Competencias que deben poseer los líderes de nivel medio y su importancia para la empresa

Cómo mejorar la capacidad de ejecución de los mandos intermedios

Para que una empresa mantenga un desarrollo sostenido y consiga un mayor rendimiento, el factor clave es si cuenta con un grupo de personas que sepan cómo Operan, son buenos en la gestión y buenos en la comunicación, gerentes de nivel medio que están dispuestos a soportar las dificultades, tener los pies en la tierra, ser justos y rectos, honestos y diligentes y centrarse en los resultados. Estas personas pueden conectar orgánicamente la voluntad de los superiores, el impulso del trabajo en las bases y la realidad del mercado, y son los ejecutores y practicantes de la visión corporativa, las decisiones estratégicas y los planes organizacionales. Aunque las empresas enfrentarán muchos problemas en la competencia en el mercado, el problema más crítico e importante es la falta de gerentes de nivel medio. Se puede observar que la capacidad de ejecución de los directivos de nivel medio es muy importante en el proceso de desarrollo empresarial.

Alguien comparó una vez la imagen corporativa con la de una persona. Los altos directivos de una empresa son como el cerebro humano, que debe captar la dirección, construir la visión y planificar la estrategia. El nivel medio es la columna vertebral, que debería ayudar al cerebro a transmitir instrucciones y completar operaciones, dirigir las extremidades y los niveles inferiores para elegir deliberadamente métodos de ejecución, optimizar los procesos de trabajo e implementar mejor las intenciones y decisiones estratégicas de los altos directivos en el trabajo real. Por lo tanto, la gente está acostumbrada a considerar a los mandos intermedios como el "sustituto del cuerpo" del jefe, el "portavoz" del jefe y la columna vertebral que sostiene el cerebro. Si la "columna vertebral" que sostiene el cerebro está enferma, inevitablemente provocará obstáculos en las actividades de las extremidades y el tronco, o incluso una "parálisis" general. Como columna vertebral y columna vertebral de una empresa, la importancia de los mandos intermedios es indudable. Sin embargo, hay que señalar que los requisitos para los mandos intermedios en términos de conceptos, habilidades, estilos, conducta, desempeño, estructura, etc. bajo el sistema empresarial moderno son completamente diferentes de aquellos bajo el sistema de planificación. Para mejorar eficazmente la capacidad de ejecución de los gerentes de nivel medio, debemos estudiar cuidadosamente los factores que afectan la ejecución, construir activamente una plataforma para mejorar la ejecución y esforzarnos por encontrar formas de mejorar la ejecución, de modo que los gerentes de nivel medio empoderados por tomadores de decisiones, líderes, ejecutores y promotores Los gerentes realmente se convierten en la “columna vertebral” de una empresa.

Primero, analízate y descubre cuidadosamente los factores que afectan la ejecución.

Con la profundización de diversas tareas, también aumenta el foco de conflictos dentro de la empresa. Políticas de oficina como "faltarle el respeto a la gente", "recitar sutras sin tocar el timbre", "obsesión sin evitar problemas", "informar buenas noticias pero no malas" han comenzado a extenderse en las empresas. De ahí el surgimiento de "las reuniones se utilizan para implementar reuniones, los documentos se utilizan para implementar documentos, los informes se utilizan para promover la promoción, los resultados se utilizan para reemplazar la ejecución, los resúmenes se utilizan para lograr resultados y se utilizan publicidad y promoción". Como resultado, no es raro que los departamentos, gerentes y administradores “continúen empujando y tirando de los comités, corriendo para evitar fricciones internas, llevando a cabo la gestión como de costumbre y explorando e innovando como de costumbre”. Con el tiempo, las empresas sufren de "parálisis de los nervios periféricos" y las instrucciones de ejecución enviadas al "cerebro" se manifiestan como "acción lenta, ejecución retrasada y ejecución comprometida".

1.1. Los mandos intermedios carecen de perseverancia; la manifestación es que la implementación de políticas es inconsistente y termina en picada. Al inicio del trabajo suele haber organización, planificación, publicidad, movilización, despliegue y arreglos. Pero a medida que pasa el tiempo y avanza el trabajo, el entusiasmo inicial se va enfriando. No hay inspecciones, ni supervisión, ni promoción, ni evaluación, ni resumen. Ser indulgente con los demás y estricto consigo mismo en el trabajo suele implicar muchas decisiones, planes y planes. Sin embargo, ésta es una discusión sin decisión, una decisión sin acción y una acción sin sustancia. Las decisiones, planes y programas tomados no se implementaron en metas, puestos y empleados específicos, y no se establecieron tiempos estrictos de acuerdo con las decisiones, planes, programas, metas, puestos y progreso del trabajo. Estos gerentes de nivel medio seguramente sufrirán una especie de "parálisis de los nervios periféricos de la organización", que conduce a una implementación más de base, más procrastinación, más superficial y más superficial.

1.2. La organización interna no es científica, la estructura de gestión no es razonable y el fenómeno de "felicidad y sufrimiento desiguales" es grave desde el punto de vista de la gestión, en comparación con la configuración de las agencias funcionales empresariales modernas; , los departamentos funcionales del actual sistema de gestión de monopolio son demasiado. Hay muchos, la configuración de funciones no es científica y las funciones se superponen mucho. Además, debido a la influencia del entorno social, el nivel gerencial, los requisitos superiores y la asignación real de personal, toda la estructura de los mandos intermedios no es razonable, lo que trae una serie de peligros ocultos para mejorar la capacidad de ejecución de los mandos intermedios. En primer lugar, el fenómeno del "sufrimiento y la felicidad desiguales" y de "azotar a las vacas veloces" en el trabajo es grave en algunos departamentos. En segundo lugar, existe un desequilibrio entre las responsabilidades y los derechos departamentales y es imposible formular un sistema de evaluación del desempeño relativamente justo, científico, razonable y práctico. En tercer lugar, el concepto de que los líderes traten a las personas como miembros de la familia todavía está vigente y los mandos intermedios del mismo nivel no reciben la misma cortesía en el trabajo.

Los favorecidos suelen sentirse halagados, mientras que los excluidos se indignan.

1.3 La aleatoriedad y la incertidumbre de las políticas obstaculizan la implementación; (1) Cuando los gerentes introducen políticas y sistemas, solo confían en su pasión y la falta de investigaciones detalladas, demostraciones repetidas y consideraciones cuidadosas. El resultado es que las políticas y los sistemas cambian constantemente, lo que deja perdidos a quienes los implementan. En última instancia, cuando existen buenas políticas y sistemas, no se pueden implementar de manera efectiva. Porque se grita demasiado "Lobo". Una vez que se toma una decisión, los líderes deben tomar la iniciativa y hacer todo lo posible para evitar "parar y seguir" y "procrastinar" en el trabajo. (2) Las políticas y sistemas en sí mismos no son razonables, carecen de orientación, pertinencia y viabilidad, o son demasiado engorrosos de implementar. En la práctica, a menudo encontramos que los gerentes intentan limitar el comportamiento de los empleados completando varios informes o intentan mejorar la ejecución a través de varios sistemas de evaluación. Pero las cosas suelen resultar contraproducentes. Cada vez que una empresa formula un sistema, equivale a poner una "banda estrecha" sobre las cabezas de los altos ejecutivos, y también aumenta la psicología rebelde de los altos ejecutivos. Al final, los empleados fueron superficiales y las regulaciones de la empresa se convirtieron en sólo una formalidad.

1.4. El impacto del formalismo en el trabajo y el culto a la personalidad en el desempeño político en la ejecución; en realidad, los gerentes de cuentas y los gerentes de marketing tienen una gran cantidad de funciones superpuestas y multifuncionales en el proceso de desempeño de sus funciones. La función es brindar servicio al cliente, recopilar información sobre la oferta y la demanda y mantener la estabilidad del mercado. De manera similar, ¿qué papel puede desempeñar la distribución centralizada y el suministro de pedidos en el mercado rural, que representa el 80%? Hoy en día, las ventas y las ganancias aumentan día a día, pero ¿cuánto de ello se obtiene a través de la promoción, planificación, regulación, operación y preferencia del mercado? Pregúntese, a través de la distribución y suministro centralizado de pedidos, ¿cuánto ha aumentado la cohesión de la empresa, el apoyo de la red y la fuerza centrípeta de los clientes? ¿Se pueden lograr altos costos de gestión, tácticas mecánicas cada vez mayores y modelos de transformación interminables sin un mecanismo de monopolio? Cuando todos ven un problema y no quieren hablar de él, sólo pueden eludirlo, aflojarlo o incluso afrontarlo, lo que inevitablemente conducirá a una baja ejecución.

1.5. La evaluación del desempeño laboral es tosca y difícil de motivar y promover. En primer lugar, la gestión laboral ignora la construcción de un sistema de evaluación del desempeño científico y detallado y sólo puede realizar evaluaciones cualitativas simples de la llamada "moralidad, capacidad, diligencia, desempeño e integridad" de los mandos intermedios. Los resultados de la evaluación son injustos. En segundo lugar, la gestión administrativa de la unidad es extensa y la elaboración de normas y reglamentos es extremadamente tosca y carece de estandarización, cientificidad y practicidad, lo que dificulta la realización de controles y equilibrios científicos y eficaces sobre los mandos intermedios. En tercer lugar, el método de evaluación actual es único y no puede proporcionar una evaluación más precisa y adecuada del desempeño laboral de los mandos intermedios en la teoría y la práctica. El cuarto es dar importancia a la evaluación de fin de año e ignorar la evaluación diaria, lo que reduce la eficacia de la evaluación. En quinto lugar, afectados por el entorno social, los examinadores generalmente están orientados a las personas y no están dispuestos a juzgar correctamente los méritos y deméritos de los evaluados. La evaluación se convierte en una mera formalidad, lo que apaga el entusiasmo de un número considerable de personal.

1.6 Los ascensos a puestos de liderazgo son injustos e injustos. Los mandos intermedios generalmente carecen de la motivación y el entusiasmo para perseguir el progreso; sin embargo, el medio más importante para motivar a las personas es el actual. ha fracasado en la práctica. Es difícil ejercer su efecto motivador. En primer lugar, aunque se ha establecido un límite de edad máxima, no se ha roto la "permanencia vitalicia" de los puestos de liderazgo, lo que no puede motivar a los gerentes de nivel medio a ser pragmáticos, diligentes, diligentes y perseguir el progreso. En segundo lugar, las condiciones para el ascenso a puestos de liderazgo no son científicas, irrazonables e injustas (como edad, educación, identidad, especificaciones institucionales, evaluación de recomendaciones, etc.), lo que resulta en que los gerentes de algunos grupos de edad (mayores de 35 años) "gasten dinero para comprar diplomas". "Gastar dinero para conseguir conexiones" impide a la mayoría de los mandos intermedios perseguir el progreso y el entusiasmo. En tercer lugar, el nombramiento de un gran número de cuadros adscritos por superiores no sólo impide que el 92% del personal de base sea ascendido mediante el trabajo duro, sino que también frena el entusiasmo y la creatividad del personal de base.

1.7.El mecanismo de promoción incompleto para puestos de liderazgo restringe la capacidad de ejecución de los mandos medios, debido a la falta de métodos y sistemas de evaluación estandarizados y maduros para la promoción y evaluación de los mandos medios, durante; el proceso de promoción y evaluación de los gerentes de nivel medio, los organizadores de unidad, a menudo los gerentes de nivel medio y los llamados representantes de los empleados de los departamentos relevantes son llevados al campo de evaluación, lo que los convierte en candidatos clave para la defensa del discurso, la evaluación democrática y la evaluación organizacional; Cabe mencionar que en todo el proceso de evaluación de ascenso, el examen escrito solo representa el 20%, mientras que la defensa del discurso y la revisión demócrata representan el 80%.

Cuando el destino político de una persona no puede liberarse de este 80%, ¿cómo puede tener el valor de implementarlo? Por lo tanto, "invertir" más en la vida, dejar "caminos alternativos" en el trabajo y construir "fortalezas" en la comunicación se han convertido en las principales tareas diarias de los gerentes de nivel medio, lo que lleva al estudio de los cambios en "los mercados, las condiciones comerciales, el mundo". condiciones y relaciones humanas" Cuanto más gente, menos gente estudia el desarrollo del "aprendizaje, el trabajo, la eficiencia y la innovación"; es difícil formar una correcta orientación laboral, lo que restringe la capacidad de ejecución de los mandos intermedios.

1.8. Los mandos intermedios tienen una seria conciencia de la "autoexpresión" y la "autoprotección" durante el proceso de implementación, a menudo encontramos que los mandos intermedios están restringidos por su propia mentalidad, calidad, conceptos y Otros factores, para demostrar su poder, hicieron todo lo posible para ganarse a un grupo de gerentes sin ninguna base objetiva. A menudo discriminan y practican el sectarismo en el trabajo. Juzgue lo que está bien o mal en el trabajo únicamente basándose en la amabilidad personal y E. Es más, un número considerable de mandos intermedios siempre piensan que trabajan para el jefe. La eficiencia, la imagen y el desarrollo de una empresa son sólo la "cara, imagen, desempeño y escalera" del líder. El aumento o disminución de la eficiencia corporativa, la calidad de la imagen de la empresa o la velocidad de desarrollo no tienen nada que ver conmigo. Mientras pueda recibir mi salario todos los meses, mis beneficios cada trimestre y mi bonificación al final del año, todo estará bien, así que estaré lleno de quejas y quejas. Cuando encuentras un problema, o haces la vista gorda, finges ser sordo y mudo, o culpas a todos, a todos, a todos, a todos, a todos, a todos, a todos, a todos, a todos, a todos, a todos, a todo menos a ti, y no eres capaz. pensar y resolver el problema. Por lo general, la "protección de la posición" es lo primero y la "diligencia debida" es lo segundo. El objetivo final de sus esfuerzos no es cómo hacer un buen trabajo, sino cómo mantener su posición. "El viento sopla en ambos sentidos", se refiere a los mandos intermedios.

1.9. Es común que los gerentes de nivel medio sean estrechos de miras y presionen para obtener crédito. Debido a la influencia del individualismo, en realidad, un número considerable de gerentes de nivel medio no pueden escuchar las opiniones de otras personas. opiniones negativas y temen que las contribuciones de otras personas afecten su desempeño. Crean amenazas para ellos mismos, por lo que reprimen ciegamente a sus colegas o subordinados destacados, haciendo que a veces sea imposible para el equipo establecer una atmósfera de cooperación y confianza mutuas; promueven su supuesta personalidad, ignoran el proceso, ignoran las responsabilidades, olvidan el sistema, llegan a todas partes y están acostumbrados a que sus colegas o subordinados compitan por la fama y la fortuna, cuando las cosas van bien, anuncia lo ingenioso que es; Cuando se enfrentaba a contratiempos menores en el trabajo, gritaba sobre lo estúpidos y rebeldes que eran sus compañeros de trabajo o subordinados. Es más, la tendencia de pensar en “compañeros de viaje, compañeros de viaje, gente codiciosa, amigos, gente sucia y confidentes” es extremadamente popular en la mente de los mandos intermedios individuales. Cuando los colegas o subordinados no están de acuerdo con sus opiniones o tienen disputas laborales con él, los supervisores

1.10 ignoran los intereses de la empresa y cambian el enfoque del trabajo hacia los "intereses del departamento" y "tratar con las personas"; Ignorando las responsabilidades departamentales, aprovechando su conveniente posición de liderazgo y utilizando todos los medios disponibles para "coordinar la relación entre superiores y subordinados" y "comunicar los intereses departamentales". Se hacen pasar por egoístas, se ayudan unos a otros, forman pequeños grupos y se las arreglan sin importar el tiempo, las exigencias, la calidad y la responsabilidad. Los acuerdos de trabajo existen sólo de nombre. Hablan de modelos, dan cara, producen resultados y fanfarronean. A menudo "discuten pero no toman una decisión, deciden pero no actúan y actúan sin éxito". La ejecución de la tarea se retrasa, se ejecuta de manera descuidada y no hay sensación de urgencia. Se involucran con superioridad en "políticas desde arriba y contramedidas desde abajo" todo el día, en contra de las nuevas ideas, nuevas perspectivas, nuevos conocimientos y nuevos requisitos de los líderes superiores; es más, a algunas buenas personas les gusta ganarse el aprecio de ellos; -llamados insiders causando problemas y difundiendo rumores frente a altos líderes y otros. Están acostumbrados a tratar su "área de responsabilidad" como su "área de influencia". A menudo quieren decir lo que dicen y lo que dicen suena mejor que lo que cantan. Es este tipo de persona la que compromete en gran medida la ejecución de las decisiones y tareas de liderazgo y afecta el desarrollo ordenado de la empresa.

En segundo lugar, preste atención a la realidad, céntrese en el futuro, cree plataformas activamente y mejore las capacidades de ejecución.

Ante los dos grandes retos de "mercados más volátiles" y "una gestión cada vez más compleja", los mandos intermedios deben alejarse de los asuntos concretos y centrarse en la planificación, ejecución, comunicación, coordinación y supervisión Investigación sobre el trabajo ideas y métodos de trabajo como implementación, orientación, control, evaluación y mejora continua, dominar y aplicar conceptos y métodos de gestión más avanzados, construir activamente una plataforma para mejorar la ejecución de departamentos y subordinados, y mejorar continuamente la ejecución de la empresa. ¿Qué deberían hacer los mandos intermedios?

¿Usar el arma de doble filo de la ejecución para deshacerse del bucle de ejecución?

2.1. Elegir objetivos de implementación claros; si las decisiones de la organización se publican a través de Internet o documentos en papel, es más fácil para los mandos intermedios obtener y desglosar los objetivos del departamento.

En algunas decisiones tomadas verbalmente o mediante reuniones, a menudo se produce "filtrado y distorsión de la información". Esto requiere que los gerentes de nivel medio "profundicen, optimicen, refinen y clasifiquen" todos los procesos de trabajo, fortalezcan la organización, coordinación, liderazgo y control de todos los procesos de trabajo y seleccionen los objetivos de implementación correctos en función de la situación real del departamento. Y descubra concienzudamente las intenciones de los superiores, escuche atentamente las opiniones de las masas y lleve registros detallados. Y trate de dividir los objetivos de trabajo en detalles que sean "medibles, posicionables, operables, evaluables, inspeccionables y comentables" tanto como sea posible. A través de la descomposición capa por capa, se implementan responsabilidades, se agilizan los procesos y se fortalece la comunicación, de modo que los ejecutores puedan comprender claramente lo que deben y no deben hacer en los "objetivos, coordinación, operaciones, desempeño, evaluación y beneficios" claros. ".

2.2.Establecer el tiempo de ejecución de la operación; al discutir algo que se ha decidido, se debe saber cuándo empezar a hacerlo. Más importante aún, los mandos intermedios deben saber cuándo está terminado el trabajo. En realidad, sólo sabemos cuándo hacer mucho trabajo, pero no cuándo estará terminado. Solo sé qué hacer hoy, pero no qué hacer mañana; falta control de procesos, no hay límite de tiempo, puedes hacer lo que quieras y algunas tareas nunca se completarán. Hoy en día, cuando el tiempo es eficiencia y el tiempo es vida, los mandos intermedios deben corregir por completo el mal hábito de "discutir sin tomar una decisión, decidir sin actuar", desarrollar el buen hábito de valorar el "tiempo" y prestar atención a la "eficiencia". al tiempo que elogia la "diligencia", aumenta las "ganancias" en la búsqueda de la "cantidad" y aprovecha el 80% del tiempo para resolver cosas importantes.

2.3. Participar activamente en la ejecución y promoción de las tareas; los mandos intermedios deben tener instinto de ejecución. Debe creer que "a menos que realmente convierta este plan en un beneficio, no necesito hacer este trabajo sin sentido". Por lo tanto, debe participar en todos los aspectos de la implementación de operaciones estratégicas, ir personalmente al nivel de base, participar en la planificación, analizar resultados y captar el éxito o el fracaso. Sólo así podrá comprender exhaustivamente la situación actual de la empresa, la ejecución del proyecto, la situación de los empleados y el entorno de vida de la empresa, encontrar las diferencias entre los planes y la realidad, las expectativas y los resultados, la imaginación y el status quo, y corregir, prevenir y eliminar las desviaciones. y errores en cada enlace y confusión. Para ayudarnos a aclarar nuestro pensamiento, aclarar nuestros objetivos, captar los puntos clave y avanzar en nuestro trabajo. Este es el trabajo más importante de los mandos intermedios a la hora de promover que la empresa alcance los objetivos estratégicos lo antes posible. No importa el tamaño de la organización, estas tareas críticas no se pueden delegar a nadie más.

2.4 Los mandos intermedios desempeñan el papel de "mentores"; para ser "mentores", los mandos intermedios primero deben estar al frente del equipo, captar una dirección precisa del progreso y ayudar a los subordinados a resolver problemas. Durante el proceso de ejecución, es necesario captar firmemente la dirección de acción de los subordinados para que no se desvíen del funcionamiento normal de la organización. Si hay alguna desviación, debe corregirse lo antes posible. Esto requiere que los mandos intermedios utilicen el pensamiento sistemático para observar la situación general y resolver problemas. Los mentores siempre están disponibles para ayudar a sus subordinados a resolver problemas y brindar respuestas y soluciones oportunas a sus problemas. Además, los mandos intermedios deberían proporcionar activamente a sus subordinados los recursos que necesitan para ayudar a fortalecer la retaguardia del ejecutivo. Si los subordinados carecen de recursos humanos, materiales o financieros durante el proceso de implementación, los mandos intermedios deben movilizar rápidamente los recursos de sus departamentos para brindar apoyo y cooperación para aumentar la velocidad de la implementación. Si los recursos de su propio departamento no pueden satisfacer las necesidades, puede buscar apoyo externo, como pedir apoyo a sus superiores o colegas. El llamado refuerzo del frente interno significa que los gerentes de nivel medio deben preocuparse activamente por las familias de las personas sujetas a ejecución, por ejemplo invitándolas a reuniones departamentales o dándoles regalos navideños. Estas medidas brindarán a los ejecutores un buen ambiente de ejecución. El ejecutor puede dedicar espontáneamente más energía al trabajo en lugar de aceptar tareas pasivamente, lo que puede evitar efectivamente la situación embarazosa de que el ejecutor sea "Cao Cao y Han".

2.5.Esfuércese por ser un mando intermedio fuerte; si quiere convertirse en un mando intermedio fuerte, debe trabajar duro para cultivar y ejercitar las propias habilidades del mando intermedio, incluido el establecimiento de objetivos, planes y comprensión. mando, juicio, adaptación, aprendizaje, capacidad para soportar presiones y comunicación y coordinación. En todo trabajo de gestión, debe haber arreglos, inspecciones, evaluaciones, recompensas y castigos para usted, los infractores deben rendir cuentas y el control de procesos debe controlarse estrictamente para garantizar que se alcancen las metas y se implementen los planes. Aunque el control puede resultar incómodo, la gestión tiene un lado muy real. Si algunas cosas no se controlan a tiempo, causarán pérdidas directas e indirectas a la empresa. Sin embargo, si el control es demasiado apresurado o insuficiente, será contraproducente; un control demasiado estricto hará que los subordinados se sientan insatisfechos con el dictado, y un control deficiente puede dificultar el mantenimiento de la disciplina laboral en el lugar.

Obviamente, el control más ideal es permitir que los subordinados logren el autocontrol a través de la gestión de objetivos, mejorando así efectivamente las capacidades de ejecución de la empresa.

2.6. Predicar con el ejemplo y tener una motivación infinita; “Las palabras no valen tanto como las palabras”, los mandos intermedios deben participar activamente en la ejecución de una tarea. Hay tres beneficios: 1. Sirve como demostración; los subordinados se sienten alentados por las prácticas de sus superiores y se dedicarán a la implementación con una actitud más positiva. 2. El efecto de comunicación es bueno; trabajar con subordinados acorta la distancia entre ellos, profundiza los sentimientos personales y el efecto de ejecución mejorará significativamente. 3. Producir un efecto de retroalimentación oportuna; debido a que los mandos intermedios participan en la ejecución, pueden comprender qué vínculo tiene problemas, qué vínculo no está implementado, si son los gerentes o los empleados los que tienen problemas durante la ejecución, etc. , ahorrando tiempo valioso en la resolución de problemas. Además, durante el proceso de ejecución de la tarea, los mandos intermedios no solo deben observar la tasa de finalización objetivo, sino que siempre deben prestar atención al proceso de promoción. Sólo sumergidos en la situación podrán desempeñar correctamente el papel de motivación, supervisión, orientación y corrección, e implementar eficazmente las capacidades de predicción, análisis, juicio y prevención. ¿Cuál es el secreto de la gestión? Los supervisores toman la iniciativa y dan ejemplo. Eso es todo. Si los mandos intermedios quieren lograr una buena ejecución en el proceso de gestión, deben predicar con el ejemplo, supervisar repetidamente y hacerlo ellos mismos.

2.7 Cultivar un equipo ejecutivo fuerte; cultivar un equipo de gerentes de nivel medio y aprovechar al máximo las ventajas generales del equipo de gerentes de nivel medio, que es el requisito previo para construir una ejecución de gestión efectiva. La unidad y la cooperación son una buena ética profesional. Sin embargo, dado que todos en la empresa persiguen intereses diferentes y tienen cualidades diferentes, es posible que no puedan ser "de mente abierta y alegres". Esto requiere que las empresas se esfuercen por crear una atmósfera de ejecución de "interoperabilidad de recursos, intercambio de información, vínculos fuertes, procesos fluidos, trabajo en equipo y avance general", y enfatizar "la conciencia de la responsabilidad, la conciencia general y la conciencia de la misión" en su trabajo, según procedimientos y sistemas, actuar de acuerdo con leyes objetivas; la persona que ejecuta el procedimiento debe ser responsable de "cosas" y no de "personas"; fortalecer la conciencia normativa de la persona ejecutada para obedecer "procedimiento, disciplina y responsabilidad", y debilitar gradualmente la responsabilidad de la persona por la influencia de obediencia personal "de poder, posición y responsabilidad". Siga las mismas reglas, "profundice, optimice, refine y clasifique" cuidadosamente todos los procesos de trabajo para completar el trabajo directamente en la terminal. En este tema, las figuras centrales del equipo son particularmente importantes, no pueden romper las reglas y procedimientos establecidos, y mucho menos violar las leyes objetivas, y lograr una gestión ordenada.

2.8. Establecer un mecanismo operativo de evaluación del desempeño científico, con el continuo desarrollo y expansión de las empresas, las empresas no solo necesitan establecer canales de comunicación interna "abiertos, fluidos y estandarizados", sino también establecer un "sistema". gestión" Un sistema de gestión basado en reglas basado en personas, no personas que gestionan personas. La falta de una "gestión humanista" en la etapa de desarrollo sostenible de las empresas no es terrible, pero la falta de un sistema de gestión eficaz, equitativo y coherente es terrible, lo que conducirá al caos en el proceso de gestión. Por lo tanto, sólo mediante una estricta gestión de sistemas las empresas pueden romper el antiguo marco de "personas que gestionan personas" e implementar un nuevo modelo de "sistemas de gestión de personas", haciendo que la gestión sea funcional, institucionalizada y estandarizada, aclarando las responsabilidades y derechos de los gerentes y evitando " Multigestión”. Establecer un mecanismo operativo de evaluación del desempeño científico y las empresas deben obedecer la estrategia de desarrollo basada en ① la evaluación del desempeño. ②Los detalles son claros, fáciles de entender y fáciles de operar. ③El principio de movilizar, mejorar y dar pleno juego a la iniciativa y creatividad de los empleados al máximo. De acuerdo con los requisitos de "proyectos rigurosos, contenido completo, estándares claros y procesos estandarizados", el alcance, contenido, estándares, métodos y resultados de la evaluación se combinarán orgánicamente con los departamentos, puestos, títulos profesionales, puestos, recompensas y castigos, y evitar medidas convenientes A través de una serie de evaluaciones para movilizar el entusiasmo de los empleados. Mejorando así la eficiencia del trabajo y logrando el propósito de mejorar la capacidad de ejecución.

2.9. Aclarar los objetivos de implementación y detallar las responsabilidades jerárquicas; como profesionales de diversas tareas corporativas, los gerentes de nivel medio deben establecer el concepto central de implementación de "estandarizar el comportamiento organizacional, aprovechar los recursos organizacionales y mejorar el desempeño organizacional". Coordinar orgánicamente las responsabilidades y derechos de la dirección con la velocidad, calidad, detalle y disciplina de la implementación de la estrategia, aclarar el proceso, refinar las responsabilidades, evaluar estrictamente y descomponer el sistema en capas. Promover la implementación de cada estrategia en las operaciones con planes, metas, pasos, medidas, presupuestos correspondientes, cronogramas, departamentos responsables y resultados de la evaluación, y evaluar la duración del tiempo, el uso de los gastos, la calidad de la ejecución, el uso de los recursos, cuidadosos. evaluación del impacto en el medio ambiente circundante y recompensas y castigos adecuados. Esta estricta cuantificación, profundización, refinamiento y clasificación de "responsabilidades, derechos y beneficios" durante el proceso de implementación es una manifestación de la fortaleza clave de "todos tienen una gran responsabilidad y todos tienen un objetivo sobre sus hombros". También es necesario hacer pleno uso del nivel objetivo durante el proceso de implementación e implementar efectivamente la evaluación de la implementación.

Las responsabilidades, derechos e intereses de la gestión son claros y su ejecución tiene una dirección clara, en lugar de un hombre ciego montando un caballo ciego, dondequiera que vaya. Sólo cuando las responsabilidades, derechos e intereses de la gestión empresarial sean claros. Los diferentes departamentos funcionales y empleados de la empresa se dedican a invertir en sus respectivas responsabilidades, derechos e intereses para garantizar de manera efectiva la ejecución de operaciones estratégicas, evitar el fenómeno de aislamiento y transferencia de responsabilidades y dar pleno juego a las organizaciones y departamentos, departamentos y departamentos, departamentos e individuos, estrategias e implementación, y agregación con la realidad, conocimientos y habilidades.

2.10. Los gerentes de nivel medio deberían estar dispuestos a ascender y conocer bien a la gente. Los antiguos decían: Una mujer que la agrada tiene una apariencia hermosa, y un erudito morirá por un confidente. Si los mandos intermedios quieren movilizar el entusiasmo de los empleados, deben simpatizar con sus subordinados, comprender sus puntos fuertes, ponerse en la posición de "pensar, pensar, proponer ideas, tender alfombras y buscar oportunidades" para el crecimiento de los empleados. y tomar medidas paso a paso para utilizar un espíritu desinteresado para ayudar a los empleados a hacer cosas prácticas, lograr cosas y hacer buenas obras, y proporcionar la "evaluación, elogios, publicidad y publicidad" necesarios antes de que los empleados logren cualquier logro. En cuanto a la organización del trabajo, debemos hacer todo lo posible para ofrecerles puestos adecuados y saber evitar sus defectos y aprovechar sus puntos fuertes. Esto no sólo les ayudará a completar las tareas con éxito, sino que también hará que los subordinados se sientan seguros y con la moral alta debido a sus logros, de modo que todo el equipo será invencible. Si los mandos intermedios no comprenden las fortalezas de sus subordinados, criticarán ciegamente sus deficiencias. Este mando intermedio no puede unir a sus empleados, porque cada empleado tiene más o menos defectos y nunca habrá personas perfectas en el mundo.

En tercer lugar, adaptar las medidas a las condiciones locales y explorar activamente formas de mejorar la ejecución.

El camarada Mao Zedong dijo una vez: "Una vez determinada la línea correcta, los cuadros son el factor decisivo". Cuando las "operaciones de red" virtuales como "ventas telefónicas, distribución en línea, liquidación de tarjetas, distribución centralizada, logística moderna y cadenas de franquicias" se convierten en decisiones estratégicas importantes para la planificación de empresas comerciales de cigarrillos, especialmente cuando las estrategias son similares, los modelos son similares, los procesos son similares. similares y las operaciones son ¿Cómo ajustar rutas, integrar clientes, mantener canales y promover marcas cuando las tendencias y medidas de gestión son diferentes?

, así como distribución online, supervisión del mercado y atención al cliente, etc. , para crear la personalidad de la empresa? La planificación de la visión de una empresa, la toma de decisiones estratégicas, la implementación de objetivos, la reingeniería organizacional, la optimización de procesos y la competencia en el mercado, los cambios ambientales y la innovación en la gestión están orgánicamente vinculados y perfectamente unificados, todos dependen de los mandos intermedios de la empresa para planificar, operar y ejecutar. .

3.1. La educación ideológica debe estar presente; como dice el refrán, si estamos unidos, seremos fuertes. Es necesario promover el desarrollo ordenado de las visitas de venta telefónica, la distribución en línea, la liquidación de tarjetas de crédito, la distribución centralizada, la logística moderna, las cadenas de franquicias y la supervisión entre pares. Los mandos intermedios deben centrarse en las "tres responsabilidades" (responsabilidad hacia la sociedad, la empresa y los empleados) sobre la base del "conocimiento, la enseñanza y la determinación" para fortalecer las "cuatro conciencias" (así como la conciencia del rol, la conciencia de la responsabilidad, conciencia de eficiencia y conciencia de gestión;) Mejorar las "cinco habilidades", (así como la toma de decisiones estratégicas, la gestión, la competencia en el mercado, la innovación corporativa y la capacidad de afrontar situaciones complejas. Realizar un trabajo ideológico de acuerdo con las condiciones locales, y ahorrar ningún esfuerzo por cultivar, guiar y ayudar a los empleados a hacer las cosas correctamente y hacer lo correcto. Si los mandos intermedios quieren ser los constructores de la buena mentalidad de los empleados, deben tomar la iniciativa para convertirse en pensadores, educadores, filósofos y consejeros psicológicos. Todos sabemos que la eficiencia en el trabajo de las personas está relacionada con su estado de ánimo al hacerlo. Si estás de buen humor, tu eficiencia será alta. El trabajo más importante de los mandos intermedios es el trabajo ideológico de las personas. Al menos deberían desempeñar el papel de "psiquiatras" para movilizar las actitudes positivas de los empleados. El trabajo ideológico de ser un ser humano no es sólo una cuestión de recursos humanos. Departamento Muchas veces, el departamento de recursos humanos no puede comprender los sentimientos de los empleados porque nuestros jefes de departamento no comprenden mejor los estados de ánimo de los empleados. Un buen gerente de nivel medio debe ser un buen trabajador ideológico.