¿Por qué los empleados son la verdadera columna vertebral de una empresa?
Además de pagar salarios altos, la IMF también se centra en las recompensas. Todos los empleados de las IMF, incluidos los de limpieza y los vendedores, están incluidos en el plan de bonificación departamental. Desde el comienzo de la participación, cada empleado puede comprender profundamente que sus ingresos son el resultado inevitable de la creación de riqueza. Los empleados aumentan su remuneración aumentando su sentido de responsabilidad, mejorando la productividad y la rentabilidad, lo que promueve aún más su sentido de compromiso. De esta forma se forma un completo círculo virtuoso que hace que el estilo de gestión de los líderes empresariales ya no sea difícil.
Además de los incentivos relacionados con las ganancias, las empresas de IMF también utilizan otros métodos. Por ejemplo, la empresa * * * tiene 24 departamentos de gestión. Cada departamento evalúa la tienda con la puntuación más alta dentro de su alcance basándose en una evaluación integral del servicio, la operación y las ventas, y luego ofrece recompensas. La empresa nombró sus 100 mejores tiendas en todo el país y todos sus empleados y sus cónyuges recibieron un viaje de fin de semana gratuito al extranjero. Los viajes al extranjero ofrecen incentivos especiales para los empleados de las 100 mejores tiendas y crean nuevas oportunidades para que la dirección de la empresa se reúna y hable en un ambiente informal y de espíritu libre.
Al adoptar estos prácticos planes de incentivos, MFI ha pasado de ser una pequeña empresa desconocida a una empresa de renombre mundial con más de 65.438.000 sucursales en China y una facturación anual de 300 millones de libras.
Ookang tiene aproximadamente 171.100 empleados en todo el mundo. Además de producir y vender materiales de construcción, también desarrollan materiales domésticos e industriales avanzados. Desde 65438 hasta 0992, cuando el director ejecutivo Heller se hizo cargo de la empresa, se enfrentó a productos invendibles, activos y pasivos corporativos netos, calidad desigual de los empleados, baja moral y una investigación y desarrollo lentos. Al mismo tiempo, el balance está lleno de deuda procedente de reestructuraciones corporativas y enormes reservas para litigios.
A finales de 1994, la empresa había lanzado una campaña de cambio para mejorar los procesos de negocio y maximizar la productividad. Thomson, el recién nombrado director senior de recursos humanos, desarrolló un plan estratégico para remodelar la cultura de la empresa y cambiar las actitudes de los empleados para lograr objetivos financieros difíciles de alcanzar.
Nada puede motivar más a los empleados que vincular adecuadamente el trabajo con los intereses personales, y nada puede mejorar más la moral y el desempeño de los empleados que vincular directamente el salario con las ganancias y pérdidas corporativas. El nuevo programa de salario variable y beneficios flexibles implementado por Ookang Company: "Plan de recompensas y recursos" se basa en esta filosofía de gestión. Al adoptar un enfoque de "liquidación", la empresa actualizó por completo todos los planes de beneficios existentes y añadió un plan de acciones global con acciones de bonificación y opciones sobre acciones. De 1996 a 1, los premios de incentivos flotantes comenzaron a ocupar una proporción cada vez mayor de la compensación en efectivo, lo que dio como resultado un paquete que integraba estrechamente los incentivos para los empleados con los costos y el desempeño corporativos. Esta solución no sólo apoya eficazmente la estrategia de recursos humanos y la planificación empresarial general, sino que también ahorra gastos considerables.
El plan de bienestar original de Oikang no está en línea con la nueva estrategia y no refleja los valores fundamentales de la empresa. Por el contrario, los distintos proyectos de bienestar sólo implican una gran cantidad de gastos fijos y no contribuyen en absoluto a movilizar el entusiasmo de los empleados. En resumen, este rígido sistema de bienestar hace que muchos empleados piensen que el bienestar es sólo un ingreso natural.
“El primer paso en la transformación de la empresa es permitir que los empleados piensen y actúen como propietarios de la empresa, haciéndolos más dispuestos a asumir posibles riesgos comerciales”, dijo Thomson: “El segundo paso es actualizar el salario y estructura de beneficios, alineándola con el plan estratégico general."
Ocon pasó aproximadamente un año rediseñando todo el paquete de salarios y beneficios. El nuevo plan otorga a los empleados algunas acciones de la empresa, con el objetivo de reforzar la mentalidad empresarial que ya se les ha inculcado. Al mismo tiempo, el plan vincula el gasto de la empresa con su desempeño y preserva el efectivo. Los empleados reciben menos protección, pero si a la empresa le va bien, ganarán más.