Cómo implementan ERP las pequeñas y medianas empresas
Paso uno: cultivar líderes y crear demanda.
Debido a que lo que se va a establecer es un nuevo sistema nervioso corporativo, el equipo de liderazgo corporativo primero debe ampliar sus horizontes, crear conciencia, unificar opiniones y aclarar necesidades a través de la capacitación, la observación, la investigación, la discusión y la comparación. . La clave es que el máximo líder debe ser consciente y decidido. La informatización de la gestión empresarial es el "proyecto número uno" número uno de las empresas, que implica renovación estratégica, reingeniería de procesos, inversión de recursos, ajuste de intereses, resolución de problemas, coordinación de conflictos, garantía del sistema y otros aspectos. Sin la sobriedad y determinación de los principales líderes y del equipo directivo, definitivamente no podremos hacerlo bien.
El segundo paso: cultivar la columna vertebral y promover la integración.
Incluso si una empresa compra software terminado, todavía existen una serie de cuestiones como a quién se le compra el software, quién lo implementa y quién lo mantiene. Dado que el sistema ERP no se puede detener una vez que está en ejecución, la estabilidad, seguridad, confiabilidad y avance del sistema son muy importantes. Por lo tanto, las empresas deben contar con la columna vertebral de la tecnología de TI. No solo deben comprender los procesos comerciales, sino también comprender la tecnología de TI y poder utilizar el lenguaje de TI para describir procesos comerciales. Por lo tanto, deben tener cierta capacidad para identificar software y soportar operaciones, y pueden convertirse en la fuerza básica para la cooperación entre empresas. y empresas de software. Por lo tanto, es muy importante cultivar la columna vertebral del negocio.
Paso 3: Formar a los empleados y aumentar sus habilidades.
Cualquier sistema ERP depende en última instancia de las operaciones específicas de los empleados más básicos. Por lo tanto, antes de implementar ERP, las empresas deben educar y capacitar a los empleados a través de diversas formas para que se den cuenta de la importancia y la inevitabilidad de la informatización, unifiquen su comprensión, aprendan conscientemente, eliminen el miedo a las dificultades y los pensamientos irrelevantes y formen una atmósfera de participación activa. de proyectos de tecnologías de la información. Los empleados deben comprender que las empresas no pueden mejorar su competitividad sin la informatización de la gestión, pero la mejora de la eficiencia de la informatización de la gestión no afecta directamente el empleo de los empleados como la mejora de la eficiencia de la mecanización y automatización de procesos.
Paso 4: Diagnóstico estratégico, explotar fortalezas y evitar debilidades.
Si se pueden generar las necesidades de la empresa y si el software y la empresa se combinan bien o no, la clave está en este paso. ERP es una herramienta **, y cómo la utilizan bien las empresas individuales es el núcleo del problema. El diagnóstico estratégico implica diagnosticar tanto la estrategia original como la nueva estrategia después de realizar ajustes a la estrategia original. Esta estrategia debe ser reconocida por todas las partes relacionadas con el negocio: gobierno, accionistas, proveedores, clientes y empleados internos. Cuanto más grande es la empresa, más necesita este reconocimiento. Esta estrategia sólo puede determinarse finalmente mediante encuestas en diversos aspectos y mediante el proceso de pasar muchas veces de masa en masa. Durante el proceso de diagnóstico, es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. Esas ventajas de larga data de la empresa deben convertirse en ERP, y estas ventajas no deben perderse.
Paso 5: Consultoría de gestión y reingeniería de procesos
Después de diagnosticar las fortalezas y debilidades de la estrategia y los procesos de trabajo originales de la empresa, se puede invitar a consultores de gestión para que realicen consultoría de gestión y BPR. BPR es un proceso doloroso de reconstrucción del sistema organizacional de una empresa. El siguiente paso en el diseño ERP del sistema nervioso empresarial es apuntar a este nuevo sistema organizacional en lugar de a la antigua estructura organizacional de la empresa.
Paso seis: licitación, adquisiciones y desarrollo secundario
Esta es la etapa de selección del software ERP. Frente a diferentes tipos de proveedores de software ERP, las grandes empresas y las pequeñas y medianas empresas tienen diferentes estrategias de selección. El principio del desarrollo secundario debe ser básicamente mantener la integridad y estabilidad del software ERP para que el software ERP pueda satisfacer completamente las necesidades del proceso de gestión empresarial después de BPR. Cualquier lugar con características de gestión empresarial suele requerir un cierto grado de desarrollo secundario.
Paso 7: Organización e implementación, operación de doble vía.
Esta es la etapa de establecimiento del sistema ERP. Se seleccionó el ERP, se completó la BPR, se completó la capacitación organizacional y es hora de ingresar a la etapa de implementación del ERP. La implementación de ERP puede ser completada por empresas de ERP, empresas de consultoría e integradores de sistemas seleccionados mediante licitación. No importa quién lo implemente, la empresa debe combinar su propio personal de TI para permitirles tener la capacidad de operar el sistema y realizar un mantenimiento simple lo antes posible, y luego ayudar a los empleados en cada punto de gestión a dominar las operaciones relevantes una por una.
Una vez completado el sistema, es necesario realizar primero una prueba del módulo y luego realizar una prueba de vinculación de todo el sistema. Durante la operación de prueba, aún se debe conservar el método de gestión manual original. Después de la operación de doble vía durante un período de tiempo, después de confirmar que el sistema es estable y que la competencia operativa cumple con los requisitos, el sistema manual se puede descartar gradualmente en módulos.
Paso 8: Aceptación del proyecto y reevaluación del efecto
Este es un proceso desde la rigidez y optimización hasta la solidificación y evolución. La llamada rigidez se refiere a la organización que acepta el proyecto después de que el sistema ERP ha estado funcionando de manera estable durante un trimestre o medio año. Antes de esto, el sistema generalmente no se modificaba, pero se requería que el operador se adaptara activamente al funcionamiento del sistema. Después de un período de operación rígida, encontraremos que hay algunos lugares en el sistema que deben modificarse. Los modificaremos y optimizaremos a tiempo después de una discusión. Después de la optimización, ejecútelo durante un período de tiempo y luego organice la aceptación. Además de los especialistas correspondientes, el papel principal de aceptación lo pueden desempeñar los formadores de diagnóstico. En otras palabras, además del avance, aplicabilidad, estabilidad y seguridad del funcionamiento del sistema, el contenido de la aceptación es más importante, el grado de realización y el efecto real de la innovación en la gestión empresarial en todo el proyecto ERP.