¿Por qué el éxito de Huawei se debe principalmente a su filosofía y cultura?
En ese momento, el maestro Ren y Yu Guang descubrieron esta situación, y luego él tomó la iniciativa y dijo: "Tomemos una foto grupal". Debido a que esta es la sala de exhibición para clientes de Huawei, me consideraron un cliente por el presidente Ren.
Este detalle en realidad ilustra una cosa de manera vívida y verdadera: Huawei siempre ha estado orientada al cliente e incluso ha descubierto de manera proactiva las necesidades potenciales de los clientes. Lo más importante es que la reelección sea siempre pragmática y exhaustiva. ¿Cómo podría fracasar un negocio así?
Los medios malinterpretaron el discurso de un CEO rotativo de Huawei el año pasado y lo interpretaron como "Huawei está a punto de salir a bolsa". Luego escribí un artículo "Huawei en realidad no necesita hacerse público". ¿Por qué Huawei quiere salir a bolsa? Una vez que comprenda realmente la cultura corporativa de Huawei y las operaciones de Huawei, comprenderá que no es necesario que Huawei figure en la lista en absoluto.
Al 31 de febrero de 2012, el efectivo de Huawei en sus libros alcanzó los 1.200 millones de dólares. Además, Huawei ha obtenido 33.000 millones de dólares en créditos de los principales bancos de todo el mundo en los últimos años, el 77% de los cuales fue emitido por bancos extranjeros. "Los canales de financiación, las variedades y las cuotas de Huawei son suficientes", dijo la directora financiera de Huawei, Meng Wanzhou.
De hecho, desde una perspectiva de desarrollo financiero y corporativo, Huawei no necesita salir a bolsa, pero Ren dijo: "No es que no salgamos a bolsa, sino que estamos buscando una oportunidad adecuada".
La respuesta de Ren es tan sabia como la del propio Ren. Esta sabiduría se puede ver en los muchos años de desarrollo de Huawei, es decir: el agua no tiene una tendencia fija, el agua no tiene una forma fija, va con la corriente y sigue la corriente. el flujo.
Ya sea que Huawei cotice o no, todo es posible, pero la premisa es que Ren He ha enfatizado repetidamente que Huawei antepone los intereses de los accionistas y clientes.
En los últimos años, en el proceso en el que la "hiena" de Huawei venció al león de renombre internacional, Huawei siempre ha avanzado con un modelo flexible de "el agua es incierta y el mercado verá la verdad". ". Si Huawei fuera una empresa que cotizara en bolsa, ¿podría ser tan flexible? Como dice el siguiente artículo: Huawei suele hacer planes de desarrollo para 5 a 10 años, mientras que la mayoría de los amigos de Huawei, como Ericsson y Motorola, planifican según el trimestre financiero o el año fiscal. Su condición de empresa privada permite a Huawei elaborar un plan de desarrollo de 10 años, mientras que sus amigos tienen que lidiar con varios cambios a corto plazo en el mercado de capitales.
Cuando la industria tecnológica cambia cada vez más rápido, las empresas deben ser receptivas en todo momento, invertir mucho y también tener una estrategia de desarrollo a largo plazo. Huawei, que no cotiza en el mercado, puede decidir su propio futuro sin restricciones de capital. La base de la decisión de Huawei sobre su futuro es el camino que ha tomado durante los últimos 27 años: derrotar a oponentes mucho más grandes que él mismo y convertirse en la experiencia número uno en la fabricación de comunicaciones.
Basado en la estrategia central de Huawei de "el cliente primero" y sus tácticas de futuro que están más en línea con la respuesta flexible de la industria tecnológica, la raíz del éxito de Huawei es en realidad su cultura corporativa.
El siguiente artículo habla sobre la cultura corporativa de Huawei. Tiene sentido y vale la pena leerlo.
La cultura corporativa es la clave del éxito de Huawei.
Autor: DavidDeCremer, Tian Tao.
Hoy en día, Huawei es la única empresa de China continental entre las 91 empresas Forbes Global 500 cuyos ingresos en el extranjero superan sus ingresos comerciales nacionales. En 2005, los ingresos del mercado extranjero de Huawei excedieron por primera vez los ingresos del mercado interno. En 2012, Huawei superó a Ericsson en ingresos por ventas y beneficio neto, convirtiéndose en el líder mundial en telecomunicaciones y redes. Este buen impulso se ha mantenido durante varios años. Los ingresos por ventas de Huawei en el año fiscal 2014 fueron de 46.500 millones de dólares y su beneficio neto alcanzó los 4.490 millones de dólares, alcanzando ambos niveles récord.
¿Cuál es el secreto del éxito de Huawei? El éxito suele deberse a muchos factores. Como muchas grandes empresas, el éxito de Huawei se debe a valores específicos que reflejan su cultura. Entrevistamos a varios empleados de Huawei, leímos artículos y discursos de apertura escritos por el fundador de Huawei, Ren, y aprendimos sobre la cultura corporativa basada en valores de Huawei.
Gane clientes
Los líderes excelentes establecen objetivos claros para sus empleados y Ren no es una excepción.
Él pone a sus clientes en primer lugar. Muchas empresas pregonan estar centradas en el cliente, pero ¿cuántas realmente lo ponen en práctica? Precisamente por su verdadera orientación al cliente, Huawei se destaca de la competencia. Cuando se estableció Huawei por primera vez, el Sr. Ren Zhengfei pidió a los empleados que mantuvieran sus ojos en los clientes y sus nalgas en sus supervisores. Por ejemplo, hace unos años, Stephen Roach, economista jefe de Morgan Stanley Investment Company, encabezó una delegación de inversores institucionales que visitó la sede de Huawei en Shenzhen. Cuando los capitalistas de riesgo visitan Huawei, normalmente quieren invertir en Huawei. Fei Min, vicepresidente ejecutivo de Ren Appointment System, recibió a la delegación. Más tarde, Roach dijo decepcionado: "Podemos aportarle 3 billones de dólares en inversiones, pero él no nos ve". La explicación de Ren sobre este asunto reveló sus verdaderos sentimientos. Dijo que no importa cuán pequeña fuera la empresa, si era un cliente, lo recibiría, pero Roach no era un cliente.
Otro ejemplo que encarna la filosofía de "éxito del cliente" de Huawei es también una historia legendaria en la etapa inicial de la empresa. En zonas rurales remotas de China, las ratas a menudo muerden las líneas de telecomunicaciones, interrumpiendo las conexiones a Internet de los clientes. Las empresas multinacionales de telecomunicaciones que prestaban servicios en aquel momento creían que éste no era un problema del que debieran ser responsables, sino un problema que los propios clientes debían resolver. Pero Huawei cree que este es un problema al que Huawei necesita encontrar una solución. Esta medida ha permitido a Huawei acumular una rica experiencia en el desarrollo de equipos y materiales resistentes y duraderos, como cables antimordeduras.
Huawei también ha experimentado algunos proyectos que necesitan superar severos desafíos climáticos, como la instalación de la estación base de comunicación inalámbrica más alta del mundo a 6.500 metros del Monte Everest en el Himalaya y el despliegue de la primera red GSM en el Ártico. Círculo. También hay algunos proyectos en los que Huawei ha acumulado experiencia. Por ejemplo, cuando Huawei amplió el mercado 3G en Europa, descubrió que los operadores europeos querían que las estaciones base ocuparan un área más pequeña, fueran más fáciles de instalar, más respetuosas con el medio ambiente, ahorraran energía y tuvieran una cobertura más amplia. A partir de estas necesidades, Huawei se convirtió en la primera empresa en proponer el concepto de estaciones base distribuidas. Esta nueva estación base hace que la tecnología de acceso inalámbrico diseñada para grandes redes también sea adecuada para pequeñas redes privadas. Esta innovación rápidamente se hizo popular en Europa, ya que redujo el costo para los operadores de implementar estaciones base.
Luchar duro
Huawei enfatiza que sólo trabajando duro podemos conseguir oportunidades. Por ejemplo, en los primeros días de la creación de Huawei, la empresa proporcionaba a cada nuevo empleado una toalla, una colcha y un colchón. De esta forma, muchos empleados que trabajan horas extras hasta altas horas de la noche pueden dormir en la oficina y tomar un descanso para almorzar en la empresa al mediodía del día siguiente. Un empleado de Huawei dijo una vez: "En el pasado, las alfombrillas eran un símbolo de trabajo duro. Hoy en día, este concepto ha evolucionado hasta convertirse en el espíritu de esforzarse por hacer lo mejor en cada trabajo".
No es difícil Para entender, los esfuerzos de los empleados pueden hacer que la empresa sea más competitiva. Sin embargo, no es fácil para Huawei mantener su espíritu de lucha y lograr que todos los empleados acepten este valor. Huawei incorpora la implementación de valores en su sistema de incentivos a los empleados. Huawei no es una empresa que cotiza en bolsa, es propiedad de sus empleados. El informe anual de Huawei de 2014 muestra que Ren posee casi el 1,4% de las acciones de la compañía, y las acciones restantes están en manos de 82.471 empleados. Este mecanismo de propiedad de acciones de los empleados se llama "esposas de plata" y es diferente de las "esposas de oro" más comunes: los sistemas de opciones. La idea detrás del sistema de propiedad de acciones de los empleados es que Ren Zhengfei quiere compartir responsabilidades e intereses con sus empleados, para que todos puedan "ser juntos el jefe y conquistar el mundo juntos". Pero vale la pena mencionar que sólo los empleados con un desempeño sobresaliente son elegibles para recibir acciones.
Algunos académicos creen que salir a bolsa hará que un pequeño número de personas se vuelvan muy ricas, mientras que la mayoría de los empleados perderán la motivación para trabajar. Huawei insiste en no cotizar en bolsa y lleva mucho tiempo implementando el actual sistema de propiedad accionaria de los empleados, lo que ayuda a garantizar que la empresa siempre se adhiera a los valores orientados a la lucha colectiva.
Manténgase en alto y vea lejos: sea previsor/previsor
El sistema de propiedad de acciones de los empleados no solo puede ayudar a Huawei a atraer y retener a empleados trabajadores, sino que también le permite a la empresa Haz planes a largo plazo. Ren cree que este sistema también puede permitir a los empleados trabajar para alcanzar sus propios objetivos y la visión a largo plazo de la empresa. Por ejemplo, Huawei suele desarrollar planes de desarrollo para 5 a 10 años, mientras que la mayoría de los amigos de Huawei, como Ericsson y Motorola, desarrollan planes basados en trimestres o años fiscales. Su condición de empresa privada permite a Huawei elaborar un plan de desarrollo de 10 años, mientras que sus amigos tienen que lidiar con varios cambios a corto plazo en el mercado de capitales.
Por ejemplo, Huawei ha lanzado un sistema de CEO rotativo, en el que tres vicepresidentes se turnan como CEO durante un período de seis meses. Al mismo tiempo, Ren desempeña el papel de mentor y entrenador, ejerciendo poderes de veto y juicio político en decisiones importantes. Esta innovadora estructura de gestión se inspiró en el libro "El búfalo volador" (James Belasco, Ralph Stayer). Bajo tal sistema de gestión, los tres directores ejecutivos rotativos se turnan para liderar la junta directiva ejecutiva para desempeñar las responsabilidades administrativas diarias de la empresa. Es difícil imaginar cómo se utilizaría un sistema de este tipo en una empresa que cotiza en bolsa.
Toma de decisiones prudente
Ren nunca aboga por decisiones rápidas sobre estrategias importantes. Siempre se obliga a dedicar más tiempo a pensar. Lo mismo ocurre con Huawei. Este estilo de toma de decisiones también está determinado por el sistema de propiedad accionaria de los empleados de la empresa. El sistema de propiedad de acciones de los empleados puede garantizar que el poder de toma de decisiones esté bajo el control de la empresa y que ningún inversor externo tenga derecho a influir en la toma de decisiones de la empresa. Huawei tiene mayor libertad para formular planes futuros y se ve menos afectada por el mercado. El sistema de rotación de directores ejecutivos también ayuda a lograr una toma de decisiones corporativas más prudente y democrática.
Huawei también enfatiza el "poder de pensar". La filosofía de Huawei es que "la capacidad de pensar es la cualidad más valiosa de una empresa". Por ejemplo, Huawei asegura que el intercambio de conocimientos se convierta en una actividad rutinaria dentro de la empresa. En cada oficina se exhibe una variedad de libros para alentar a los ejecutivos a leer libros fuera de sus especialidades. La empresa también comunica continuamente las ideas de Ren y los altos ejecutivos a cada empleado. Pero lo más importante es que la empresa también recopila comentarios de los empleados de manera oportuna para mejorar el pensamiento de la alta dirección y la toma de decisiones de la empresa, lo que refleja las características internacionales de las empresas locales chinas.
Mucha gente sabe que Ren sirvió en el ejército. Una vez fue oficial del Ejército Popular de Liberación de China. Él cree que esta experiencia ha cultivado su buena calidad de trabajo duro y trabajo duro, que también puede reflejarse en su eslogan favorito en los primeros días de Huawei: "levanta una copa para celebrar cuando ganes y sálvate cuando pierdas". "Hasta ahora, Huawei tiene muchas experiencias exitosas dignas de elogio.