¿Cuál es el papel de un gerente?
La importancia y el papel de los directivos en el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional
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Los sistemas de gestión modernos creen que la función más fundamental de la gestión es hacer que un sistema pase del desorden al orden, o del orden de bajo nivel al orden de alto nivel. Según esta teoría, plantea un problema muy serio para los directivos de empresas actuales. Para ocupar un lugar en la competencia cada vez más feroz del mercado, superar las limitaciones de la propia empresa en el proceso de internacionalización y lograr la sincronización internacional, los directivos de la empresa deben mejorar su propia calidad en el proceso de gestión, basándose en una gestión sistemática. Conocimiento y teoría. Realizar gestión científica.
Como componente importante del sistema de gestión moderno y un curso importante en administración de empresas, el comportamiento organizacional es una ciencia que se especializa en estudiar la psicología humana y los patrones de comportamiento que interactúan con ciertas organizaciones y entornos. Fortalecer la investigación y la aplicación de esta ciencia puede mejorar el nivel de gestión de los gerentes, lograr predicciones científicas, orientación y control de la psicología y el comportamiento de los subordinados, coordinar la relación entre empresas, equipos e individuos, dar rienda suelta a la iniciativa subjetiva de las personas y lograr los mejores resultados económicos y sociales.
A través del estudio de este curso, no solo puede obtener directamente conocimientos teóricos sistemáticos, sino también combinarlos con el trabajo y la vida reales a través del análisis de casos reales, y darse cuenta de que dominar el conocimiento de esta materia es la base. y base para una vida tranquila e incluso una carrera exitosa.
2. Análisis de casos
Las empresas actuales, especialmente las de alta tecnología y alto riesgo, ponen especial énfasis en el conocimiento y el nivel de gestión de los propios gerentes en el proceso de establecimiento y operación. . Si faltan habilidades de gestión, no se presta atención al aprendizaje y complementación del sistema de teoría de la gestión y no se comprende la psicología y las necesidades humanas, el resultado será inevitablemente un grave fracaso en la gestión y será difícil para la empresa sobrevivir y desarrollarse.
Caso 1: El proceso de quiebra de Wang An Computer
El Dr. Wang An, fundador de Wang An Computer Company, es una figura legendaria. La Wang An Computer Company que fundó tenía una facturación anual de 3 mil millones de dólares y él mismo alguna vez fue clasificado como el quinto hombre más rico de los Estados Unidos. Sin embargo, en agosto de 1990, Wangan Computer anunció que se había declarado en quiebra. Este incidente conmocionó a Wall Street y al mundo.
Érase una vez, Wangan Computer dominaba la industria informática, con una facturación anual de más de 3 mil millones de dólares estadounidenses y 31.000 empleados. Si pudiera mantener el ritmo de crecimiento de principios de los años 1980, hoy podría haber superado a IBM en los Estados Unidos y convertirse en la principal empresa de informática del mundo con una facturación anual de más de 100 mil millones de dólares.
El fundador de la empresa, Wang An, es originario de Shanghai. Ha tenido una imaginación y creatividad extraordinarias desde que era un niño. 65438-0945, fue a la Universidad de Harvard en Estados Unidos para realizar estudios de doctorado. Pronto se distinguió por sus inventos tecnológicos y se convirtió en el primer consultor técnico chino contratado por el gigante informático estadounidense IBM. También fue gracias a las patentes de invención que autorizó que IBM pudo desarrollar computadoras comerciales y dominar el mundo en ese momento. Wang An es también el primer científico asiático en ingresar al Salón de la Fama de Estados Unidos, al igual que Bell, que inventó el teléfono, y Edison, que inventó la luz eléctrica.
Los derechos de patente para la memoria de núcleo magnético de computadora le reportaron a Wang An mucho dinero. En 1951, Wang An fundó de forma independiente Wang An Computer Company en Boston. Wang An tiene un genio informático. Aplicó pequeños sistemas informáticos a las oficinas y abrió el mercado de la ofimática en el momento más oportuno. A principios de la década de 1970, Wang An Company se convirtió en pionera en computadoras de oficina en el mundo y su rendimiento estaba en auge. La calculadora de escritorio que sigue siendo la más vendida en la actualidad es el arduo trabajo de Wang An hace 25 años.
Pero antes de la muerte de Wang An en 1990, la empresa de Wang An había dejado de pagar dividendos. Las acciones de la empresa cayeron de 40 dólares en 1983 a 6 dólares en 1989, y luego a 3,75 dólares en 1990. Después de la muerte de Wang An, la empresa todavía tenía deudas por valor de 93 millones de dólares.
Antes de principios de la década de 1980, la facturación y el beneficio neto de Wang An aumentaron 20 veces. ¿Por qué cayó en picado en unos pocos años?
A diferencia de la mayoría de los chinos que viven en el extranjero, Wang no "obligó" a su hijo a aprender chino, pero esto no significa que Wang se haya occidentalizado por completo.
"La gran conciencia de Kawako se refleja claramente en el hecho de que entregó el poder de la empresa a su hijo Wang Lie. Hay un viejo dicho chino: "Cuando promuevas a una persona virtuosa, no evites a los familiares; cuando promuevas a una persona virtuosa, no evites a los enemigos". Sin embargo, su premisa es la palabra "sabio". Pero Wang ignoró esta premisa y heredó ciegamente la palabra "子", lo que hizo que la computadora de Wang diera el primer paso hacia el declive.
1986 165438 En octubre, Wang Lie, el hijo de 36 años de Wang An, fue nombrado por su padre presidente de Wang An Computer Company. Esta medida primero enfureció a los expertos en ventas que habían seguido a Wang An durante 20 años, y luego varios miembros clave renunciaron, lo que perjudicó enormemente a su equipo directivo. Aunque el desempeño laboral de Wang Lie fue extremadamente mediocre, las expectativas de su padre para su hijo y el rápido deterioro de la salud de Wang An convirtieron a Wang Lie en un sucesor natural. Sin embargo, cuando reemplazó por primera vez a su padre como presidente en funciones, dio la mala impresión de que no tenía idea de lo que estaba pasando en la empresa. En ese momento, la empresa atravesaba una crisis financiera, pero Wang Lie todavía hablaba de cómo mejorar la gestión. Esto hizo que la junta directiva perdiera la confianza en él y la situación financiera de la empresa fue de mal en peor. En 1989, los ingresos de la empresa disminuyeron en 40 millones de dólares, pero los gastos aumentaron en 200 millones de dólares. En agosto de 1989, se produjo un incidente cruel en el que los accionistas de la empresa demandaron conjuntamente a Wang An y su hijo. El 4 de agosto, Wang An anunció a la prensa en silla de ruedas después de la cirugía que Wang An Computer Company perdió 424 millones de dólares en el año fiscal 1988, y al mismo tiempo se anunció la renuncia de Wang Lie. Pero tanto las computadoras de An como las de Wang An tenían enfermedades terminales y era inútil renunciar.
En agosto de 1989, Wang An nombró a Wen Yaoli presidente y director ejecutivo de Wang An Computer, con un contrato de tres años y un salario anual de un millón. Wen Yaoli tiene muchos antecedentes de reactivación de empresas al borde de la quiebra, pero no sabe mucho sobre tecnología informática, tiene expectativas poco realistas para el futuro, no despide a tiempo a los empleados superfluos y vende a ciegas proyectos de inversión rentables, pero la producción y las ventas Todavía no hay mejora.
Wang An Company ha lanzado continuamente nuevos productos desde la década de 1960. Las computadoras de oficina lanzadas en la década de 1970 establecieron un nuevo récord para la automatización de oficinas y dominaron la industria durante 10 años. Pero en ese momento, las computadoras personales se habían vuelto cada vez más populares y favorecidas por cada vez más clientes. Wang An está orgulloso del diseño, las ventajas técnicas y la reputación de sus productos. No puede ver claramente la llegada del período de transición y no puede seguir el ritmo del desarrollo del mercado. Seguía centrándose en ordenadores de gama media y poco a poco perdió mercado.
En términos de facilidad de uso, un gran número de clientes de ordenadores exigen a los fabricantes que garanticen que los ordenadores tengan estándares técnicos unificados para facilitar el intercambio de datos o la interoperabilidad entre diferentes modelos y sistemas de procesamiento de datos. Para satisfacer esta demanda de los clientes, muchas empresas lanzaron computadoras personales compatibles con las microcomputadoras de IBM. Pero la terquedad de Wang An lo llevó a tomar una decisión fatal en 1985: insistir en desarrollar productos costosos que eran incompatibles con las computadoras IBM. Este tipo de "ambición" no sólo va en contra de la tendencia a la sistematización informática y la estandarización del software, sino que tampoco consigue atraer nuevos clientes. Además, debido a que el costo de la investigación y el desarrollo independientes de nuevos productos era demasiado alto y los productos y servicios posventa eran demasiado altos, los antiguos clientes sospecharon y cambiaron a otras computadoras. Como resultado, la deuda de Wangan Computer alcanzó los mil millones de dólares. en 1989. Enorgullecerse del nivel de la ciencia y la tecnología sin considerar los cambios en las leyes de la oferta y la demanda puede ser un problema común entre los científicos e inventores que se dedican a los negocios. Lo mismo hace Wang An, quien, en palabras de un crítico occidental, "se olvidó del cliente".
En 1990, Wang An falleció y Miller asumió el cargo de director ejecutivo. Se centró en reducir costos, mejorar la eficiencia operativa y pagar 575 millones de dólares en deuda. Después de tres años de arduo trabajo, debido a la insuficiencia de recursos y liquidez existentes, fue difícil completar la reorganización y se vio obligado a solicitar protección por quiebra.
Este artículo analiza brevemente las principales razones de la quiebra de Wang An Computer Company. Hay dos puntos principales:
En primer lugar, hubo errores considerables en el empleo. Como no podía analizar y juzgar correctamente los talentos del personal, cometió dos errores graves al seleccionar a su sucesor. Al elegir erróneamente a su hijo para hacerse cargo de la empresa sin tener en cuenta su capacidad para gestionar una empresa profesional tan grande y de clase mundial, la alta dirección de la empresa, el consejo de administración, quedó seriamente insatisfecho con su padre y su hijo, lo que apagó gravemente el entusiasmo de una gran cantidad de élites clave en la empresa, esto sin duda es fatal para una empresa.
Luego, creyó erróneamente que Wen Yaoli, que había tenido un buen desempeño antes, podría salvar la empresa. Sin embargo, ignoró las barreras de la industria y sus desesperadas esperanzas se vieron frustradas una vez más.
En segundo lugar, Wang An es un científico que se especializa en invenciones y creaciones científicas y tecnológicas y no tiene las cualidades que debería tener un emprendedor. La arrogancia y la paranoia del científico le hicieron cometer un error fatal en la toma de decisiones, que estaba gravemente fuera de contacto con la demanda del mercado y violaba las leyes del mercado. Debido a que abandonó el mercado, el resultado debe ser que el mercado lo abandonó por completo.
Este caso está relacionado con el premio Nobel William y fue impartido en clase por el profesor Sun Tong. La situación de Shockley era exactamente la misma. Lo mismo ocurre con el personal profesional y técnico que fracasa en la gestión y las operaciones porque no entiende la gestión y la psicología humana.
Caso 2: El fracaso de Bu Xinsheng
Bu Xinsheng, descendiente de una familia de sastres, tiene una figura esbelta, ojos penetrantes y parece bastante capaz. En ese momento era el director de Haiyan Shirt Factory. La predecesora de esta fábrica fue Red Star Garment Co., Ltd., fundada en 1956. Es una pequeña fábrica cooperativa con sólo más de 30 empleados. Hasta 1975, los activos fijos netos de toda la fábrica eran unos miserables 22.000 yuanes, el capital propio total era menos de 50.000 yuanes y la ganancia anual era de más de 5.000 yuanes. Desde que Bu Xinsheng se convirtió en director de la fábrica en 1976, la fábrica se ha transformado de un procesamiento integral de ropa basado principalmente en el procesamiento de tiendas a una producción profesional de camisas. Desde entonces, se han desarrollado productos como camisas para hombres y mujeres "Shuangyan Brand", camisas para niños "Sanmao Brand" y camisas de alta gama "Tangren Brand". En 1983, la fábrica tenía un valor neto de activos fijos de 1,07 millones de yuanes y más de 600 empleados. El valor total de la producción industrial ese año fue de 10,28 millones de yuanes, con una ganancia de 528.000 yuanes.
Bu Xinsheng ha tenido éxito. Es fácil iniciar un negocio pero difícil mantenerlo. Bu Xinsheng estaba tan agotado de preocuparse por todas las cosas grandes y pequeñas de la fábrica que se olvidó de comer y dormir. Le gusta comer pescado. Una vez, en la cafetería no había otra comida que pescado, que era de su agrado. Sin embargo, sólo dio unos pocos bocados. Como tomó demasiado tiempo, abrió la boca y escupió el pescado sin masticar con espinas. Después de comer tres bocados de comida, se apresuró a ir a la oficina. Trabaja quince o seis horas al día y nunca duerme la siesta. Siempre que viajo por trabajo, tomo un descanso durante el viaje y vuelvo al trabajo tan pronto como llego a mi destino.
Bu Xinsheng solía decir a los trabajadores de la fábrica: "Cuando vayan a trabajar, deben demostrar su fuerza para luchar contra un tigre. Si son lentos y lentos, no podrán correr el fábrica bien y el negocio no será bueno." Según el sistema de gestión laboral de nuestra fábrica que él presidió, no se permiten llegadas tardías ni salidas anticipadas, y los infractores serán severamente castigados. Un subdirector de fábrica regresó de un viaje de negocios y al día siguiente llegó tres minutos tarde al trabajo. Su salario también fue deducido según las normas. Calculado en 1983, sólo 34 personas en toda la fábrica llegaron tarde. Bu Xinsheng celebra una reunión solo y cada segundo cuenta. Lo que quiere hacer hoy no se dejará para mañana. Bajo su liderazgo, toda la fábrica ha desarrollado un estilo eficiente. Tan pronto como la fábrica anuncia una reunión, los 30 cuadros de nivel medio y superior de la fábrica llegarán en dos minutos, y la reunión normalmente no dura más de 25 minutos.
En 1984, China desató una "locura por los trajes". Bu Xinsheng no se conmovió al principio, pero luego estableció un taller de corbatas y finalmente tomó esta importante decisión. Después de escuchar la noticia, el subdirector Shen Hao planteó objeciones: "No podemos tomar una decisión tan apresurada, pero debemos formular un plan de estudio de viabilidad. Sin embargo, el director de la fábrica eliminó esta opinión:" ¿El tercero y el cuarto? hijos ¿Qué sabes? "." Denegar. Una producción anual de 80.000 trajes, un presupuesto de 65.438 dólares y una cuota de divisas de 800.000 dólares fueron reportados a las autoridades provinciales, donde se multiplicaron. 80.000 unidades se convirtieron en 300.000 unidades y 6.543.808 dólares se convirtieron en 800.000 dólares. Después de varias capas de aprobaciones y aprobaciones, el edificio del traje de 6.000 metros cuadrados entró rápidamente en construcción a un costo de 2 millones de yuanes.
Pero los buenos tiempos no duraron mucho. El rápido enfriamiento tras el sobrecalentamiento macroeconómico llevó a un endurecimiento de la política monetaria. El país comenzó a reducir la escala de la construcción de infraestructura y la construcción de trajes de la fábrica Haiyan se vio obligada a detener sus trabajos. Al mismo tiempo, los trajes que alguna vez fueron muy populares en el mercado están mostrando signos de ventas lentas. Antes de esto, se inauguró apresuradamente el taller de impresión y teñido de la fábrica. Aunque se habían gastado 6,543,383 millones de yuanes, no logró generar beneficios económicos mínimos.
Los beneficios económicos de la sucursal de esta fábrica también se redujeron considerablemente. La comisión de las corbatas de otro fabricante le costó a la fábrica Haiyan 220.000 yuanes. Bu Xinsheng comenzó con camisas, con una producción anual de 6,54382 millones de piezas. Está orgulloso de poseer tres marcas de camisas: "Tangren", "Sanmao" y "Shuangyan". Una vez afirmó que la calidad de las camisetas producidas en nuestra fábrica superaría la de las marcas famosas estadounidenses. En la actualidad, no solo no ha logrado alcanzar a las marcas famosas estadounidenses, sino que incluso las camisas de alta gama de la marca "Tangren" que representan el nivel de nuestra fábrica también han fracasado en la evaluación de productos nacionales de la misma industria. Además, debido al escaso flujo de caja, el departamento de finanzas ha tenido prisa varias veces: no hay dinero para comprar telas para camisas.
En el otoño de 1985, Bu Xinsheng fue seleccionado para especializarse en administración en la Universidad de Zhejiang. No se sentía cómodo con esto y las severas condiciones operativas de la empresa lo inquietaban. A menudo viajaba entre la fábrica y la escuela, pasando mucho más tiempo en la fábrica que en la escuela. Medio año después, abandonó la escuela y regresó a la fábrica, decidido a pasar tres años rescatando el declive de la empresa.
Bu Xinsheng es relativamente inteligente y la mayoría de sus asistentes también son muy capaces, pero cuando él está ocupado resolviendo problemas importantes en la fábrica desde la mañana hasta la noche, los asistentes parecen incapaces de participar. Bu Xinsheng experimentó las dificultades de iniciar un negocio y finalmente fue despedido del puesto de director de fábrica porque la empresa estaba al borde de la quiebra.
"No esperaba este final", dijo Bu Xinsheng. Y añadió: "Estoy comprometido con mi carrera". El subdirector de la fábrica, Xiao Liuye, no lo oculta: "Hasta ahora, me atrevo a decir que Bu Xinsheng sigue siendo la persona más entusiasta de la fábrica".
Analice esto En este caso, la razón principal fueron los graves errores en la toma de decisiones de los directivos, que llevaron al fracaso de la empresa y sus directivos. Para Bu Xinsheng, se han logrado logros notables en la etapa inicial de la empresa. Sin embargo, tras un análisis cuidadoso, no es difícil encontrar que su desarrollo inicial fue algo accidental y que no utilizó conocimientos de gestión científicos y sistemáticos para guiar su comportamiento de gestión. En otras palabras, Bu Xinsheng no es un empresario moderno y carece de las cualidades básicas de un empresario moderno. Por tanto, el fracaso es inevitable. En primer lugar, en su proceso de gestión, debido a que no estaba preparado para la toma de decisiones científicas, ocurrió el mayor error: error en la toma de decisiones; en segundo lugar, porque carecía de conocimientos de gestión modernos, no tomó la iniciativa para aprender y mejorar; y sólo se gestiona en base a la experiencia. Como resultado, su nivel de gestión era muy limitado y no podía adaptarse a las necesidades de la época. Otro punto clave es que no es bueno ejerciendo fuerza colectiva, no confía en los trabajadores y carece de conciencia de gestión democrática. Si puede prestar atención a la actualización de conocimientos y al desarrollo de capacidades, y tiene la oportunidad de estudiar e investigar sistemáticamente los conocimientos de gestión, especialmente el comportamiento organizacional, debería comprender claramente que una decisión importante debe ser democrática en una empresa, la importancia del personal debe ser; prestar atención al papel, prestar atención a la delegación de autoridad y dar rienda suelta al entusiasmo, la iniciativa y la creatividad de los individuos en la organización. Sólo de esta manera se podrán alcanzar los objetivos organizacionales de manera más efectiva y la empresa tendrá éxito. Los dos casos anteriores nos muestran las lecciones del fracaso, y las razones del fracaso son obvias. A través del análisis de estos casos, me di cuenta plenamente de que antes había cometido muchos errores de bajo nivel en la gestión. Sólo siguiendo la teoría científica e integrándola estrechamente con la práctica puedo tener la oportunidad de gestionar con éxito la empresa de forma disciplinada. Estos son de gran importancia y función de gran alcance para que los gerentes y empresarios modernos aprendan y apliquen el comportamiento organizacional y otras ciencias de la gestión. Finalmente, me gustaría agradecer sinceramente al profesor Sun Tong de la Universidad Renmin de China, editor en jefe y profesor de "Comportamiento organizacional", por el conocimiento y la inspiración que ella y sus trabajos nos han brindado.