Manifestaciones específicas del marketing diversificado
El origen de la teoría empresarial
Después de entrar en un período estable, muchas empresas tienen una base industrial estable y fondos inactivos. Para permitir que las empresas se desarrollen rápidamente, quienes toman las decisiones corporativas a menudo no saben qué hacer, e incluso ingresan con facilidad a industrias desconocidas. Esto suele ser muy riesgoso y de lento desarrollo.
Si una empresa quiere desarrollarse rápidamente, debe ser buena en la operación y proliferación de capital. Sólo con una buena operación de capital los activos de una empresa pueden crecer exponencialmente.
Contenido principal
El primero es multiplicar las ventajas de la industria original y asignar los mejores recursos corporativos para la operación de capital.
2. Hackfish, replanificación de estrategias y reorganización de talentos son fundamentales;
3. La estructura de la empresa crea oportunidades para operaciones de capital y la reestructuración de los derechos de propiedad sienta las bases para las adquisiciones en el mercado.
El Grupo Dongfang ha pasado de ser un pequeño equipo de construcción hace 20 años a convertirse en un gran conglomerado multinacional con 35 filiales. Su ámbito de negocio abarca las finanzas, la economía y el comercio, el transporte portuario y otras industrias. Uno de los puntos más importantes es combinar con éxito capital industrial y capital financiero para operaciones de capital. Más de cuatro años de operaciones de capital han ampliado rápidamente la escala de Eastern Group, que es 20 veces la acumulación original antes de 15 años.
El Grupo Holley, que comenzó cortando bambú, pudo despegar rápidamente después de 1998 gracias al éxito de las operaciones de capital. En octubre de 1999, Huali adquirió con éxito ST Chongqing Sichuan Instrument, completó su cotización en bolsa y amplió su participación de mercado en las industrias principales. En septiembre de 2000, Huali adquirió ST Hengtai, que proporcionó canales de financiación de bajo costo y estableció un operador para el nuevo sistema industrial. La tercera vez fue la adquisición del sistema industrial de artemisinina para realizar la adaptación estratégica de la empresa al campo biofarmacéutico. En 2001, basándose en la adquisición de dos empresas que cotizan en Nasdaq en los Estados Unidos, rápidamente adquirió el CDMA Global RD Center del Grupo Philips, obtuvo tecnología central y completó la reestructuración industrial. Desde 1998, Holley ha implementado fusiones, adquisiciones y alianzas en torno a su negocio principal, logrando una expansión de alta velocidad y bajo costo, ocupando el 40% del mercado nacional de medidores de energía eléctrica y convirtiéndose en un verdadero líder en la industria nacional.
Al comienzo de su creación, Sanjiu Group inició operaciones de capital. En 1992 y 1994, Nanfang Pharmaceutical Factory, la empresa principal del Grupo Sanjiu, implementó financiamiento de capital e introdujo más de 80 millones de dólares estadounidenses en inversión extranjera. En 1994, el grupo intercambió las deudas de varias empresas farmacéuticas por acciones y estableció su propia red de ventas en todo el país. Después de 1993, el grupo inició una operación de capital más difícil: fusiones de empresas y sucesivamente se fusionó con Ningbo Medicinal Materials Company y otras empresas. A finales de 1997, el Grupo Sanjiu había fusionado empresas de fabricación farmacéutica y empresas comerciales***16 mediante diversos métodos y poseía más de 140 empresas de propiedad absoluta, holdings y sociedades anónimas. En tan solo unos años, Sanjiu Group se ha embarcado con éxito en un camino de gestión de capital y expansión de bajo costo a través de fusiones y adquisiciones en la industria farmacéutica, y se ha convertido en un grupo empresarial gigante que abarca ocho industrias principales.
A finales de la década de 1990, el mercado se había alejado de la economía de escasez y se había convertido en un mercado de compradores. La razón por la que estos tres principales grupos empresariales todavía pueden permanecer en el mercado y desarrollarse rápidamente es porque han implementado con éxito operaciones de capital, es decir, han seguido la ley de multiplicación del desarrollo empresarial.
Dependiendo únicamente de la producción y la operación, no importa cuán alto sea el contenido tecnológico del producto, la velocidad de desarrollo sigue siendo bastante lenta. Sin embargo, si la empresa aprende a multiplicar y aprende a utilizar el poder de. el mercado de capitales para promover las operaciones industriales y utilizar tanto la suma como la multiplicación. El desarrollo de las empresas será más rápido y mejor. Cabe decir que la operación de capital es un medio necesario para que las empresas crezcan, se fortalezcan y amplíen su escala. Si una empresa quiere desarrollarse rápidamente, debe ser buena en la operación de capital. Sólo con una buena operación de capital sus activos podrán crecer exponencialmente.
Análisis de contenido
Primero, ampliar las ventajas originales de la industria mediante la multiplicación y asignar los mejores recursos corporativos para las operaciones de capital.
¿Qué es la conciencia multiplicativa? En primer lugar, la multiplicación es diferente de la suma, por ejemplo, 6 6 = 12 y 6 × 6 = 36. Aprovechar un negocio es lo que dice el proverbio “bolas de nieve”. Cuanto más grande sea la bola de nieve, más nieve nueva se adherirá a medida que rueda, porque crece exponencialmente con el área de la esfera. Pero si la bola de nieve no avanza en su lugar, se derretirá y no crecerá rápidamente.
La conciencia de multiplicación es la conciencia de la operación de capital. Su característica principal es que la expansión de las industrias originales es el propósito de las operaciones de capital y son sólo un medio de expansión industrial, o expansión industrial de bajo costo. La operación de capital sirve a la expansión de la industria original, que es esencialmente la expansión de las ventajas de la industria original. El proceso de operación de capital es el proceso de expansión de ventajas.
Zhang Hongwei, presidente de la junta directiva de Oriental Group, propietario de tres empresas que cotizan en bolsa, fue aclamado en la portada del Wall Street Journal como el representante de la economía privada de China en los últimos 20 años y un líder en la industria de inversión privada de China. Zhang Hongwei tiene un dicho famoso: "La operación de capital es suma y la operación de capital es multiplicación". En otras palabras, la multiplicación es una operación de capital cuyo núcleo son las fusiones y adquisiciones.
En marzo de 1996, el Banco de Tokio y el Mitsubishi Bank se fusionaron para convertirse en el banco más grande del mundo en ese momento. El 6 de abril de 1998, Travelers Group, la segunda empresa financiera más grande de Estados Unidos, y Citibank, el segundo banco más grande, anunciaron su fusión. La fusión y adquisición implicó un monto de más de 80 mil millones de dólares estadounidenses, y sus activos totales combinados alcanzaron los 698 mil millones de dólares estadounidenses, lo que la convierte en la mayor fusión y adquisición corporativa de la historia. El recién creado Citibank superó al Tokyo-Mitsubishi Bank y se convirtió en la empresa financiera más grande del mundo.
Wang Licheng dijo: "Al comienzo del establecimiento de Holley Holdings Co., Ltd., hicimos un posicionamiento claro de sus funciones: de acuerdo con la estrategia general de desarrollo industrial de Holley, utilizaremos capital métodos de gestión para adquirir empresas de alta tecnología en América del Norte a bajos costos. La compañía integra rápidamente recursos técnicos para formar la asignación óptima de recursos de la base de RD de América del Norte y la base de industrialización de China, proporcionando una buena plataforma y una interfaz efectiva para que Holley ingrese rápidamente al mercado. La idea estratégica es operar con capital como un medio para integrar la industria a través de fusiones y adquisiciones corporativas, introducir nuevas tecnologías y productos a la industria y mejorar la competitividad central”. En el actual rápido desarrollo de las empresas del grupo a gran escala en China, la mayoría de ellos se han desarrollado a través de la multiplicación de. Y muchos responsables de la toma de decisiones en empresas en desarrollo no pueden abrir su propio espacio de pensamiento porque han visto demasiados casos de fracaso de la diversificación. Para desarrollarse de manera constante, están obsesionados con la industria original y luchan por expandirse. Están obsesionados con los fondos inactivos sin saber cómo utilizarlos, perdiendo así oportunidades de desarrollo. Los hechos han demostrado que las empresas sin conocimiento de las operaciones de capital no pueden desarrollarse rápidamente.
2. La operación de capital Snowball activa a Huck Fish, replanificar estrategias y reorganizar talentos es fundamental.
1. Problema de talento
Muchas empresas han acumulado activos pero no tienen una estructura de talento razonable. Las limitaciones de los talentos se han convertido en un cuello de botella para el desarrollo empresarial. En respuesta a esta situación, el método más eficaz no es cultivar talentos de forma gradual e integral y buscar su desarrollo más adelante, sino centrarse en gestionar los talentos en la planificación y las operaciones de capital. Porque las oportunidades de desarrollo son pasajeras, mientras que el cultivo del talento es de largo plazo.
¡Noventa y nueve puntos de capital más un punto de sabiduría (conocimiento) pueden conducir al éxito! Gracias al aporte de capital, cultura y filosofía empresarial, "Huck Fish" puede resucitar y utilizar sus propias capacidades de gestión y talentos profesionales para gestionar la empresa sin tener que participar personalmente en la gestión.
En los años 90, Haier formó una "flota conjunta" activando "Huck Fish", que es un ejemplo de éxito. En 1995, Haier utilizó su cultura corporativa para "activar el pez hacker": la fábrica de electrodomésticos Qingdao Hongxing. A finales de 2012, la fábrica había exportado un total de 82.000 lavadoras en 1995 y ganó 12,3 millones de dólares en divisas, ocupando el primer lugar en la industria de lavadoras de China. Del mismo modo, Haier también ha activado una serie de "peces piratas", como Huangshan TV Factory y Amity Washing Machine Factory. El presidente de Haier, Zhang Ruimin, dijo: "El modelo del Grupo Haier no debería ser un tren. Cuantos más vagones se agreguen, mayor será la carga en la parte delantera del tren; debería ser una flota combinada, cada flota tiene una cierta efectividad en el combate y la el todo es mayor que la suma de sus partes."
2. "Buscando niños" y "buscando potencial"
Integrar las operaciones de capital con la estrategia global de desarrollo de "vender bienes reales" estate" es el movimiento más exitoso y brillante de Holley. La operación de capital de una empresa no debe ser puramente para cotizar en bolsa, sino con fines de puerta trasera, y debe combinarse con la estrategia general y la dirección de desarrollo de la empresa como medio. Esto es lo que se suele decir en Go: "Aquellos que son buenos jugando buscan poder; aquellos que no son buenos jugando buscan niños". Muchas empresas con operaciones de capital exitosas se han ocupado de "buscar niños" y "buscar potencial". "Muy bien y logrando resultados concretos. Perfecta unidad de operaciones y trazado estratégico.
La fusión del Grupo Sanjiu con la Fábrica Farmacéutica Sichuan Ya’an es un ejemplo. Ya'an Pharmaceutical Factory se estableció en 1958 y es uno de los primeros fabricantes de inyecciones de medicina tradicional china en China. Tienen ventajas técnicas y de producto en la producción de inyecciones de medicina tradicional china, y el área de Ya'an también tiene ventajas en recursos materiales medicinales. Sin embargo, debido a mecanismos corporativos y razones de gestión, el desempeño corporativo ha sido pobre. Sanjiu Group siempre ha estado muy interesado en el negocio de las inyecciones de medicina tradicional china y es optimista sobre las perspectivas de futuro de este tipo de productos. Siempre ha querido invertir estratégicamente en dichos productos, pero ha tenido dificultades para invertir en la construcción de fábricas y tiene que invertir mucho en todos los aspectos. Además, el Grupo Sanjiu está ubicado en Shenzhen y no tiene la ventaja de disponer de recursos materiales medicinales. De 65438 a 0995, Sanjiu adquirió Ya'an Pharmaceutical Factory mediante una operación de capital. En 1999, las ganancias y los impuestos de Ya'an Pharmaceutical Factory aumentaron de menos de 10.000 yuanes antes de la fusión a 90 millones de yuanes.
Aunque las situaciones específicas de Sanjiu y Huali son diferentes, las similitudes entre sus éxitos son que incorporan operaciones de capital en su propio desarrollo estratégico y utilizan las operaciones de capital como un medio para expandir sus industrias ventajosas originales. proceso de operación específico Aquí es donde radica su valor al integrar estrechamente las operaciones de capital con la expansión de industrias ventajosas.
En tercer lugar, la estructura corporativa crea oportunidades para operaciones de capital y la reestructuración de los derechos de propiedad sienta las bases para las adquisiciones en el mercado.
El éxito de la gestión del capital no sólo depende de los esfuerzos individuales de los empresarios y de la fortaleza de la empresa, sino que también depende del aprovechamiento de las oportunidades. Wang Licheng, de Holley Group, afirmó profundamente que las oportunidades suelen ser fugaces y no se pueden copiar. A lo largo de los 30 años de historia de crecimiento de Holley, hemos experimentado muchas dificultades y giros y vueltas, pero cada progreso y salto en una coyuntura histórica se basa en la previsión precisa y la captación de oportunidades.
En la historia del desarrollo de Oriental Group, también hay muchas empresas privadas que fueron las primeras en salir a bolsa. El primer país en controlar un puerto; el primero en obtener un enorme préstamo en dólares del Banco Mundial, etc. Todo esto se debe a que Oriental Group es bueno para aprovechar las oportunidades de los flujos de capital internacional hacia los países en desarrollo y la reestructuración y transformación de los derechos de propiedad nacionales, confiando en la integración del capital financiero y el capital industrial para lograr una rápida expansión y despegue de la escala del grupo. Durante 1997, la crisis financiera asiática afectó a Hong Kong, China, cuando Eastern Group decidió adquirir una empresa que cotizaba en bolsa en China y Hong Kong. En esta coyuntura crítica, los altos responsables de la toma de decisiones llegaron a la conclusión de que las crisis también son oportunidades y se puede afrontarlas con valentía. Por lo tanto, debido a la importante contracción del valor de mercado, el costo de adquisición de Oriental Group fue mucho menor de lo esperado.
Todo saldrá bien si se previene, y se arruinará si no se previene. La oportunidad sólo ama a quienes están preparados. Dongfang Group se atrevió a ser el primero en el mundo, completó la reforma de las acciones conjuntas antes de lo previsto y la reforma del mecanismo interno de la empresa alcanzó las más altas expectativas, sentando una base institucional para el rápido crecimiento de Dongfang. Al adquirir empresas que cotizan en bolsa en China y Hong Kong, Oriental Group hizo cuidadosos preparativos y recaudó 2.500 millones de yuanes en fondos, listo para ingresar al mercado de adquisiciones en cualquier momento. De 65438 a 0994, Holley Group reorganizó la producción de medidores de energía eléctrica en Hangzhou Holley Co., Ltd. y, sobre esta base, llevó a cabo dos reformas de derechos de propiedad con propiedad accionaria de los empleados como contenido, lo que convirtió a la estructura de gobierno de la persona jurídica. del Grupo Holley cada vez más perfecto. De 1995 a 1998, el grupo ajustó su estructura de capital durante el ajuste de la estructura industrial, revitalizó los activos existentes y optimizó su estructura de capital a través de diversas formas. Estas medidas han logrado buenos resultados y han hecho que Holley Group sea profundamente consciente de la importancia del capital. Estas prácticas han hecho preparativos internos para la futura inclusión en la lista de Shell de Holley. Holley Group hizo muchos preparativos antes de adquirir empresas que cotizan en bolsa.
La clave para adquirir con éxito una empresa es si la empresa tiene un sistema de gestión corporativa moderno y estandarizado y experiencia en operaciones de capital y, en segundo lugar, si la empresa tiene la fuerza económica para consolidar y poner en marcha la empresa objetivo. Cabe decir que la adquisición de Sichuan Instruments por parte de Holley fue inevitable por accidente. Chongqing Sichuan Yi Company ha sufrido pérdidas durante dos años consecutivos porque heredó el sistema de la empresa estatal original, el mecanismo es ineficaz y la rentabilidad de su negocio principal es baja. Sus acciones han sido sometidas a un tratamiento especial, denominado ST Chongyi. Huali aprovechó la oportunidad del desarrollo de la región occidental y la transformación de las redes eléctricas rurales, ingresó a Sichuan Instruments, gastó enormes sumas de dinero para llevar a cabo la transformación tecnológica de la base del mercado de medidores de energía eléctrica de Chongqing y amplió enormemente la escala de producción. La empresa obtuvo beneficios ese año, y el beneficio neto aumentó de -4,6871 millones de yuanes a 10.557 yuanes en un año. En consecuencia, las ganancias por acción aumentaron de -0,03 yuanes a 0,20 yuanes.
La operación de capital es un medio necesario para que las empresas se hagan más grandes, más fuertes y amplíen su escala. Las empresas deben comprender los tres principios anteriores al realizar la multiplicación.
Aplicación de la teoría empresarial
La adopción de la ley del desarrollo multiplicativo puede permitir a las empresas entrar en la "autopista" lo antes posible, superar el modelo de desarrollo convencional de "bola de nieve" y ayudar a las empresas. ampliar su escala. Ser más grandes y más fuertes.
Este artículo es una selección del último "Métodos de competencia y teoría empresarial de las empresas chinas contemporáneas" de Shang Yang, publicado por Machinery Industry Press. Este libro adopta el modo de pensar de la teoría empresarial occidental, utiliza predicciones simples y simples y un estilo de escritura estandarizado y meticuloso. Se ubica en el apogeo histórico de la economía de mercado de China y resume las experiencias exitosas y las lecciones de fracaso de docenas de empresas chinas famosas de una manera única. Es una perspectiva científica y expone el poder que contiene, clasificando y refinando los conceptos y reglas comerciales más centrales, más accesibles, más replicables y más universalmente orientadores. Revela profundamente la vida empresarial de las élites empresariales contemporáneas de China, reproduce perceptivamente el viaje empresarial de las personas exitosas contemporáneas y resume racionalmente 55 principios empresariales para el éxito de las empresas contemporáneas. Este libro es de gran valor para directivos medios y superiores, estudiantes de gestión empresarial o planificadores de negocios.