¿Cuáles son las cuestiones clave en la consultoría de gestión para empresas privadas en China?
1) La orientación académica es difícil de lograr. La consultoría académica también es común en los países desarrollados occidentales y su ventaja más obvia es la acumulación de teorías e ideas. Sin embargo, los principales problemas residen en dos aspectos: primero, aunque el plan de consultoría es sistemático, carece de una operatividad efectiva. El objetivo final de la consultoría de gestión es permitir que las empresas lo implementen de manera efectiva. En segundo lugar, carece del sistema organizativo y de recursos humanos necesarios para una verdadera empresa de consultoría. Los tutores suelen llevar a varios estudiantes a realizar consultas para empresas, pero carecen del sistema central de información, investigación y desarrollo, consultoría y formación y desarrollo que debe tener una empresa de consultoría.
Actualmente hay muchas empresas de consultoría (académica) con formación universitaria en China, como la empresa de consultoría de gestión Zongheng de la Universidad de Pekín con sede en la Universidad de Pekín, la empresa de consultoría de gestión Elreda con sede en la Escuela de Administración de Guanghua, la empresa con sede en la Universidad de Tsinghua y Empresa de consultoría de gestión Noah, empresa de consultoría de gestión Jiulue, etc.
2) Además de la consultoría académica, varias empresas de consultoría están activas en el mercado de consultoría de gestión de China, pero también hay muchos problemas. Se manifiesta principalmente en: falta de expertos en consultoría, falta de teoría de gestión empresarial y base de experiencia. Las empresas de consultoría utilizan su conocimiento, sabiduría y experiencia acumulada a largo plazo para ayudar a otros a tener éxito, lo que requiere que las empresas de consultoría tengan suficientes grupos de expertos y redes de expertos para satisfacer las necesidades de consultoría. Por tanto, los expertos en consultoría también son elementos clave que constituyen una empresa de consultoría. Sin embargo, debido a la corta historia de la industria de consultoría de China y la falta de acumulación de talento durante su desarrollo, la escasez de talentos en la industria de consultoría de China y la consiguiente falta de teoría y experiencia en gestión empresarial se han vuelto muy graves.
La mayoría de las empresas de consultoría de gestión carecen de competitividad básica. Cada industria tiene sus propios factores competitivos únicos. Hay muchos factores que determinan la competitividad de la industria de la consultoría, pero los valores y el posicionamiento en el mercado son importantes. Los valores son el núcleo de las empresas de consultoría, como la ética profesional de McKinsey & Company de “los intereses del cliente por encima de todo”. El posicionamiento en el mercado también es muy importante. Representa el posicionamiento del producto proporcionado por las empresas consultoras. Por ejemplo, McKinsey posiciona su base de clientes en el nivel de toma de decisiones de los directores ejecutivos y otros líderes. Si se analiza la industria nacional de consultoría de gestión, no se observa una tendencia evidente a este respecto.
Falta de marca corporativa. Hay un fenómeno extraño en la industria de consultoría de China: hay diez planificadores en China, pero ninguna de las empresas de consultoría es revelada por expertos de la industria. Hay miles de empresas de consultoría en China, pero hasta el momento no existe una autoridad de consultoría de gestión ampliamente esperada.
Los servicios de la empresa consultora no están estandarizados. Todavía existe una cierta brecha entre las empresas consultoras nacionales y las grandes empresas consultoras extranjeras. No existe un sistema de consultoría establecido, ni una biblioteca de casos de consultoría y fuentes de información dinámicas insuficientes. De esta manera, al menos una empresa es incapaz de ofrecer una expresión estilística rigurosa, meticulosa y estandarizada, por lo que la sensación obvia del demandante consultor es que el producto no es de alta calidad.
3) La falta de un entorno de apoyo y reglas operativas también es un factor importante que restringe el desarrollo de la industria y las empresas de consultoría de gestión. Esto incluye: Existen diferencias en la comprensión del sistema industrial y comercial nacional sobre las empresas de consultoría de gestión;
La falta de estándares estandarizados de acceso a la industria y ninguna organización para certificar a los ingenieros y consultores de información de gestión;
Medios de comunicación La cobertura de la industria de la consultoría también es vaga.
El resultado de las políticas anteriores es que la industria de la consultoría no cuenta con una organización industrial, reglas de operación, valores y ética profesional propios. Precisamente porque toda la industria no tiene reglas operativas, los intereses corporativos carecen de una protección efectiva y las empresas también carecen de responsabilidad y limitaciones morales. En este caso la empresa no puede seguir desarrollándose y creciendo, y es normal que no existan empresas conocidas.
4) La falta de entendimiento y comprensión entre empresas y empresas de consultoría también restringe en cierta medida el desarrollo de la industria de la consultoría. Debido a que los servicios de consultoría proporcionan un producto de conocimiento intangible y dinámico, mientras que los honorarios de consultoría pagados por los usuarios son tangibles y estáticos, tanto la oferta como la demanda deben hacer esfuerzos en ventas, desarrollo, equidad, etc. Los proveedores de servicios de consultoría deben perfeccionar sus planes de consultoría tanto como sea posible para mejorar la operatividad. Al mismo tiempo, deben prestar atención a establecer credibilidad y mejorar la confianza de los compradores dando forma a casos exitosos para los demandantes que deben seguir adelante. -mirada, nivel de fenómeno y una escala de valor innovadora para evaluar el trabajo de las empresas consultoras. Evaluar correctamente el importante papel de los conceptos de planificación innovadores y la gestión científica, los métodos y los modelos de marketing en las nuevas condiciones económicas para optimizar la asignación de recursos corporativos, mejorar la eficiencia, reducir costos y mejorar los beneficios.
Sin embargo, muchas empresas suelen ver riqueza material tangible y tienen una comprensión vaga de la penetración general y las limitaciones de los activos intelectuales, como conceptos de gestión innovadores, modelos de gestión científica y mecanismos en el proceso de creación de riqueza material tangible.
También existe una cierta brecha en el entendimiento entre quienes requieren consulta y quienes brindan servicios de consulta. Quienes requieren consulta no saben qué necesitan consulta ni a quién elegir para brindar los servicios de consulta. Durante el proceso de consulta, la desconfianza entre ambas partes y la desviación de tiempo, costo y objetivos de consulta reducen en gran medida el éxito de la consulta.
1. El gobierno corporativo es la clave. Tomando como ejemplo a las empresas privadas, han surgido una serie de problemas debido a una propiedad accionaria poco clara y poco razonable y a juntas directivas poco razonables.
2. Rendimiento salarial y asistencial. Debido a que las empresas privadas generalmente son insuficientes, muchas personas prefieren elegir empresas estatales, especialmente empresas familiares, que a veces son vagas y muchas cosas dependen del estado de ánimo del jefe.
3. El sistema está en constante cambio. Se puede decir que este es un problema muy común, que va desde las estrategias de la empresa hasta las reuniones y los cambios. También es un defecto en las empresas privadas flexibles.
4. Vender esta pieza. Éste es un problema que toda empresa privada debe afrontar. En la competencia con las empresas estatales, a veces parece muy débil. Se puede decir que este es el tema que más preocupa a las empresas privadas. Debido a que no hay desempeño, la empresa no tiene valor de existencia y es difícil sobrevivir.