Entrevista nacional sobre propiedad intelectual de China

Editor|Zhou Xin

Hu Saixiong, ex director de cuadro del Departamento de Servicios Técnicos Globales de Huawei, director del departamento de cuadro de reserva de la compañía y ganador del premio Blue Blood Top Premio Diez.

Como jefe del consejo editorial y redactor principal de "Huawei Human Resources Management Philosophy" y miembro del consejo editorial central de "Struggle- Oriented", tiene un conocimiento integral y profundo y Investigación de la gestión de Huawei.

En julio de 2020 se publicó el libro “La Ley de Crecimiento de Huawei”.

1. Usted escribió en su libro que está muy satisfecho con los resultados de Huawei en 2019. ¿Qué opinas de los resultados de Huawei en el primer semestre de 2020?

En el contexto, podemos ver que Huawei se ha desarrollado durante más de 30 años y, salvo unos pocos años, ha mantenido un estado de rápido crecimiento. En muchos años, incluso ha aumentado un 100%, y un crecimiento de más del 20% se ha vuelto muy raro.

Cuando estaba entrenando a algunas empresas, bromeaba diciendo que si la tasa de crecimiento de su empresa es inferior al 20%, la vida de la empresa se volverá cada vez más difícil. ¿Por qué? Debido al aumento de los costos sociales y las demandas de los empleados, es difícil digerir sin esta tasa de crecimiento.

En la situación del año pasado y este año, la tasa de crecimiento de Huawei (2019,1% en 2009, 13,1% en el primer semestre de 2020) sigue siendo buena. Por un lado, es un número muy pequeño de países los que realmente tienen un impacto en el desempeño de Huawei. Incluso si Estados Unidos y otros países imponen sanciones, habrá un proceso relativo y el efecto no será inmediato. Por otro lado, la ola de construcción de estaciones base 5G hace que el 5G de Huawei sea rentable en general.

Sin la presión de Estados Unidos, creo que Huawei es invencible. Pero en la segunda mitad del año, los chips de alta gama se vieron muy afectados. Más de dos tercios del desempeño de Huawei provienen ahora del negocio de consumo, por lo que el impacto es muy significativo.

2. En la reciente conferencia de desarrolladores, Huawei lanzó el sistema Hongmeng System 2.0. ¿Qué opinas del sistema Hongmeng y su silicio?

La inversión de Huawei en I+D se divide generalmente en tres partes. Una parte se invierte en productos actuales para garantizar la optimización continua, generalmente entre el 40% y el 50% se invierte en nuevos productos que se lanzarán, lo que representa alrededor del 30%. Luego está la parte de investigación básica, alrededor del 20%.

Para resumirlo en una frase, las empresas deben tener arroz en la olla, arroz en el almacén y arroz en el campo, y al mismo tiempo garantizar el corto, mediano y largo plazo. inversión a plazo. Al igual que Hess, trabaja desde hace más de una docena de años.

3. ¿Cuáles fueron las consideraciones iniciales para realizar estos estudios básicos?

En 2009, los ejecutivos de la empresa vieron la película de desastres estadounidense "2012". Ren siempre creyó que el futuro era la era del big data y de cómo controlar el torrente digital. Por eso creó el Lab 2020 para estudiar proyectos básicos y encontrar modelos matemáticos subyacentes.

Tiene un efecto disuasivo estratégico, pero se trata más bien de aprender del concepto de “tierra por paz” del primer ministro israelí Rabin. Los ejecutivos de Huawei han desarrollado una forma de pensar en un entorno competitivo a largo plazo y de alta presión, que consiste en estar preparados para el peligro en tiempos de paz, y aquellos que tienen miedo sobrevivirán. Recuerdo que Huawei tiene una serie de sistemas similares, como centros de datos, Shenzhen y Dongguan. También hay varias copias de seguridad de los datos sobre la participación total.

Sin embargo, Huawei ciertamente no esperaba que esto sucediera hoy. La intención original se basó en la lógica empresarial. No importa si me pega un país o un gigante. Mi proveedor puede tener varias copias de seguridad. Por ejemplo, fabricantes de chips fuera de Estados Unidos, Corea del Sur y la provincia de Taiwán. Pero creo que el actual bloqueo político integral es absolutamente inesperado.

4. Muchos de los socios de Huawei enfrentan presión política. ¿Cómo puede continuar esta asociación?

Básicamente, todavía se trata de ganancias. Por ejemplo, Vodafone y British Telecom tienen una cooperación a largo plazo de 16 o 7 años. Mucha gente utiliza productos Huawei para sus redes. ¿Cuánto costará reemplazar estos productos?

Y el nivel de servicio de Huawei es difícil de encontrar en todo el mundo. Huawei ha creado departamentos correspondientes para Vodafone y British Telecom para brindar un servicio integral a los clientes. Ahora contamos con una red de organizaciones que atienden a clientes en todas las provincias del mercado interno. Esta es una razón importante por la que muchos clientes no pueden irse.

La gente de Huawei está comprometida con el servicio a los clientes. En algunas circunstancias especiales, es posible que personas de otras empresas se hayan ido, pero la gente de Huawei sigue en sus puestos. El ejemplo más típico es el derrame nuclear de Fukushima. Huawei también atendió a los clientes japoneses y garantizó comunicaciones de red ininterrumpidas, lo que conmovió a los japoneses. Posteriormente, se dio prioridad a Huawei para la construcción de nuevas redes.

5. ¿Le preocupa que cuando los ingresos de los consumidores representados por los teléfonos móviles disminuyan en el futuro, los ingresos generales de la empresa se verán muy afectados?

No creo que los ingresos de Huawei caigan demasiado. Según mi comprensión de Huawei, Huawei en realidad coloca el crecimiento en una posición muy importante.

Si hay una caída temporal en el sector de consumo, ésta regresará de otra parte. En la investigación básica de Huawei, hay muchas tecnologías o capacidades subdivididas. De hecho, controla sus deseos y no los saca.

Tenemos tres grandes negocios, operadores, red empresarial, terminales de consumo, etc. Otros contienen muchas cosas. Si es necesario se sacará por separado, pero el problema es que tendrá impacto en otras empresas chinas.

6. El presidente Ren dijo que Estados Unidos hace publicidad de Huawei.

Creo que el director Ren pretendía ser autocrítico. Nadie quiere hacer publicidad de esta manera. Sin embargo, históricamente hablando, esta es la segunda vez que Estados Unidos anuncia a Huawei.

En 2003, Cisco demandó a Huawei por infracción de sus derechos de propiedad intelectual. En ese momento, Huawei acababa de ingresar al mercado estadounidense y Cisco representaba más del 40% del mercado estadounidense. Se hizo todo lo posible para expulsar a Huawei del mercado estadounidense. Al final, la demanda duró aproximadamente medio año y se resolvió. El precio del acuerdo es que Huawei no ingresa al mercado estadounidense. Pero en ese momento, todo el mundo sabía que existía una empresa china llamada Huawei.

Ahora, Huawei ha florecido en todo el mundo. Esta "publicidad" ya no es necesaria. El efecto de esta "publicidad" puede ser que el mercado interno y la gente común y corriente nos apoyen más.

Hu Saixiong cree que la base de la capacidad de Huawei para resistir la presión, o la competitividad central de la empresa, es la competitividad de la cultura y la organización.

"El mecanismo del mercado es el mejor mecanismo para crear elementos de valor. Puede transmitir presiones y desafíos externos a cada proceso, organización e individuo de la empresa."

Lo siguiente es Extracto del diálogo:

1. Has trabajado en Huawei17. Después de dejar Huawei, ¿qué pensaba de la empresa?

Para ser honesto, puede que no sea particularmente obvio quedarse en Huawei. Hay comparaciones después de que sale. Tengo una comprensión más profunda, o un mayor aprecio, de la gestión de Huawei. Esta es mi verdadera experiencia.

Hay cientos de empresas para las que he trabajado desde que me fui, pero hasta ahora no he visto ninguna empresa que tenga una metodología de gestión tan sistemática como Huawei, y muchas de ellas tienen una gestión fragmentada. Es más, hace casi 20 años, Huawei propuso una serie de conceptos de gestión. En ese momento, la mayoría de las empresas nacionales todavía estaban desconcertadas.

Al compilar el libro "Strivers First", en realidad recopilamos algunos de los discursos de Huawei de 1993 a 2010 y descubrimos que sus pensamientos principales en realidad se formaron a principios de siglo. ajuste.

2. ¿Cuál es tu experiencia?

En primer lugar, tiene mucho que ver con la reforma y la apertura. Trabajé en la industria automotriz durante un tiempo en la década de 1990, que en ese momento no era un mercado completamente abierto. Sin embargo, la industria de la información electrónica ha estado en un entorno competitivo internacional desde el principio. En ese momento, el mercado de comunicaciones de China se conocía como los "Siete países y ocho sistemas" y estaba casi dividido entre las empresas multinacionales occidentales.

Desde el principio, Huawei ha luchado por sobrevivir en una brecha estrecha. Cuando casi todos los elementos empresariales están en desventaja, cómo encontrar una manera de sobrevivir y desarrollarse requiere teoría o pensamiento sistemático. Al igual que en la historia de la revolución china, el éxito de la revolución china fue el resultado del pensamiento de Mao Zedong. El éxito de Huawei es el resultado del pensamiento de Ren.

El éxito de muchas empresas contiene muchos elementos oportunistas, como las subvenciones políticas. En aquel momento no había subvenciones en la industria de las comunicaciones. Las palabras del señor Ren son muy reveladoras: el mecanismo del mercado es el mejor mecanismo para crear elementos de valor. Puede canalizar presiones y desafíos externos hacia cada proceso, organización e individuo de la empresa.

Mucha gente me pregunta, ¿cómo es que Huawei tiene una capacidad tan fuerte para soportar la presión? Creo que Huawei ha estado en un entorno de alta presión a largo plazo desde su fundación. La presión antes no era menor que ahora. Dentro de Huawei nos hemos acostumbrado a ello. Es incómodo sin presión.

3. ¿De dónde viene el núcleo de esta resistencia al estrés?

La verdadera ventaja de Huawei radica en el desarrollo de capacidades organizativas. Contrarrestar la vulnerabilidad individual a través de la resiliencia organizacional.

Por ejemplo, en los primeros años, la gente de Huawei salía a discutir proyectos con los clientes. Nuestros productos, marca y capacidades personales son inferiores a los de Ericsson. Algunos empleados de Ericsson suelen tener veinte o treinta años de experiencia, son altos y hablan inglés con fluidez. Muchos de nosotros somos graduados universitarios, somos más pequeños que los occidentales y, a menudo, tenemos un complejo de inferioridad.

El enfoque de Huawei es que Ericsson envía tres o cinco personas, y nosotros normalmente enviamos treinta o cincuenta personas. Aprendamos del Presidente Mao: no hay nadie diez veces más fuerte que el enemigo. Cuando hay mucha gente, si usas traje y corbata, tu comportamiento cambiará inmediatamente. Cuando iba a buscar clientes, Zhang San hizo una presentación PPT de dos páginas y Wang Wu hizo una presentación PPT de dos páginas. Le dieron al cliente la impresión de que la gente de Huawei es muy joven y todos ellos son expertos.

Huawei integra las capacidades de todos a través de un modelo de equipo o organización para formar un equipo de combate. De hecho, cuando íbamos a hacer negocios de consumo a gran escala en 2009, hubo un gran ruido interno, porque el ADN de Huawei es el lado B, entonces, ¿por qué podemos hacer un buen trabajo en el lado C?

Tiene mucho que ver con la capacidad de ejecución de la organización. En aquel entonces, Huawei transfirió a 10.000 personas de su plataforma de comunicación online, lo que equivalía a traer consigo genes culturales y organizativos. Luego reclutamos a algunas personas que conocían los teléfonos móviles y continuaron fortaleciendo su profesionalismo. Sólo con cultura y mecanismos organizativos se puede asegurar el funcionamiento integrado de toda la empresa.

Por supuesto, Huawei no tendrá éxito simplemente construyendo una cultura corporativa. Una cosa acerca de Huawei es que estas ideas se harán realidad de alguna manera. Te sigue animando a creer más y más.

4. Sé que Huawei tiene un plan de propiedad de acciones para todos los empleados. ¿Cuáles son las características de estos incentivos?

Huawei tiene un muy buen sistema de distribución y los ingresos de sus empleados son muy superiores a la media social, pero el plan es enriquecer gradualmente a los empleados. Nuestra distribución de beneficios se calcula cuidadosamente. El general Ren dijo que un pájaro con lingotes de oro atados a sus alas no puede volar.

Muchas empresas dicen que Huawei está dispuesta a compartir el dinero, pero el dinero ya no existe. Este es un concepto muy equivocado. Le dije a muchos jefes: ¿alguna vez han visto a alguien tirar dinero y reunir a más personas? Nada realista.

5. El informe financiero de Huawei muestra que el margen de beneficio es de alrededor del 8%. ¿Por qué es tan bajo?

En sus inicios, las ganancias en la industria de las comunicaciones eran realmente enormes. El 8% es relativamente bajo en comparación con las empresas occidentales. Nuestras ganancias adicionales generalmente se utilizan para el desarrollo de capacidades organizativas o a gran escala, convirtiendo el dinero de hoy en el flujo de caja del mañana.

Las empresas occidentales son mejores que nosotros en todo. ¿Por qué perdieron ante Huawei? Hay un indicador de evaluación muy importante, que es el EPS, beneficio por acción, que debe garantizar los beneficios. Esto crea una buena oportunidad para Huawei. Los precios de nuestros productos son más bajos que otros, por lo que son más fáciles de comprar.

Dicho esto, ¿por qué Huawei mantiene un margen de beneficio del 8%? Tengo entendido que no hay escasez de gente rica en este mundo. Si una industria tiene altos márgenes de beneficio, entrará mucha gente. Mantener márgenes de beneficio relativamente bajos puede cerrar el mercado. Y parte de las ganancias se utiliza para distribuir dividendos a los empleados. Actualmente hay 654,38 millones de empleados titulares de acciones. Cuanto mayor sea el beneficio, mayor será el problema.

6. La cultura y la organización son la base y luego, sobre esta base, se convierte en una entidad autónoma.

Sí, de hecho, cuando Ericsson inició su negocio, fue en el negocio de la madera y luego en las comunicaciones.

De hecho, no importa lo que haga una empresa, lo más importante es si puede seguir sobreviviendo y desarrollándose.