Red de Respuestas Legales - Información empresarial - ¿Cuál es la situación actual de la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas privadas? Al comienzo de la reforma y la apertura, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas se desarrollaron en las grietas entre la economía planificada y la economía de mercado. Afectado por el entorno empresarial y los factores institucionales de ese momento, el éxito de la empresa está relacionado con la visión aguda, el encanto personal, el espíritu empresarial y la dotación especial del propietario de la empresa. Sin embargo, las enormes oportunidades brindadas por el mercado durante el proceso de transición del sistema han ocultado las deficiencias de gestión de las pequeñas y medianas empresas privadas. Durante este período, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas adoptaron un modelo de gestión centrado en el individuo y orientado a la familia. El carisma personal y la personalidad de los emprendedores se han convertido en la principal fuente de cohesión corporativa y juegan un papel decisivo para asegurar la alta eficiencia en la toma de decisiones y la cohesión inicial de la empresa. Por tanto, la toma de decisiones no programada, la gestión no institucionalizada, la ejecución irracional y la arbitrariedad en las actividades de gestión de las pequeñas y medianas empresas privadas en el período de puesta en marcha constituyen los puntos básicos de la gestión de las pequeñas y medianas empresas privadas. En el período inicial, si bien muchas oportunidades comerciales en el período de transición apoyan el rápido crecimiento de las empresas, sus propias deficiencias de gestión interna no han atraído suficiente atención. Con la profundización de la reforma institucional y los cambios profundos en el entorno macroeconómico y las condiciones internas de las entidades microeconómicas, las pequeñas y medianas empresas privadas se enfrentan a competidores cada vez más poderosos y diversificados, y la competencia se ha vuelto más intensa. La era de depender únicamente de mecanismos flexibles para obtener grandes oportunidades de mercado ya no existe. Por el contrario, las deficiencias originales de gestión de las pequeñas y medianas empresas quedan cada vez más expuestas, convirtiéndose en una traba que restringe su crecimiento. Los problemas de gestión se reflejan principalmente en: la contradicción entre la expansión de la escala empresarial y las capacidades de gestión insuficientes; los derechos de propiedad poco claros conducen a un control "interno" serio; una empresa dominante conduce a mayores riesgos de desarrollo y una menor cohesión de los empleados; y la búsqueda por parte de la empresa de intereses máximos a largo plazo. La contradicción entre modernización y toma de decisiones racional; la contradicción entre lazos familiares y gestión científica, institucionalizada y estandarizada; Estas contradicciones se reflejan principalmente en la gestión de recursos humanos dentro de la empresa. Este artículo analizará los problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas privadas en la gestión de recursos humanos desde tres aspectos. Falta de una estrategia científica de recursos humanos Con el mayor desarrollo de la economía y la mejora continua de la calidad de los propietarios y gerentes de empresas privadas de pequeñas y medianas empresas, también han adquirido una comprensión más completa de los recursos humanos corporativos. Cada vez más empresas se han dado cuenta gradualmente de que la gestión de recursos humanos tiene una importancia estratégica importante para el desarrollo corporativo, han comenzado a formular su propia planificación de recursos humanos y han logrado ciertos resultados. Al mismo tiempo, para resolver problemas de gestión, muchos gerentes de pequeñas y medianas empresas privadas han pedido a agencias de consultoría profesionales que realicen diagnósticos y formulen la correspondiente planificación estratégica corporativa y planificación de recursos humanos. Desde este punto de vista, la comprensión de las pequeñas y medianas empresas privadas sobre la importancia de la gestión de recursos humanos está pasando gradualmente de la conciencia a la práctica. Sin embargo, debido a diferencias en la conciencia y las operaciones reales, los conceptos de gestión de recursos humanos e inversión en recursos humanos a menudo son inconsistentes, lo que lleva a una falta de coordinación entre la planificación estratégica corporativa y las estrategias de recursos humanos. Cómo formular científicamente estrategias de recursos humanos adecuadas para las empresas se ha convertido en un problema importante para las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, en las etapas iniciales y de crecimiento, los recursos limitados están más inclinados a la producción y las ventas. Sin embargo, después de que el entorno de competencia del mercado cambia y la empresa entra en un período de crecimiento estable, el papel de los factores humanos se vuelve cada vez más importante. . El modelo de gestión original de las pequeñas y medianas empresas privadas, como copiar el sistema, ya no se adapta a la situación real de la empresa. Las desventajas de una gestión más informal y la falta de ciencia se están convirtiendo en obstáculos que restringen el crecimiento de las empresas. Aunque el concepto orientado a las personas ha sido aceptado por la mayoría de los propietarios y directivos de empresas, en el proceso de implementación real, los "sentimientos humanos" se confunden más con la "naturaleza humana". Según una encuesta de pequeñas y medianas empresas en la provincia de Guangdong, cuando se les preguntó sobre el recurso más importante que restringe el desarrollo empresarial, el 63% de los propietarios de empresas pensó que era la financiación, el 47% de los propietarios de empresas respondió que eran las ventas de productos y El 38% de los empresarios pensó que se trataba de desarrollo del mercado, sólo el 33% de los empresarios pusieron el talento y la mejora de los recursos humanos internos en su agenda urgente. Al mismo tiempo, debido a la alta movilidad de talentos, las pequeñas y medianas empresas son más cautelosas a la hora de invertir en recursos humanos. Con el rápido desarrollo de las empresas y la urgente necesidad de talentos, se contratan talentos del mercado de talentos. La inversión en recursos humanos no puede considerarse realmente como la inversión básica de la empresa. En consecuencia, cuando estas empresas formulan estrategias de mercado, estrategias de productos y estrategias de inversión, tampoco formulan las correspondientes estrategias de recursos humanos para respaldarlas. Es necesario seguir mejorando y estandarizando el mecanismo de empleo. La cuestión destacada en la gestión de las pequeñas y medianas empresas privadas es la gestión familiar. Según una encuesta por muestreo realizada en 1999 por la Academia China de Ciencias Sociales, la proporción de acciones privadas en empresas privadas de la provincia de Zhejiang supera el 90 por ciento, de las cuales la proporción de accionistas importantes llega al 66 por ciento, que ocupan allí una posición de control absoluto; También hay otros hermanos con el mismo apellido, que representan una proporción considerable, alrededor del 14%. Otra encuesta por muestreo de 1.947 empresas privadas en 250 ciudades y condados de 21 provincias, municipios y regiones autónomas de todo el país, organizada por el Instituto de Sociología de la Academia China de Ciencias Sociales y la Oficina de Investigación de la Federación Nacional de Industria de China. y Comercio, también mostró que actualmente, las empresas privadas en mi país generalmente adoptan la forma de propiedad familiar, los derechos de propiedad y gestión de la empresa están estrechamente integrados, y los derechos de toma de decisiones y gestión están altamente concentrados en manos del propietario de la empresa; ; los miembros de la familia ocupan una posición importante en la empresa. Muchos empresarios creen que el desarrollo estable del negocio debe ser gestionado por mí o por mi familia. La "Encuesta sobre empresas privadas de China" realizada en 2002 señaló que las tres "altas concentraciones" de capital, riesgo y poder de toma de decisiones y gestión son características comunes de las empresas privadas de hoy. La siguiente figura muestra las actitudes de empresarios privados de diferentes tamaños hacia el control directo de los derechos de gestión: (Figura omitida) (Fuente: Informe de la Encuesta de Empresas Privadas de China de 2002) El modelo de gestión de estilo familiar adoptado por las empresas privadas en las primeras etapas del espíritu empresarial es Hasta cierto punto, tiene ventajas incomparables en escenario y alcance.

¿Cuál es la situación actual de la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas privadas? Al comienzo de la reforma y la apertura, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas se desarrollaron en las grietas entre la economía planificada y la economía de mercado. Afectado por el entorno empresarial y los factores institucionales de ese momento, el éxito de la empresa está relacionado con la visión aguda, el encanto personal, el espíritu empresarial y la dotación especial del propietario de la empresa. Sin embargo, las enormes oportunidades brindadas por el mercado durante el proceso de transición del sistema han ocultado las deficiencias de gestión de las pequeñas y medianas empresas privadas. Durante este período, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas adoptaron un modelo de gestión centrado en el individuo y orientado a la familia. El carisma personal y la personalidad de los emprendedores se han convertido en la principal fuente de cohesión corporativa y juegan un papel decisivo para asegurar la alta eficiencia en la toma de decisiones y la cohesión inicial de la empresa. Por tanto, la toma de decisiones no programada, la gestión no institucionalizada, la ejecución irracional y la arbitrariedad en las actividades de gestión de las pequeñas y medianas empresas privadas en el período de puesta en marcha constituyen los puntos básicos de la gestión de las pequeñas y medianas empresas privadas. En el período inicial, si bien muchas oportunidades comerciales en el período de transición apoyan el rápido crecimiento de las empresas, sus propias deficiencias de gestión interna no han atraído suficiente atención. Con la profundización de la reforma institucional y los cambios profundos en el entorno macroeconómico y las condiciones internas de las entidades microeconómicas, las pequeñas y medianas empresas privadas se enfrentan a competidores cada vez más poderosos y diversificados, y la competencia se ha vuelto más intensa. La era de depender únicamente de mecanismos flexibles para obtener grandes oportunidades de mercado ya no existe. Por el contrario, las deficiencias originales de gestión de las pequeñas y medianas empresas quedan cada vez más expuestas, convirtiéndose en una traba que restringe su crecimiento. Los problemas de gestión se reflejan principalmente en: la contradicción entre la expansión de la escala empresarial y las capacidades de gestión insuficientes; los derechos de propiedad poco claros conducen a un control "interno" serio; una empresa dominante conduce a mayores riesgos de desarrollo y una menor cohesión de los empleados; y la búsqueda por parte de la empresa de intereses máximos a largo plazo. La contradicción entre modernización y toma de decisiones racional; la contradicción entre lazos familiares y gestión científica, institucionalizada y estandarizada; Estas contradicciones se reflejan principalmente en la gestión de recursos humanos dentro de la empresa. Este artículo analizará los problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas privadas en la gestión de recursos humanos desde tres aspectos. Falta de una estrategia científica de recursos humanos Con el mayor desarrollo de la economía y la mejora continua de la calidad de los propietarios y gerentes de empresas privadas de pequeñas y medianas empresas, también han adquirido una comprensión más completa de los recursos humanos corporativos. Cada vez más empresas se han dado cuenta gradualmente de que la gestión de recursos humanos tiene una importancia estratégica importante para el desarrollo corporativo, han comenzado a formular su propia planificación de recursos humanos y han logrado ciertos resultados. Al mismo tiempo, para resolver problemas de gestión, muchos gerentes de pequeñas y medianas empresas privadas han pedido a agencias de consultoría profesionales que realicen diagnósticos y formulen la correspondiente planificación estratégica corporativa y planificación de recursos humanos. Desde este punto de vista, la comprensión de las pequeñas y medianas empresas privadas sobre la importancia de la gestión de recursos humanos está pasando gradualmente de la conciencia a la práctica. Sin embargo, debido a diferencias en la conciencia y las operaciones reales, los conceptos de gestión de recursos humanos e inversión en recursos humanos a menudo son inconsistentes, lo que lleva a una falta de coordinación entre la planificación estratégica corporativa y las estrategias de recursos humanos. Cómo formular científicamente estrategias de recursos humanos adecuadas para las empresas se ha convertido en un problema importante para las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, en las etapas iniciales y de crecimiento, los recursos limitados están más inclinados a la producción y las ventas. Sin embargo, después de que el entorno de competencia del mercado cambia y la empresa entra en un período de crecimiento estable, el papel de los factores humanos se vuelve cada vez más importante. . El modelo de gestión original de las pequeñas y medianas empresas privadas, como copiar el sistema, ya no se adapta a la situación real de la empresa. Las desventajas de una gestión más informal y la falta de ciencia se están convirtiendo en obstáculos que restringen el crecimiento de las empresas. Aunque el concepto orientado a las personas ha sido aceptado por la mayoría de los propietarios y directivos de empresas, en el proceso de implementación real, los "sentimientos humanos" se confunden más con la "naturaleza humana". Según una encuesta de pequeñas y medianas empresas en la provincia de Guangdong, cuando se les preguntó sobre el recurso más importante que restringe el desarrollo empresarial, el 63% de los propietarios de empresas pensó que era la financiación, el 47% de los propietarios de empresas respondió que eran las ventas de productos y El 38% de los empresarios pensó que se trataba de desarrollo del mercado, sólo el 33% de los empresarios pusieron el talento y la mejora de los recursos humanos internos en su agenda urgente. Al mismo tiempo, debido a la alta movilidad de talentos, las pequeñas y medianas empresas son más cautelosas a la hora de invertir en recursos humanos. Con el rápido desarrollo de las empresas y la urgente necesidad de talentos, se contratan talentos del mercado de talentos. La inversión en recursos humanos no puede considerarse realmente como la inversión básica de la empresa. En consecuencia, cuando estas empresas formulan estrategias de mercado, estrategias de productos y estrategias de inversión, tampoco formulan las correspondientes estrategias de recursos humanos para respaldarlas. Es necesario seguir mejorando y estandarizando el mecanismo de empleo. La cuestión destacada en la gestión de las pequeñas y medianas empresas privadas es la gestión familiar. Según una encuesta por muestreo realizada en 1999 por la Academia China de Ciencias Sociales, la proporción de acciones privadas en empresas privadas de la provincia de Zhejiang supera el 90 por ciento, de las cuales la proporción de accionistas importantes llega al 66 por ciento, que ocupan allí una posición de control absoluto; También hay otros hermanos con el mismo apellido, que representan una proporción considerable, alrededor del 14%. Otra encuesta por muestreo de 1.947 empresas privadas en 250 ciudades y condados de 21 provincias, municipios y regiones autónomas de todo el país, organizada por el Instituto de Sociología de la Academia China de Ciencias Sociales y la Oficina de Investigación de la Federación Nacional de Industria de China. y Comercio, también mostró que actualmente, las empresas privadas en mi país generalmente adoptan la forma de propiedad familiar, los derechos de propiedad y gestión de la empresa están estrechamente integrados, y los derechos de toma de decisiones y gestión están altamente concentrados en manos del propietario de la empresa; ; los miembros de la familia ocupan una posición importante en la empresa. Muchos empresarios creen que el desarrollo estable del negocio debe ser gestionado por mí o por mi familia. La "Encuesta sobre empresas privadas de China" realizada en 2002 señaló que las tres "altas concentraciones" de capital, riesgo y poder de toma de decisiones y gestión son características comunes de las empresas privadas de hoy. La siguiente figura muestra las actitudes de empresarios privados de diferentes tamaños hacia el control directo de los derechos de gestión: (Figura omitida) (Fuente: Informe de la Encuesta de Empresas Privadas de China de 2002) El modelo de gestión de estilo familiar adoptado por las empresas privadas en las primeras etapas del espíritu empresarial es Hasta cierto punto, tiene ventajas incomparables en escenario y alcance.

Como la cohesión y la unidad internas, proporcionar recursos crediticios que puedan utilizarse plenamente, evitar "causar riesgos" y "selección adversa" de agentes y reducir los costos de agencia. Pero cuando una empresa se desarrolla hasta cierto punto, sus desventajas quedan claramente expuestas. Los hábitos históricos del desarrollo empresarial hacen que a menudo aparezcan como outsiders inquietos, nepotismo, centralización excesiva, antigüedad, etc. Las limitaciones de la empresa pueden manifestarse como: ① La empresa no tiene suficientes familiares confiables disponibles. Si depende de conocidos para ampliar su red, la relación suele ser complicada y su credibilidad baja. ②La presión sobre los talentos está aumentando. Las empresas modernas enfrentan el desafío de la especialización técnica y de la gestión. Es difícil para las empresas privadas garantizar un crecimiento sostenible dependiendo únicamente de los miembros originales de la familia. ③La endogamia tiene poca información y un pensamiento limitado. (4) Dado que los miembros de la familia controlan más recursos en la empresa, es fácil desplazar inadvertidamente los talentos externos en la empresa. En particular, la tasa de supervivencia de algunas "tropas aerotransportadas" de gestión importadas en la empresa suele ser baja y la externa. El personal carece de comprensión de la empresa. No hay sentido de identidad y es difícil integrarse verdaderamente en el equipo. Las pequeñas y medianas empresas privadas con baja profesionalización en la organización y la dotación de personal de la gestión de recursos humanos son conscientes de la importancia de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, debido a una base de gestión débil y un posicionamiento funcional poco claro del departamento de recursos humanos, el departamento de gestión de recursos humanos es. inherentemente deficiente. Aunque las pequeñas y medianas empresas no pueden tener un sistema completo de gestión de recursos humanos como las grandes empresas. Pero sus funciones son similares, debiendo tener una serie de funciones como planificación de recursos humanos, reclutamiento, evaluación, capacitación, motivación, evaluación, salario, seguridad social y relaciones laborales que recorran todo el proceso de gestión empresarial. En la actualidad, las funciones de gestión de personal de muchas pequeñas y medianas empresas están siguiendo los pasos de las empresas estatales originales. En las empresas estatales, el trabajo del personal sólo es responsable de los asuntos administrativos del personal y los intereses laborales. La definición poco clara de las funciones de gestión de recursos humanos, especialmente la falta de incentivos para los empleados principales, afectará la moral y, por tanto, el desempeño corporativo, especialmente en las empresas privadas de alta tecnología. La consecuencia directa es que la organización de gestión de recursos humanos no es científica y la dotación de personal no es razonable, lo que todavía corre a cargo del departamento de administración de personal o directamente del personal del departamento de logística administrativa. En términos de dotación de personal, no sólo hay pocos gerentes de recursos humanos dedicados, sino que la división del trabajo tampoco es clara. Incluso si las hay, la mayoría de ellos no han recibido formación profesional y la mayoría están estancados en la gestión rutinaria diaria como la gestión de expedientes de empleados, salarios, seguros y beneficios laborales, etc. Es una típica gestión de personal "estática" centrada en "cosas". Por lo tanto, para mejorar la situación actual de la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas privadas, es importante que los gerentes de recursos humanos sean talentos de alto nivel que hayan recibido capacitación profesional y comprendan la situación actual de la empresa. Al mismo tiempo, las organizaciones corporativas de gestión de recursos humanos también deben establecerse científicamente. Haciendo caso omiso de la inversión en capital humano, la vida media de la carrera es cada vez más corta debido al crecimiento explosivo y la rápida actualización del conocimiento y la tecnología. Si una empresa quiere innovar y desarrollarse en la competencia, debe brindar educación y capacitación permanente a sus empleados para garantizar la actualización de los talentos y habilidades necesarios para el desarrollo empresarial. Sin embargo, la mayoría de las empresas privadas tienen algunas prácticas a corto plazo en la formación de talentos y no cuentan con un mecanismo de formación sistemático y continuo que coincida con la estrategia de desarrollo de la empresa. El uso sin formación se ha convertido en un fenómeno común. Debido a la pequeña escala de la empresa y a la insuficiencia de fondos fijos para la formación, es difícil garantizar el lugar y el tiempo de la formación, y los métodos de formación se limitan en su mayoría al sistema maestro-aprendiz. El contenido de la formación se basa principalmente en las necesidades de emergencia de las empresas, y la única formación es de corta duración. Una encuesta realizada a 614 pequeñas y medianas empresas privadas en la provincia de Guangdong mostró que 324 empresas (que representan el 52,7%) recibieron capacitación en habilidades relevantes antes de aceptar el trabajo. Hubo 271 familias, que representan el 44,13%, que se formaron haciendo. Sólo 14 empresas respondieron que enviaron a sus empleados a escuelas para formarse, lo que representa sólo el 2,28% de las empresas encuestadas. Cuando se les preguntó sobre los principales problemas en la capacitación de los empleados, entre los 583 cuestionarios válidos, 147 personas respondieron que no había suficientes docentes, lo que representa 25,2438+0%; 171 familias, lo que representa 114 familias respondieron que la capacitación no podía organizar la producción; tareas, que representan el 19,6%; el mayor número de empleados sin acuerdos de formación llegó a 237, lo que representa el 40,1%; todavía hay 82 empresas que no han realizado ningún acuerdo de formación de los empleados, lo que representa el 14,06%; Muchas empresas privadas persiguen ciegamente el rápido crecimiento de los beneficios a corto plazo y creen que el costo de la formación de talentos es mayor que el de la contratación directa; la gente cree que cuanto mayores sean las habilidades de la formación de talentos, más rápida será la fuga de cerebros; Por lo tanto, no prestan atención y no están dispuestos a cultivar talentos, lo que resulta en la devaluación de los recursos humanos. Además, aunque algunas empresas prestan más atención al cultivo de talentos, solo prestan atención al cultivo de personas nuevas e ignoran el cultivo de las personas mayores. Las pequeñas y medianas empresas privadas no tienen los recursos financieros para brindar capacitación como Motorola, ni cuentan con un diseño salarial completo y buenas relaciones laborales en las que confiar. Por lo tanto, para evitar los riesgos de inversión en formación causados ​​por la pérdida de empleados después de la formación, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas privadas preferirían contratar talentos profesionales relevantes del mercado que gastar dinero en formación. Como todos sabemos, además de los costes de formación, entre la contratación externa y la formación interna, también existen riesgos en el nombramiento del personal. Desde la perspectiva del desarrollo a largo plazo, la seguridad corporativa y la lealtad de los empleados, la capacitación interna es un acierto coherente con los principios de contabilidad de costos. Falta de un mecanismo de incentivo de compensación eficaz a largo plazo En las pequeñas y medianas empresas privadas, la compensación a los empleados generalmente adopta el método de salario base más bonificación o salario base más comisión, y tiene un cierto grado de flexibilidad. Esto puede ser bueno para los empleados comunes o puede significar que la empresa no tiene muchas deficiencias en las primeras etapas de desarrollo. Con el desarrollo de las empresas y la complejidad de las estructuras de talento, para los empleados principales, el salario no es sólo un medio para ganarse la vida o un medio para satisfacer sus necesidades materiales y de ocio, sino también una necesidad de autosatisfacción y autoestima. Un sistema salarial único ya no puede satisfacer las diversas necesidades de los empleados principales, y el sistema salarial original debe ajustarse.