El contenido específico de la estrategia empresarial
La amplitud de la línea de productos y los productos (o servicios) destacados son la interfaz más directa entre una empresa y sus clientes, la base más básica para la supervivencia de una empresa y la más sencilla. La forma de captar y describir las características de una empresa es un lugar donde las empresas pueden buscar mejoras y cambios estratégicos de manera específica. Por lo tanto, el ancho y las características de la línea de productos son los elementos principales para describir la estrategia comercial de la empresa.
Al describir la amplitud y características de la línea de productos, preste atención a las siguientes preguntas: De todos los productos o servicios que puede ofrecer la industria, ¿qué ofrece la empresa? ¿La empresa es propietaria de todas las industrias? ¿O ofrecer sólo un único producto? Si hay más de una línea de productos, ¿cuál es la razón para elegir esta combinación de productos? Las líneas de productos o servicios se pueden dividir en términos generales en varias categorías. ¿Cómo encajan? ¿Cuáles son las características de los productos o servicios de una misma industria? ¿Qué colores especiales ofrece este negocio? ¿Cómo se desarrollaron estas características? ¿Por qué se crearon estas características?
Por ejemplo, la empresa de información A proporciona principalmente servicios de integración de sistemas de control de seguridad de la información. Sus líneas de productos incluyen productos de seguridad de la información (que ofrecen productos de control de seguridad para empresas, incluida la actuación como agente para marcas extranjeras y la operación de marcas propias) y productos de tarjetas inteligentes IC (incluidos equipos de lectura de tarjetas, sistemas de emisión de tarjetas, controladores, aplicaciones, software intermediario, etc.). Los productos de la empresa cuentan con un conjunto de servicios de integración de sistemas para operadores bancarios. Las características del producto provienen de experiencia previa en desarrollo de productos y de un equipo técnico estable, lo que lo hace sólido en I+D e integración de sistemas, y tiene un conocimiento considerable de las especificaciones de tarjetas internacionales y los procesos de emisión de tarjetas.
2. Métodos de segmentación y selección del mercado objetivo.
El mercado objetivo es el objeto al que la empresa quiere servir y satisfacer, y es también la principal fuente de recursos externos. Por tanto, es una parte importante a la hora de describir la estrategia empresarial. Sin embargo, en la práctica, muchos líderes empresariales o líderes empresariales no tienen un concepto claro de los mercados objetivo, lo que a menudo conduce a una falta de enfoque en la práctica, o a una reducción en la satisfacción del cliente porque tienen que atender a diferentes mercados objetivo de la misma manera. .
Ya sean bienes de consumo o industriales, los clientes se pueden dividir en muchos segmentos o tipos en función de diversos criterios. Los operadores de la misma industria pueden segmentar sus mercados objetivo de manera diferente. Y su modelo de segmentación también representa su modo de pensamiento estratégico y sus elecciones estratégicas. Por ejemplo, algunas empresas dividen sus mercados según el tamaño de sus clientes; otras por región y otras por ingresos, edad o estilo de vida de los consumidores; Diferentes formas de división, estratégica e incluso organizacional, representan diferentes significados.
El creador de la estrategia corporativa debe pensar y decidir sobre la empresa de la que es responsable. ¿Cómo define y selecciona ahora su mercado objetivo? ¿Cómo definir y seleccionar su mercado objetivo? ¿Cuál es el significado estratégico de esta segmentación? ¿Los comportamientos de compra y las características de la demanda de los clientes en el mercado objetivo coinciden con la amplitud y las características de la línea de productos del negocio? ¿Qué tan estable es el potencial de crecimiento futuro y las características de la demanda del mercado objetivo seleccionado? Si se trata de un producto industrial, también se pueden pensar en las diferencias de cada mercado objetivo o en el grado de dependencia de los tipos de clientes de esta empresa. ¿Qué tan dependiente es este negocio de ellos? Después de segmentar el mercado objetivo, es posible que la empresa no elija sólo uno.
Por ejemplo, la empresa de información A sólo se dirige al mercado institucional. Basado en "Tipo de negocio". Los mercados objetivo incluyen gobiernos, bancos, pares y empresas en general. Según los diferentes mercados objetivo, sus productos, marketing, niveles de integración de sistemas y aplicaciones son todos diferentes, por lo que son diferentes. En la actualidad, el gobierno está promoviendo activamente el uso de tarjetas inteligentes IC, entre las cuales se aprobó la "Ley de Firma Electrónica". Se espera que la demanda de tarjetas inteligentes IC por parte de bancos y empresas en general aumente en el futuro.
3.El grado de integración vertical depende de.
Cualquier industria, desde las materias primas hasta la satisfacción del cliente final, debe pasar por una serie de operaciones de procesamiento o "actividades de valor". Por ejemplo, en la industria de los semiconductores, existen etapas como el diseño de circuitos integrados, el enmascaramiento, el procesamiento de chips, la fabricación de componentes pasivos y el empaquetado. Los fabricantes pueden optar por participar en una de estas etapas y también pueden ser un fabricante de semiconductores consistente. La decisión sobre cuántos proyectos o fases seguir es una decisión sobre el grado de integración vertical. Estas "actividades" pueden ser realizadas por la propia empresa o por otros, cada una con ventajas y desventajas.
Al determinar el grado de integración vertical, primero debemos comprender los procesos y etapas en las industrias upstream y downstream, y luego realizar un análisis en profundidad y tomar decisiones. La formación de ventajas competitivas en algunas empresas ("actividades") es extremadamente crítica y debe controlarse en la medida de lo posible con las propias manos. Algunos negocios no están estrechamente relacionados con las ventajas competitivas o las capacidades centrales de la empresa. Hay muchas organizaciones externas que pueden ayudarnos. Podemos considerar la subcontratación para optimizar la organización.
Por ejemplo, la unidad de valor comercial de una empresa de información incluye el diseño de equipos de lectura de tarjetas; control de seguridad y agentes de investigación y desarrollo de tecnología de tarjetas inteligentes; integración; desarrollo de aplicaciones; Marca; servicio al cliente; El núcleo de este negocio son las capacidades de I+D y de integración de sistemas, así como el conocimiento de las especificaciones de tarjetas internacionales y los procesos de emisión de tarjetas, que la empresa debe dominar y fortalecer.
4. Escala relativa y economías de escala
Las economías de escala son los beneficios que se obtienen mediante la expansión de la escala empresarial, que puede manifestarse en la plena utilización de la capacidad de producción, la poder de negociación de las adquisiciones y el uso de publicidad nacional, capacitación del personal e investigación y desarrollo, etc. El tamaño de estos beneficios varía según las características de la industria. Incluso la misma industria cambiará debido al avance tecnológico y la evolución de la estructura industrial.
En términos de escala, los estrategas deben saber: en comparación con sus pares, ¿esta empresa compite ahora a gran escala o a pequeña y mediana escala? Según las características de esta industria, ¿qué tipo de economías de escala puede lograr este negocio? ¿Existen economías de escala que no pueden entrar en juego?
Para describir "el tamaño relativo y las economías de escala", primero debemos pensar cuidadosamente y responder estas preguntas, en lugar de simplemente aumentar la facturación o el capital de nuestra empresa. Responder a estas preguntas requiere una investigación profunda y cierto juicio subjetivo.
En muchas industrias de alta tecnología o comercio electrónico, la característica de las industrias subdivididas es Evergrande. Aquellas que no pueden alcanzar un cierto umbral de escala pronto serán eliminadas, por lo que la rápida búsqueda del crecimiento de escala es un evento clave. . Antes de invertir en un nuevo negocio, es necesario pensar claramente en los requisitos o umbrales de escala de la industria y si sus propios recursos y ambiciones estratégicas pueden cumplir con los requisitos de escala de la industria. Incluso los veteranos de la industria deben revisar minuciosamente su posicionamiento y toma de decisiones a escala cuando se enfrentan a cambios drásticos en el entorno industrial (como avances tecnológicos o apertura de mercado).
5. Cobertura geográfica
Las empresas pueden ser empresas locales, empresas nacionales o empresas globales. Puede transportar productos producidos en el mismo lugar a muchos mercados diferentes; también puede transportar productos producidos en fábricas de todo el mundo al mismo mercado regional. Muchas empresas distribuyen sus diversas actividades de valor por todo el mundo. Por ejemplo, una empresa de conducción autónoma lleva a cabo investigación y desarrollo y la mayor parte de su fabricación en la provincia china de Taiwán. También realiza algunos ensamblajes a nivel nacional, importa componentes clave de Japón y vende sus productos finales a Estados Unidos y Europa. La aplicación de esta cobertura geográfica está estrechamente relacionada con el posicionamiento de su producto, la selección del mercado objetivo y el ejercicio de economías de escala.
Distribuir diversas actividades de valor a diferentes regiones puede significar estar cerca del mercado o del origen de las materias primas, o buscar los beneficios comparativos de la producción y las ventas internacionales, como menores costos laborales. Sin embargo, ampliar la línea del frente también aumenta el costo de transporte y almacenamiento y la dificultad de comunicación y coordinación.
6. Ventaja competitiva
Los estrategas esperan que las decisiones estratégicas anteriores creen una ventaja competitiva única para la empresa. Estas ventajas competitivas pueden ser ventajas de marketing, como el conocimiento de la marca y el control de canales, o ventajas financieras y de producción, como la eficiencia de la producción y fuentes de financiación de bajo costo; también pueden ser la originalidad y el liderazgo en tecnología; Sin embargo, estas ventajas competitivas estratégicas a veces no son independientes entre sí, sino que se apoyan, se hacen eco y cooperan entre sí.
Algunas ventajas competitivas se forman a partir de la forma estratégica de este negocio, o se extienden a partir de las cinco formas estratégicas anteriores. Por ejemplo, ventajas como "excelente calidad del producto", "más productos que otros", "entrega rápida", etc. están relacionadas con la amplitud y las características de la línea de productos. "Dominar a los clientes más fieles" y "Encontrar los mejores distribuidores" son ventajas relacionadas con "los métodos y las elecciones del mercado objetivo". La “congruencia de producción y comercialización” y la “agilización de la organización mediante la subcontratación” son ventajas relacionadas con “dependiendo del grado de integración vertical”. "Gran escala, bajo costo" y "gran volumen de compra, tan valorado por los proveedores" están relacionados con "escala relativa y economías de escala". Ventajas como la "compra de origen", las "ventajas de costos causadas por la reubicación de fábricas en países con salarios bajos" y el "dominio de los pedidos extranjeros" están todas relacionadas con la "cobertura geográfica".
Pero algunas ventajas competitivas son causadas por los llamados Causados por "factores no estratégicos". Por ejemplo, las ventajas competitivas de algunas empresas provienen de sinergias o relaciones proporcionadas por otras unidades de negocio o empresas relacionadas. Otras se deben a factores de tiempo o "ventajas de ser el primero en actuar" creadas por la inversión temprana (por ejemplo, aquellos que ingresan primero a la industria disfrutan de una mayor lealtad de los clientes o tienen mejores relaciones con el canal, etc.). Partiendo de la base de que algunos recursos o mercados clave disfrutan de un poder de monopolio especial (como tener derechos de patente o licencias de franquicia), el tamaño del poder de monopolio también es problemático hasta cierto punto. Algunas ventajas competitivas se deben exclusivamente a fuertes recursos financieros, que pueden atraer diversos recursos y talentos, y también pueden utilizarse para inversiones o competencia prolongada.
Las sinergias, las relaciones, las oportunidades, la exclusividad, los recursos financieros, las capacidades y el uso de la tecnología de la información son fuentes de ventaja competitiva. Por ejemplo, la ventaja competitiva de una determinada empresa de información es que tiene sólidas capacidades de I + D e integración de sistemas, representa productos de marcas reconocidas, comprende las especificaciones de tarjetas internacionales y los procesos de emisión de tarjetas bancarias y tiene una buena relación con China Telecom.