En comparación con la gestión tradicional de recursos humanos, la solución orientada al cliente a los problemas de gestión de recursos humanos es un cambio fundamental. La visión tradicional es que las actividades exitosas de gestión de recursos humanos pueden atraer, desarrollar y retener empleados excelentes a través de la selección de personal, la gestión salarial, la evaluación del desempeño y el desarrollo de la capacitación. Estos empleados permiten a las empresas obtener ventajas competitivas a largo plazo y aumentar sus ganancias al proporcionar productos y servicios de alta calidad, trabajar de manera eficiente, responder rápidamente a las demandas del mercado y crear productos y modelos operativos comerciales únicos. A primera vista, los departamentos de marketing, producción, investigación y desarrollo y otros departamentos de una empresa son los principales órganos en la implementación de ideas comerciales orientadas al mercado, mientras que el departamento de recursos humanos tiene poco que ver con ellos. Sin embargo, ¿ha demostrado su valor el modelo de gestión de recursos humanos orientado al cliente desde la perspectiva de implementar la orientación al cliente? La gestión de recursos humanos puede mejorar la ventaja competitiva y el desempeño comercial de las empresas al centrarse, mantener y desarrollar a los consumidores y clientes. 1. El modelo tradicional de funciones de recursos humanos y la connotación de orientación al cliente El modelo tradicional de funciones de recursos humanos está orientado al producto, lo que significa centrarse en la gestión funcional. Su modelo organizativo se basa en el contenido del trabajo y se divide en departamentos de contratación, formación, salarios y otros. La orientación al cliente consiste en reexaminar las funciones de la gestión de recursos humanos desde la perspectiva de los clientes corporativos y reafirmar sus responsabilidades y roles. Teóricamente, los clientes de la función de recursos humanos se pueden dividir en clientes internos y clientes externos: los clientes internos se refieren a personas u organizaciones que existen dentro de la organización y tienen necesidades de recursos humanos, incluidos los ejecutivos corporativos de varios departamentos funcionales y empresas; organizar sindicatos internos de clientes externos se refiere a organizaciones que existen fuera de la organización, incluidos clientes corporativos, proveedores, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Los clientes son el último eslabón de la cadena de valor y el núcleo del negocio de gestión de recursos humanos. Los clientes empresariales pueden proporcionar información importante para las actividades de gestión de recursos humanos (como la información necesaria para el análisis de puestos y la evaluación del desempeño), y los clientes empresariales también pueden participar en actividades de gestión de recursos humanos (como proporcionar sugerencias de reclutamiento y selección, diseño de planes salariales, participación directa En evaluación de desempeño de 360 grados), ¿los clientes de la empresa también pueden convertirse en el departamento de recursos humanos? ¡producto! ¿comprador? Recibir formación del Departamento de Recursos Humanos, etc. Modelo tradicional y? ¡cliente! Orientado a modelos tiene las siguientes diferencias. Reclutamiento, selección y contratación: el modelo tradicional se centra en contratar a los candidatos más calificados para un puesto; el modelo orientado al cliente se centra en contratar empleados que puedan mejorar la satisfacción del cliente y sean bien recibidos por los clientes. Gestión salarial: el modelo tradicional se centra en recompensar a las personas que completan las tareas de manera eficiente; la orientación al cliente se centra en recompensar a los desarrolladores que son clientes a largo plazo y mantenedores de negocios a largo plazo. Capacitación y desarrollo: el modelo tradicional se enfoca en capacitar a los empleados sobre cómo adaptarse a los cambios y resolver problemas laborales; el modelo orientado al cliente se enfoca en capacitar a los empleados sobre cómo permitir que los clientes utilicen, promuevan y recomienden mejor sus productos y servicios. Evaluación del desempeño: el modelo tradicional se centra en obtener información de retroalimentación de la empresa. La orientación al cliente se centra en la evaluación y retroalimentación de los clientes dentro y fuera de la empresa. 2. Modelo de función de recursos humanos orientado al cliente (1) Modelo Walker El modelo Walker se basa en las prácticas de algunas empresas estadounidenses. Este modelo enfatiza el diseño del departamento de recursos humanos según la jerarquía interna de clientes para lograr la integración de la provisión de productos y el servicio al cliente. En el modelo Walker, el director adjunto de recursos humanos forma parte del centro de servicios de gestión de recursos humanos y del grupo de socios comerciales. 6?6 97?6?6 y tres grupos de servicios ejecutivos: 1. Centro de Servicios de Gestión de Recursos Humanos. Brindar servicios profesionales funcionales (como encuestas salariales, diseño de beneficios, EEO, etc.), gestión administrativa, asuntos diarios (como gestión de recursos humanos IAS, informes de políticas, nóminas, etc.) y consultoría de información. ¡Integrar! efecto de escala. 2. Grupo de socios comerciales. Los servicios del grupo de socios comerciales están más descentralizados y sirven directamente a los departamentos operativos, con equipos de gestión de recursos humanos establecidos en cada departamento operativo. Los equipos deben responder directa e inmediatamente a las solicitudes del departamento operativo. 3. Equipo de servicio administrativo. Los objetivos de servicio del equipo de servicio ejecutivo son principalmente ejecutivos de unidades de negocios, ejecutivos funcionales de la empresa, ejecutivos corporativos y, a veces, solo ejecutivos cuyo desempeño es evaluado por la junta directiva. El contenido del servicio tiene tres aspectos: en primer lugar, desde la perspectiva de la gestión profesional de recursos humanos, crear descripciones de puestos para los altos ejecutivos, seleccionar a los altos ejecutivos y ayudar al comité de remuneración a formular planes de compensación para ejecutivos; en segundo lugar, ayudar a toda la empresa en la gestión del desarrollo del talento; y planificación de la sucesión; en tercer lugar, ayudar a desarrollar la estrategia de recursos humanos de la empresa. El modelo Walker estratifica a los clientes internos de recursos humanos: los clientes del centro de servicios de gestión de recursos humanos son empleados, los clientes del grupo de socios comerciales son gerentes de línea y los clientes del grupo de servicios de alta dirección son altos directivos. El modelo Walker refleja la importancia de la percepción y experiencia del cliente y enfatiza que la gestión de recursos humanos debe aparecer donde la organización más lo necesita.
Debido a que este modelo se propuso relativamente pronto, muchas empresas estadounidenses han aprendido de él en la transformación de las funciones de recursos humanos. (2) En comparación con el modelo Conus, Conus define estrictamente el mecanismo de prestación de servicios al cliente y el proceso de gestión. En el modelo Conus, el departamento de recursos humanos de la empresa se divide en cuatro equipos: equipo de evaluación, equipo de diseño, equipo de empresa pública, equipo de servicios de información y equipo de entorno cercano. ¡cliente! En este centro, todos los equipos colaboran entre sí para servir mejor a los clientes y cumplir con sus diversos requisitos. 1. Equipo de evaluación. El equipo de evaluación tiene comunicación directa cara a cara con el cliente. Su trabajo implica principalmente construir relaciones con los clientes, ayudar a identificar los productos y servicios que necesitan y analizar proyectos de gestión de recursos humanos desde la perspectiva del cliente. La tarifa del servicio de ingresos del equipo de valoración se cobra directamente del cliente. 2. Equipo de diseño. El equipo de diseño establece la dirección, define prioridades y crea mecanismos para la implementación efectiva de la estrategia. Piensan en los problemas con la empresa como punto de partida básico. Los miembros del equipo de diseño generalmente están compuestos por expertos técnicos en recursos humanos, como expertos en compensaciones, beneficios y leyes laborales. Los honorarios por servicios del equipo de diseño generalmente se pagan con cargo a los gastos administrativos generales de la empresa. 3. Equipo de servicio de información. Este equipo es responsable de proporcionar, analizar e interpretar datos relevantes a los clientes. Normalmente, los canales de entrega de información incluyen centros de llamadas, publicaciones internas y tecnología de red interna. El equipo de Servicios de Información está compuesto por miembros con sólidos conocimientos y análisis organizacionales. 4. Corporativo * * * equipo empresarial. ¿Este equipo proporciona a los clientes de Gestión de Recursos Humanos? ¡Personalízalo! Servicios, y competir directamente con agencias externas relacionadas, como capacitación, reclutamiento, etc. Los miembros del Grupo de Asuntos Públicos identifican, desarrollan e implementan los servicios que los clientes requieren en el menor tiempo posible y al menor costo. El modelo Conus pone más énfasis en el proceso de operación comercial del departamento de recursos humanos, lo que supone una mejora con respecto a los otros tres modelos. Al mismo tiempo, se indican claramente las fuentes de ingresos de los diferentes equipos. De esta manera, el departamento de recursos humanos es un centro de ganancias independiente, no asigna fondos en función de la empresa y se trata como un gasto administrativo. Por tanto, el modelo Conus puede considerarse el modelo funcional más radical de gestión de recursos humanos. 3. Puntos clave para establecer un modelo de gestión de recursos humanos orientado al cliente: Para llevar a cabo una gestión eficaz de las relaciones con los clientes, el departamento de recursos humanos debe, por un lado, fortalecer la relación con los clientes y hacer que los clientes se den cuenta de que su apoyo será recompensado en consecuencia. es necesario que los clientes comprendan algunas actividades de recursos humanos y tengan los conocimientos necesarios, por otro lado, al diseñar el programa de formación de la empresa, es necesario fortalecer la observación y el análisis psicológico del comportamiento del cliente por parte de los empleados, y fortalecer la sensibilidad de los empleados hacia las necesidades del cliente; y mejorar las habilidades de satisfacción del cliente. Existen diferentes tipos de necesidades de los clientes y se utilizarán diferentes métodos de contacto con los clientes en el proceso de prestación de servicios a los clientes. Al prestar servicios a los altos directivos, HRM es el que informa y ejecuta; al prestar servicios a los gerentes de línea, ¿cuál es el otro? ¡Asociación! , es decir, cooperar con los gerentes de línea para completar las actividades de gestión de recursos humanos en el proceso de prestación de servicios a los empleados, la gestión de recursos humanos debe considerarse como consultor, oyente y proveedor de información. En el proceso de prestación de servicios a gobiernos y otras organizaciones, la gestión de recursos humanos debe reflejar una imagen respetuosa de la ley. ¿La gestión de recursos humanos debe ser proactiva (continúa en la página 94)? 6?6 98 ?6?6 Más tarde se consideró inapropiado; ¿otros lo tenían originalmente? ¡Monta en burro para encontrar un caballo! Mentalidad, ¿estás listo para cambiar? ¡muelle! . Por tanto, para mantener el contrato psicológico de los nuevos empleados se debe cumplir un requisito previo, es decir, se deben cumplir eficazmente las promesas o sugerencias del reclutador. Para vincular el intercambio de información entre el reclutador y el supervisor inmediato del nuevo empleado, la organización debe designar un grupo de los llamados funcionarios de enlace que son responsables de mantener un contacto regular con el nuevo empleado y brindarle orientación. Estos oficiales de enlace deben ser parte del equipo de contratación e involucrarse durante todo el proceso de contratación, ya que solo ellos pueden comprender los detalles del contrato psicológico entre el nuevo empleado y la organización. Para las organizaciones, dotar a los nuevos empleados de mentores es en realidad sembrar semillas saludables para la gestión del desempeño futuro. 3. Etapa laboral: Gestionar el contrato psicológico durante todo el proceso Cuando los nuevos empleados empiezan a trabajar, generalmente están llenos de entusiasmo y fantasía, pero su entusiasmo se desvanecerá gradualmente al cabo de unos meses. Esto no es necesariamente culpa de la organización, sino más bien del proceso de ajuste psicológico que se debe vivir para alcanzar condiciones normales de trabajo. Con este proceso de ajuste psicológico, los nuevos empleados tendrán una nueva comprensión y evaluación del contrato psicológico con la organización. ¿Y qué pasa con esas personas? ¡Viejas reglas! ¿Proceso de adaptación y contrato psicológico? ¡crisis! La organización debe estar preparada. Por lo tanto, también es muy necesario tomar medidas de gestión adecuadas para los empleados antiguos.