Percepciones de rol de los mandos intermedios
A medida que toda la sociedad reconoce a los gerentes profesionales, las empresas valoran cada vez más a los gerentes de nivel medio de las empresas. Los mandos intermedios de las empresas son a la vez líderes y ejecutores, y son el puente entre la alta dirección y las bases. Para reducir los efectos adversos del conocimiento de los estancamientos profesionales por parte de los gerentes de nivel medio, se deben realizar cambios y orientaciones desde diversos aspectos, como métodos de incentivos y desarrollo profesional horizontal, para estimular su entusiasmo por el trabajo.
Los datos de una encuesta publicada por la revista estadounidense "Manager" entre 1965 y 2008 mostraron que más del 40% de los presidentes corporativos creían que el grupo más capaz y más contribuyente en sus organizaciones eran los mandos intermedios. Porque la capa intermedia es el vínculo entre los altos directivos y los empleados de nivel inferior, y es el director del trabajo diario y el organizador de las actividades de producción. Desde una perspectiva profesional, los mandos intermedios son una importante escalera de crecimiento. Para la mayoría de las personas, son el punto culminante de sus carreras y, para algunos, son un nuevo punto de partida. Sin embargo, dado que la mayoría de las empresas tienen una estructura "piramidal", cuanto mayor sea el nivel, menos puestos disponibles, más intensa la competencia y mayores los requisitos de calidad para los mandos intermedios. En las grandes empresas, los empleados impacientes por la espera pueden convertirse en empresarios e iniciar sus propios negocios. Otros simplemente aceptan esta realidad, ajustan sus objetivos de vida y profesionales y se esfuerzan por satisfacer sus necesidades de crecimiento personal, como una sensación de logro y autoconciencia fuera del trabajo.
1. Percepción del rol de los mandos intermedios
En las organizaciones corporativas, los mandos intermedios son el vínculo clave entre la estrategia organizacional y los empleados y acciones específicos. Son un grupo de personas del “nivel medio” de la empresa. Son ellos quienes custodian y gestionan los distintos componentes de la empresa para que esta funcione correctamente. Lisa Hannibal cree que los principales problemas que pueden resolver los mandos intermedios excelentes incluyen: establecer el mejor modelo de trabajo que conduzca a la ejecución de tareas y el logro de objetivos; cultivar una atmósfera de cooperación que promueva la eficiencia y el logro de objetivos; obstáculos que desvirtúen el objetivo final; eliminar factores que impidan la plena realización del trabajo; aprender habilidades de coordinación de procesos; desarrollar habilidades de mandos intermedios y buscar el desarrollo profesional; Hoy en día, el desarrollo de la gestión empresarial y los cambios organizativos también han cambiado el papel de los mandos intermedios. Los mandos intermedios deberían dedicar la mayor parte de su tiempo a gestionar e impulsar el trabajo de los demás. Si un directivo de nivel medio no puede darse cuenta del significado y la importancia de su trabajo, le resultará difícil servir a la empresa y alcanzar sus objetivos. Los roles que habitualmente deben desempeñar los mandos intermedios de una empresa son los siguientes:
1. Cada departamento es un equipo y cada equipo tiene un líder. Los mandos intermedios son los principales ejecutores del equipo. La realización de las estrategias y objetivos corporativos depende de una ejecución firme. La ejecución eficaz es fundamental para la supervivencia del negocio y es una máxima prioridad para los mandos intermedios. El libro "Execution" escrito por Larribau Sidi y Ramcharan resume dos características del comportamiento de los mandos intermedios para el cambio:
(1) Compromiso total. Los mandos intermedios deben participar con entusiasmo en la reforma de la empresa y tener un profundo conocimiento de las habilidades de ejecución. Esto no sólo les permitirá hacer las preguntas correctas y establecer los procesos correctos, sino también tomar decisiones acertadas, generar confianza en los empleados y lograr los objetivos predeterminados de la empresa. objetivos.
(2) Alianza. Para establecer objetivos, los mandos intermedios deben vincular estrechamente los recursos humanos, la estrategia y las operaciones para permitir que los empleados aprovechen sus fortalezas y establezcan un plan claro que cubra la planificación estratégica, el desglose de tareas específicas y cómo guiar a los empleados en torno a la estrategia.
2. Los mandos intermedios se encuentran por debajo de la alta dirección y muchos consideran que ejecutan órdenes de forma pasiva. De hecho, la reforma empresarial y el desarrollo de la gestión empresarial requieren que el nivel medio asuma más responsabilidades de toma de decisiones y de contingencia. Todo gerente de nivel medio debe comprender la misión y la estrategia corporativa de la empresa, convertirse en un grupo de expertos para la dirección de nivel superior y convertirse en un planificador y constructor en el campo de la responsabilidad.
3. Coordinador de comunicación.
Tener una red social más amplia y poder comunicarse mejor con los empleados; tener una rica experiencia laboral y conocimientos profesionales. Esto también indica que el estatus de los mandos intermedios no ha disminuido, sino que se ha convertido en un recurso ventajoso para que las empresas ganen competencia.
En tercer lugar, las estrategias de afrontamiento individuales de los mandos intermedios
1. Cambiar los conceptos de carrera.
El concepto tradicional de desarrollo profesional generalmente cree que el único signo del crecimiento y el éxito de un individuo en una organización es la mejora continua de su estatus a nivel organizacional. Los mandos intermedios naturalmente considerarán la promoción como una forma. reconocer el valor de su promesa. Este concepto estrecho y tradicional del desarrollo profesional ha convertido a los mandos intermedios en las primeras víctimas de la ola de aplanamiento de las estructuras organizativas. Esta es la principal razón de su pesimismo ante las dificultades del desarrollo profesional. Para salir de esta situación, los mandos intermedios deben cambiar su concepto de desarrollo profesional y medir el éxito en función de si el trabajo es desafiante. Derr (1986) dividió las ocupaciones en ocupaciones internas y ocupaciones externas. Las carreras externas se refieren a las oportunidades y limitaciones que existen dentro de la organización. Las carreras internas se refieren a los planes de carrera personales de los empleados. Por lo tanto, desde la perspectiva de las carreras extranjeras, el entorno organizacional es la condición básica para el desarrollo profesional personal y la fuerza impulsora externa para el desarrollo profesional personal; desde la perspectiva de las carreras internas, el factor decisivo que determina el éxito del desarrollo profesional personal es el; la comprensión individual de la carrera. Desarrollar capacidades cognitivas y de control. En el entorno económico moderno, el desarrollo profesional personal depende demasiado del entorno organizacional, colocándose a menudo en una posición pasiva. Para ser dueño de su propio desarrollo profesional, debe dejar de lado las limitaciones del entorno organizacional y deshacerse de la dependencia excesiva de la organización para la planificación profesional. Los mandos intermedios deben establecer objetivos prácticos de desarrollo profesional personal basados en una correcta evaluación de sí mismos.
2. Potenciar el autoestudio y potenciar la empleabilidad.
La competencia global y el desarrollo de la tecnología de la información requieren que las organizaciones tengan la capacidad de responder rápidamente a los cambios, lo que requiere que las organizaciones deleguen más control y otorguen a los empleados más poder de toma de decisiones. Los gerentes de nivel medio deben aprender activamente cómo mantener una buena cooperación con los miembros del equipo y cultivar el espíritu de trabajo en equipo; dominar nuevas habilidades y métodos de gestión que puedan cambiar proactivamente el comportamiento laboral de los empleados; modela el espíritu innovador; capta la tendencia de los tiempos y asume responsabilidades más importantes. Por lo tanto, para los gerentes de nivel medio, el enfoque del desarrollo de habilidades personales debería pasar de ser "expertos" bajo el modelo funcional tradicional a "todo terreno" bajo el modelo de producción moderno para mejorar su empleabilidad.
3. Busque ayuda de una empresa de headhunting.
Las empresas de headhunting asignan recursos de toda la sociedad, independientemente de empresas o talentos, sin restricciones geográficas. Los gerentes de nivel medio, al mantenerse en contacto con los cazatalentos, siempre pueden enterarse de las vacantes laborales en otras regiones del país e incluso en el extranjero, proporcionar información rápida sobre sus opciones profesionales y obtener sugerencias oportunas de desarrollo profesional y ayuda de los cazatalentos. Sin embargo, los mandos intermedios deben elegir cuidadosamente a los consultores de headhunting. Un consultor de headhunting de alta calidad debería ser primero un consultor de desarrollo profesional calificado que pueda brindar a los gerentes de nivel medio una ayuda profesional sustancial.
4. Proporcionar ayuda a los mandos intermedios a nivel empresarial.
Tan y Salomon propusieron que el fenómeno de la meseta profesional no es sólo una preocupación para los empleados, sino también para las organizaciones. Sostienen que las organizaciones pueden abordar los efectos negativos de los estancamientos profesionales a través de medidas de gestión de recursos humanos como el rediseño del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, la planificación del trabajo, la rotación laboral y las licencias remuneradas. Ivancevith y Defrank creen que las organizaciones pueden tomar medidas como el asesoramiento psicológico y utilizar estrategias específicas como asesoramiento profesional, formación en habilidades de relajación y talleres de gestión del estrés para ayudar a los empleados en sus estancamientos profesionales.
1. Selección flexible de incentivos. Primero, la combinación de incentivos materiales e incentivos espirituales; segundo, la combinación de incentivos a corto plazo e incentivos a largo plazo; tercero, motivación psicológica; quinto, incentivos de desarrollo profesional; Se pone especial énfasis en los incentivos para el desarrollo profesional. Los incentivos para el desarrollo profesional se basan en la autogestión de los gerentes de nivel medio. Las empresas ayudan a los gerentes de nivel medio a formular planes de desarrollo razonables, permiten a los gerentes de nivel medio mantener altos niveles de producción y estimulan a los gerentes de nivel medio a ascender a puestos más altos.
Si las empresas quieren retener a los mandos intermedios, deben mantener su propio desarrollo individualizado, informarles sobre sus perspectivas profesionales y utilizar sus carreras para motivar talentos. Los incentivos para el desarrollo profesional son una medida importante para retener talentos. Los métodos más utilizados son:
(1) Gestión colaborativa de objetivos, es decir, a través de la planificación del desarrollo profesional, los objetivos personales de los gerentes de nivel medio se combinan con los objetivos personales de los gerentes de nivel medio. objetivos a largo plazo de la empresa, coordinar, comprender sus intereses profesionales y guiarlos para que se desarrollen en la dirección que la empresa necesita.
(2) Participar en la gestión significa permitir que los mandos intermedios participen en la gestión empresarial, animándoles a presentar sugerencias originales y valiosas, y permitiendo liberar su potencial.
(3) Participación descentralizada. Los principales objetivos profesionales de los gerentes de nivel medio son obtener una mayor sensación de logro y el deseo de ingresar al nivel de toma de decisiones de la empresa, y delegar en el nivel medio algunos derechos de toma de decisiones que originalmente pertenecían solo al nivel superior. Por un lado, satisface las necesidades psicológicas de los mandos intermedios, potencia su sentido de participación y les hace sentirse satisfechos y superados, por otro, para la empresa, descentraliza tareas sin incrementar costes y mejora; la eficiencia de los altos directivos, al mismo tiempo que se realiza un trabajo exploratorio y experimental para seleccionar a los altos directivos del nivel medio. Además, desplazar hacia abajo el enfoque de la toma de decisiones ayudará a la gestión democrática de la empresa y a ganarse los corazones y las mentes de más empleados.
2. El desarrollo profesional horizontal puede aliviar la crisis de "estancamiento profesional" de los mandos intermedios. La trayectoria de desarrollo profesional horizontal es una medida eficaz para aliviar la contradicción de la promoción vertical. Incluyen principalmente la rotación laboral y el enriquecimiento laboral. Implementar la rotación de puestos puede hacer que los gerentes de nivel medio se conviertan en generalistas y polivalentes. La rotación de puestos no cambia la naturaleza del trabajo, que consiste en mover a los empleados de un puesto a otro después de un cierto período de tiempo. A través de actividades profesionales diversificadas, los empleados pueden mejorar su frescura laboral y evitar el aburrimiento provocado por la especialización laboral. La rotación laboral adecuada mantiene a los empleados sensibles y creativos. Además, algunos empleados se dan cuenta de que tienen el potencial de dedicarse a otros trabajos después de alcanzar un estancamiento profesional, y la rotación laboral puede brindarles a estos empleados la oportunidad de desarrollar su potencial. Además, la rotación laboral mejora la capacidad de los empleados para adaptarse al entorno durante el estancamiento de su carrera, cultiva sus diversas habilidades y, en última instancia, aumenta su valor. Cabe decir que estos beneficios que aporta la rotación laboral no pueden ser reemplazados por ascensos y dinero. Por lo tanto, para que el efecto de la rotación laboral sea más obvio, debemos prestar atención a las siguientes cuestiones al implementar la rotación laboral:
(1) La rotación laboral debe basarse en una elección voluntaria;
(2 ) El salario y el trabajo deben ser consistentes con el puesto antes de la rotación;
(3) La empresa debe permitir que ocurran errores durante el proceso de rotación;
(4 ) Preste atención al resumen y al resumen de los comentarios de los resultados de la rotación. Esto les dará la oportunidad de dominar nuevas habilidades, estimular nuevamente su frescura e interés, estimular su energía y entusiasmo por el trabajo y así hacer mayores contribuciones a la organización.
3. Orientar a los mandos intermedios para que se conviertan en mentores de los empleados jóvenes.
Para los gerentes de nivel medio que se encuentran en un estancamiento profesional y son de mayor edad, debido a su menor iniciativa laboral y sentido de participación en el trabajo, las empresas deben tomar medidas apropiadas para guiarlos a convertirse en mentores formales o informales para jóvenes. empleados para obtener los mejores resultados empresariales.
4. Construir un sistema de compensación basado en habilidades, conocimientos y capacidades.
El sistema salarial basado en SKC considera más la capacidad del individuo que el trabajo que realiza. La remuneración debe basarse en el desempeño personal y el crecimiento de las habilidades, ayudando a los mandos intermedios a obtener el valor de un desarrollo profesional exitoso mediante el aumento de las responsabilidades laborales. Este tipo de sistema salarial hace que los empleados presten más atención a la mejora de sus propias cualidades y habilidades. Aunque es posible que la posición no cambie, también pueden obtener mayores rendimientos. A través de este sistema de compensación, los mandos intermedios son recompensados por aprender diferentes amplitudes, profundidades y tipos de conocimientos y habilidades que pueden utilizar para aumentar la productividad laboral.
5. Diseñar un “menú” de formación diverso y de larga duración.
Además del aprendizaje independiente, las empresas también deberían ofrecer formación diversificada a los mandos intermedios para satisfacer sus diferentes necesidades de desarrollo.
Para mejorar el efecto de la capacitación, primero debemos cambiar la actitud cognitiva de los gerentes de nivel medio hacia la capacitación, alentar a los gerentes de nivel medio a participar activamente en el análisis de las necesidades de capacitación y la formulación de planes de capacitación, y lograr el propósito de la capacitación de "enseñar estudiantes de acuerdo con su aptitud"; en segundo lugar, la formación de directivos de nivel medio Diseño, por un lado, debemos prestar atención al aprendizaje de nuevos conceptos de gestión y conocimientos teóricos, por otro lado, debemos adoptar métodos de formación diversificados , como análisis de casos, simulación de escenarios, discusión en grupo sin líder, juegos de roles, trabajo en equipo y otros métodos, para mejorar en gran medida sus capacidades de gestión. A través de la formación, por un lado, se pueden mejorar los conocimientos y habilidades de los mandos intermedios y, por otro lado, pueden sentirse valorados y ver perspectivas de desarrollo profesional. Esto también puede ayudar a los mandos intermedios. identificarse con la cultura corporativa y mejorar su comprensión de la empresa. El compromiso inspira su entusiasmo por el trabajo.
Ampliar: Cómo convertirse en un mando intermedio
Un "misionero" leal a su fe
Cada empresa tiene su propia visión y valores corporativos. Como gerente de nivel medio, debe comprender y mejorar los valores de la empresa, difundirlos entre todos los empleados y ser un "evangelista".
Como empresa de Internet líder en China, Alibaba ha establecido con gran éxito su propia empresa. cultura. Los mandos intermedios juegan un papel muy importante.
Todos los empleados de Taobao deben aprender a ponerse de cabeza. El objetivo de esto es permitir que los empleados aprendan a pensar a la inversa en el trabajo. Por ejemplo, cuando un gerente de nivel medio descubre que un empleado encuentra un problema en el trabajo y no puede resolverlo, el gerente de nivel medio tomará la iniciativa de encontrar al empleado y pedirle que se quede atrás con él. Luego discuten con los empleados cómo solucionar el problema y llegar a la causa raíz. En lugar de simplemente hacer el pino y dejar que los empleados resuelvan los problemas por sí solos, combinan el pino con la resolución de problemas.
La comunicación de la visión y los valores corporativos requiere la formación de un determinado mecanismo de comunicación dentro de la empresa. Por tanto, los mandos intermedios deben convertirse en los "evangelistas" de la empresa. Por ejemplo, si los nuevos empleados de Alibaba no están de acuerdo con la cultura corporativa, los mandos intermedios no los criticarán directamente, sino que llevarán a los nuevos empleados a visitar la empresa y les contarán historias sobre Alibaba y otros empleados.
Alibaba ha establecido muchos mecanismos para la difusión de la cultura corporativa, pero no importa cuál sea el mecanismo, los mandos intermedios juegan un papel muy importante.
¿Por qué los mandos intermedios desempeñan el papel de “evangelistas”? ¿Cómo debemos entender el papel del "predicador"?
1. Los mandos intermedios están más cerca de los empleados.
En comparación con los ejecutivos de las empresas, los mandos intermedios tienen más oportunidades de contactar con los empleados comunes y comprenderlos mejor. Los gerentes de nivel medio de las empresas a menudo comienzan con los empleados de primera línea y tienen una mejor comprensión del estado psicológico y laboral de los empleados.
Debido a que los mandos intermedios están más cerca de los empleados, las empresas esperan que los mandos intermedios puedan promover y difundir la visión y los valores de la empresa para mejorar la fuerza centrípeta de la empresa.
2. ¿Cómo identifican los mandos intermedios a los “evangelistas”?
Para una empresa, es importante que los empleados se identifiquen con los valores y la visión de la empresa. Cuando se enfrentan a responsabilidades tan importantes, algunos directivos de nivel medio a menudo no saben qué hacer, lo que genera decepción en sus superiores y aburrimiento en sus empleados.
Entonces, ¿cómo desempeñamos el papel de "evangelistas"? En primer lugar, debemos tener una comprensión clara y objetiva de este papel.
1. Lealtad: Tener claras sus responsabilidades y obligaciones y ser leal con la organización.
2. Ejecución: Estamos difundiendo los valores de la empresa, y nuestra visión es ser rápidos, oportunos y asegurar resultados.
3. Métodos y métodos: en el proceso de comunicación, debemos prestar atención a los métodos y métodos, y hacerlo de una manera que los empleados puedan entender y agradar fácilmente, en lugar de depender de la predicación.
Un ministro leal que conoce sus límites.
¿A qué temían los emperadores de la historia china? Son esos reyes vasallos que apoyan a sus tropas y se respetan a sí mismos. Del mismo modo, en una empresa, los altos ejecutivos también temen a estos subordinados. Una vez que sus superiores tildan a los gerentes de nivel medio de personas que se respetan a sí mismos, lo que le espera puede ser "una copa de vino para aliviar el poder militar".
Los derechos funcionales que nos otorga la empresa nos permiten gestionar mejor el departamento y garantizar la estabilidad de la empresa. Si los mandos intermedios quieren ganarse la confianza de sus superiores, deben convertirse en ministros leales que sepan medir.
Xiao Wang en nuestra empresa ha hecho un buen trabajo en este sentido.
Para abrir el mercado internacional, la empresa le dio a Xiao Wang toda la responsabilidad de un proyecto muy importante. Sin embargo, Xiao Wang no se dejó llevar por sus derechos. Él cree que cuando tiene el poder, puede dominar y decidir todo sobre el proyecto. Cuando se encuentra con algo sobre lo que puede decidir, toma su propia decisión, y cuando se encuentra con problemas importantes, pide instrucciones a sus superiores. Sin pedir instrucciones, sin ser arrogante ni impetuoso, Xiao Wang desempeñó a la perfección el papel de un ministro leal que sabe comportarse.
Entonces, ¿cómo deberían los mandos intermedios convertirse en ministros leales que conozcan sus límites?
1. No te sientes bien contigo mismo.
En el trabajo real, algunos gerentes prestan especial atención a su propio nivel y les gusta mostrar su sentido de superioridad frente a los empleados. Además, suelen sentirse bien consigo mismos y sentirse muy capaces y cambiar las decisiones de sus superiores sin autorización. Los excelentes gerentes de nivel medio no sólo deben estar cerca de sus subordinados, sino también implementar concienzudamente los arreglos laborales de sus superiores, pedir instrucciones con prontitud e informar cualquier problema que encuentren.
2. No te preocupes por tu remuneración
También hay muchos gerentes de nivel medio que piensan “soy gerente y mi salario debería llegar a un cierto nivel”. Antes de pedir prestaciones sociales, primero deberíamos preguntarnos si podemos hacer un buen trabajo a este nivel.
3. No creas que eres el único profesional.
Algunos mandos de nivel medio tienen muy buenas capacidades de trabajo y siempre piensan que nadie en este departamento es más profesional que yo, por lo que sus superiores no deberían decirme qué hacer si no entienden nada. Este tipo de actitud arrogante es un tabú en el lugar de trabajo. Mantenga siempre una mentalidad de taza vacía, aprenda con la mente abierta y mejore.
"Amonestadores" flexibles
En las empresas, los mandos intermedios todavía tienen mucho trabajo del que ser responsables si quieren llevar a cabo estas tareas sin problemas, deben obtener apoyo y ayuda. de sus superiores. Por lo tanto, los gerentes de nivel medio deben hacer sugerencias oportunas a sus superiores en el trabajo para que sus superiores puedan estar de acuerdo con nuestras ideas.
Nuestra empresa fabrica productos de imagen térmica. Durante un tiempo lanzamos varios productos al mismo tiempo. Descubrí que las ventas y los comentarios de los clientes de dos productos no eran buenos, lo que aumentó la carga de trabajo de los técnicos. Al mismo tiempo, la calidad del servicio de los productos estrella de la empresa también se ha visto afectada. Creo que la empresa debería fabricar productos emblemáticos y dejar otros productos en espera. Después de una cuidadosa consideración, adopté la forma de un informe escrito e informé las razones y los datos a los líderes uno por uno. Finalmente, mi sugerencia fue adoptada por la empresa. Por lo tanto, cuando la empresa toma decisiones equivocadas, los mandos intermedios deben presentar con valentía sus propias ideas y sugerencias. Sin embargo, cuando informamos de nuestro trabajo, debemos prestar atención al método. Aquí hay tres consejos que podemos utilizar para informar sobre nuestro trabajo.
1. Elija el momento adecuado: La elección del momento para informar es muy crítica. Si elegimos el momento adecuado, podremos lograr con éxito nuestros propósitos de presentación de informes. Por el contrario, no sólo no logrará el objetivo de nuestra información, sino que también dejará una impresión negativa en los dirigentes.
2. Elija el método correcto: En primer lugar, debe comprender la personalidad del jefe, si es irritable o amable, y si su tendencia a comunicarse es leer o escuchar. Si lee, lo hacemos en forma de informe escrito; si escucha, lo hacemos en forma de informe oral.
3. Elija el método adecuado: Al informar, sea conciso y capaz, tenga ideas claras, utilice datos y hechos, y no oculte ni haga declaraciones falsas.
"Micrófono" equilibrado
Las empresas otorgan a los mandos intermedios funciones de gestión porque sus superiores confían en nosotros y creen que podemos asumir responsabilidades relevantes y compartir sus preocupaciones. Pero en el trabajo real, algunos gerentes de nivel medio siempre están en el lado opuesto de sus superiores y se les llama eufemísticamente representantes de la opinión pública de los empleados. Cuando los altos líderes formulan nuevas políticas o planes, siempre objetarán y declararán: "Estoy hablando de la voz de los empleados".
Este es un problema común entre muchos líderes de nivel medio. Pasamos por alto que nuestros cargos son designados por superiores, no elegidos por empleados. El propósito de los mandos intermedios debería ser resolver los problemas de sus superiores, no crear problemas.
Liu despidió a un ejecutivo durante una reunión ejecutiva por el motivo: “Te dejo resolver mis problemas, no cuestionar mis decisiones.
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Entonces, ¿cómo pueden los gerentes de nivel medio no sólo resolver problemas para sus superiores, sino también ganarse el apoyo y el amor de sus subordinados?
Empecemos desde la perspectiva de la empresa. : gestión de nivel medio Cuando los gerentes encuentran problemas, primero deben tomar una postura desde la perspectiva de la empresa, responder las preguntas y dudas de los subordinados y guiarlos para que se pongan en el lugar de la empresa y consideren los intereses de la empresa. p>
2. Modificar el proceso del sistema: cuando los subordinados plantean preguntas, deben revisarlas cuidadosamente para ver si hay algo que deba modificarse y luego informarlo al líder en la preparación del proceso. plan
Un modelo de autodisciplina
Los mandos intermedios no solo deben desempeñar responsabilidades de gestión, sino que también debemos realizar tareas laborales específicas en el trabajo. Por lo tanto, los mandos intermedios deben trabajar duro. Para que el jefe vea que somos modelos a seguir trabajadores y trabajadores que pueden liderar el equipo. Debemos entender que el estilo de liderazgo de un equipo a menudo determina el estilo de todo el departamento. Si el líder es descuidado y no sabe cómo ejercer la autodisciplina, las personas de abajo harán lo mismo. Por lo tanto, si desea que sus superiores lo reconozcan y crean que puede administrar bien el departamento para ellos, debe ser estricto. autodisciplina. Para dar ejemplo.
Para hacer un buen trabajo en este rol, los gerentes de nivel medio deben hacer las siguientes tres cosas
1. Los gerentes de nivel medio deben aprender a aprovechar el tiempo distraído y concentrarse en el trabajo, o utilizar el método de trabajo de 28 horas, el método Pomodoro y otros métodos eficaces de gestión del tiempo para mejorar la eficiencia del trabajo.
2. en la toma de decisiones: los mandos intermedios deben ser buenos para identificar las condiciones límite de los problemas y analizar la esencia del problema, descubrir las causas fundamentales y tomar decisiones y planes eficaces orientados a resultados. : Los mandos intermedios deben estar orientados a los resultados y centrarse en los resultados, no en los procesos. Como directivos de nivel medio con identidades duales de directivo y gestionado, a menudo tenemos que cambiar constantemente nuestros roles en el trabajo, por lo que debemos comprender claramente nuestro papel. Solo así podremos movernos con éxito entre roles.
Resumen:
Los gerentes de nivel medio deben hacerlo. aprender a gestionar a sus superiores si quieren tener una carrera exitosa, amar a sus subordinados y ser apreciados por sus superiores. El primer paso para gestionar bien a sus superiores es comprender claramente qué papel queremos desempeñar frente a ellos. Un posicionamiento de roles claro y objetivo para nosotros es el primer y muy importante paso para ingresar al lugar de trabajo. Solo aclarando tu rol podrás cambiar perfectamente entre diferentes roles.