganarse el apoyo y la lealtad de los empleados. empleados, guían el espíritu innovador de los empleados, que también es el más propicio para atraer y retener empleados. Por lo tanto, las empresas deben realizar encuestas a los empleados con frecuencia, tratar de buscar el diálogo con los empleados, comprender la evaluación de la empresa por parte de los empleados y esforzarse por recopilar la siguiente información sobre las expectativas de los empleados: (1) Equidad en el trabajo: políticas de la empresa, compensación, control del desempeño. y contratación Equidad; (2) Aprendizaje organizacional: la capacidad de la organización para innovar, educar y adaptarse a los cambios del mercado; (3) Comunicación: el flujo de información necesaria y su transparencia (4) Resiliencia y cuidado: cómo la empresa apoya a la empresa; ¿Flexibilidad de las disposiciones laborales y de las necesidades de los empleados? ¿Equilibrio entre la vida personal y laboral? (5) Centro de atención al cliente: conceptos relevantes de los empleados y la urgencia y atención para atender a los clientes y brindarles valor (6) Confianza y autorización: confidencialidad, responsabilidad, toma de decisiones, participación grupal; (7) Eficacia/claridad de la gestión; : Estrategias de dirección y comunicación claras y efectivas; (8) Satisfacción laboral: idoneidad del apoyo, idoneidad del rol que se está desempeñando y si se siente valioso (F. Wallker y W. Marr, 2001).
3. Tratar a los empleados de manera justa, fortalecer la construcción de la cultura corporativa y promover la comunicación e integración de los valores corporativos.
La cohesión corporativa comienza con el sentimiento de los empleados como en casa, lo que representa la forma en que la empresa trata a sus empleados. Se puede encontrar evidencia de que los empleados son sensibles a este tema en un estudio de 1999 sobre las percepciones de los mensajes de Walker sobre la cohesión de los empleados en los Estados Unidos. El “trato injusto de los empleados por parte de la gerencia” fue el incidente de “violación ética” más común, citado con más frecuencia que el acoso sexual, las denuncias falsas y otras conductas potencialmente poco éticas. ④
La cultura organizacional no sólo puede cambiar el comportamiento de los empleados, sino también afectar sutilmente sus valores personales. Los valores de una empresa excelente no sólo pueden guiar la cooperación entre los empleados, sino también motivarlos a desarrollarse en esta dirección. Los hechos han demostrado que muchos empleados pueden mejorar su calidad y cumplir con los estándares exigidos por la ética corporativa. El Centro Americano de Recursos de Ética realizó una encuesta Entre una muestra de 4.000 encuestados, casi la mitad creía que la formación profesional de los empleados puede mejorar el nivel ético de las empresas. El 13% de los encuestados cree que la ética corporativa impulsa y mejora el nivel moral personal de los empleados. Si los valores de los empleados son básicamente coherentes con los de la empresa y se integran en el entorno laboral, las perspectivas de desarrollo de la empresa serán inconmensurables. Para que los empleados acepten los valores leales a la empresa, las empresas deben tratar a los empleados de manera justa y lograr la comunicación e integración de los valores corporativos. En este sentido, es muy importante tomar medidas efectivas para fortalecer aún más la cultura corporativa y la construcción relacionada, pero el trabajo real de muchas empresas aún está lejos de estar en marcha.
4. Centrarse en mejorar los salarios, los beneficios, las condiciones laborales y los acuerdos preferenciales flexibles y convenientes de los empleados.
Beneficios, salarios, etc. es una cuestión clave para los empleados. Estos también son factores clave a considerar para los empleados que están considerando cambiar de trabajo o buscar trabajo. Además de centrarse en la mejora de los salarios, beneficios y condiciones laborales de los empleados en el sentido tradicional, las empresas también deben implementar otros acuerdos preferenciales flexibles y convenientes a medida que cambian los tiempos.
Cuando Robert Levering y Milton Moshutz publicaron por primera vez su lista de las "100 mejores empresas para trabajar" en 1984, sólo una empresa ofrecía atención diurna en el hogar. Según una lista que figura en el informe 5438+octubre de junio de 2000 de la revista Fortune, 29 de cada 100 empresas ofrecen actualmente servicios de guardería. En 1984, sólo dos empresas, FedEx y Northwestern Life, ofrecían a sus empleados horarios de trabajo flexibles; en la actualidad, 70 empresas lo hacen. Los siguientes son otros acuerdos preferenciales para los empleados de las 100 empresas principales: (1) 53 empresas ofrecen cursos universitarios en el lugar de trabajo; 91 empresas ofrecen subsidios de matrícula, de las cuales 24 ofrecen subvenciones de matrícula de más de 4.000 dólares estadounidenses al año. (2) 45 empresas han reducido su jornada laboral de verano. (3) Hay 72 empresas que implementan planes de opciones sobre acciones para empleados. (4) 87 empresas han establecido puestos de trabajo a distancia. (5) 89 empresas han reducido la jornada laboral semanal (Robert Levring y Milton Moskowitz, 2000).
5. El análisis del "impacto en los empleados" es una parte importante de la toma de decisiones estratégicas.
La toma de decisiones estratégicas es un factor clave relacionado con la supervivencia y el desarrollo de las empresas. Como parte importante y uno de los pasos clave en la toma de decisiones estratégicas corporativas, la implementación efectiva del análisis "centrado en los empleados" es un vínculo importante. Un análisis del "impacto en los empleados" puede proporcionar a las empresas las herramientas para sopesar varios factores y tomar decisiones. El análisis del "impacto en los empleados" se puede realizar en el siguiente orden: Analizar las posibles ventajas y desventajas de cada plan de acción para los empleados Estudiar los derechos y responsabilidades de los empleados Considerar las consecuencias a corto y largo plazo del plan de acción específico; plan a desarrollar; Tomar la decisión y juicio final.
Ha comenzado una revolución que valora el papel de las partes interesadas y establecer un concepto de gestión "centrado en los empleados" se ha convertido en una exigencia de los tiempos. Las empresas que sigan apegándose a los conceptos tradicionales se irán quedando atrás gradualmente. Las empresas ventajosas y las empresas líderes en este campo obtendrán la lealtad y el apoyo de los empleados y otras partes interesadas, lo que mejorará en gran medida la competitividad de las empresas y logrará el desarrollo saludable y a largo plazo de la sociedad moderna; por el contrario, serán eliminadas gradualmente; por el pueblo y la sociedad.