¿Por qué el éxito de la estrategia corporativa es inseparable del liderazgo?
El liderazgo de la empresa no debe limitarse a unos pocos líderes sénior, sino que generalmente debe incluir de 3 a 5 empleados en la organización. Cualquiera que pueda lograr un gran avance en el desempeño puede ser considerado un líder.
Cualquier estrategia audaz debe lograr avances en varias áreas.
Para que las empresas alcancen el éxito estratégico, necesitan un liderazgo fuerte en todos los niveles.
Por ejemplo, para realizar transacciones MA, los líderes de varias unidades de negocios y departamentos funcionales dentro de la organización deben participar para integrar las mejores prácticas, crear sinergias y lograr operaciones comerciales normales.
Además, los líderes de las dos empresas no sólo deben considerar la fusión como una tarea técnica, sino también ser responsables de elevar la moral de los empleados y lograr un mayor nivel de comunicación.
Las consecuencias de descuidar el liderazgo Si las capacidades de liderazgo no se evalúan sistemáticamente antes de implementar las iniciativas estratégicas, los altos directivos tendrán que luchar para cerrar las brechas en el último minuto, lo que puede tener graves consecuencias.
Cuando una empresa lleva a cabo nuevas medidas estratégicas, si no se encuentra al líder adecuado en un corto periodo de tiempo, el líder actual se verá obligado a asumir más responsabilidades.
A medida que estos líderes dediquen tiempo a afrontar nuevos desafíos, la nueva carga de trabajo diaria aumentará inevitablemente, por lo que su tiempo para otras tareas disminuirá en consecuencia. A menudo renuncian a trabajos que no tienen resultados obvios, como el desarrollo de los empleados, porque los resultados no serán evidentes de inmediato.
Si la empresa exige demasiado de la carga de trabajo de los líderes actuales, su eficacia general disminuirá significativamente.
Así que, desde el principio, esta compensación ha puesto en peligro el logro de los objetivos estratégicos.
A largo plazo, si la brecha de liderazgo persiste durante mucho tiempo, sin duda conducirá a una disminución en la cantidad y calidad de los líderes.
La empresa ha entrado en un círculo vicioso. Los buenos líderes están sobrecargados de trabajo o abrumados con tareas ad hoc, lo que deja menos tiempo para desarrollar el talento joven.
Cuando quieren ceder los derechos de gestión, sólo pueden enfrentarse a algunos sucesores sin experiencia y sin preparación, lo que en última instancia puede poner en peligro el negocio principal y el desarrollo estratégico de la empresa.
Desarrollar estrategias desde una perspectiva de liderazgo Para resolver este problema, la empresa ha adoptado muchos métodos eficaces.
Un gran conglomerado estadounidense que desarrolla con éxito negocios globales ha integrado las discusiones sobre estrategia y liderazgo como una tarea institucionalizada regular.
Siempre que una empresa considera una iniciativa estratégica, siempre se plantea la pregunta: "¿Quién lo hará?". Si la empresa descubre que no hay suficientes personas adecuadas para liderar el trabajo, entonces este plan no funcionará. llevarse a cabo.
La segunda forma es determinar las opciones estratégicas de la empresa en función del liderazgo.
Por ejemplo, una empresa de recursos exitosa que quiera implementar una estrategia de expansión global necesitará poder operar, expandir los negocios existentes, desarrollar nuevos negocios, mejorar la gestión de riesgos e implementar cambios de liderazgo en un plazo de cinco años. que logran avances.
Al comparar estos requisitos con las cualidades de los líderes existentes, la empresa identifica las brechas de liderazgo existentes y luego toma múltiples decisiones estratégicas sobre qué camino tiene las mejores posibilidades de lograr los objetivos estratégicos: revisar los objetivos a largo plazo y elegir entre dos opciones. Desarrollar líderes desde dentro o contratar desde fuera.
La tercera forma es planificar para alcanzar objetivos estratégicos predeterminados. Al planificar, considere la cantidad de líderes necesarios para las diferentes soluciones, el tiempo de dotación de personal, los métodos de combinación de personal, etc.
Por ejemplo, una empresa de alimentación líder en Asia quería convertirse en el actor líder de la región.
La empresa cuenta con cinco marcas nacionales sólidas. Para lograr este objetivo, hay al menos tres opciones claras: adoptar un plan cauteloso y lanzar una marca en mercados extranjeros como piloto antes de lanzar otras marcas como China; centro, elija una ciudad para centrarse en una marca, úsela como base y luego promueva gradualmente la marca en otras regiones de China, compre una empresa en un mercado regional en China, obtenga puntos de venta y tecnología patentada local, y luego utilícela; Esta apertura promoverá gradualmente las cinco marcas en más mercados de China.
No importa qué opción se adopte, se requiere un liderazgo claro.
Por ejemplo, la implementación inicial del Plan 1 requiere al menos de 5 a 10 líderes con habilidades integrales: emprendedores que puedan construir redes locales, operar en entornos desconocidos y administrar las cinco marcas.
La segunda opción requiere la capacidad de desarrollar negocios, estar familiarizado con la ciudad base y ser capaz de liderar un equipo de liderazgo recién formado de 4 a 6 personas para actuar como pionero en la próxima expansión.
La tercera posibilidad, contrariamente a la situación anterior, requiere la llegada inmediata de un experto que pueda organizar, evaluar y negociar el trato. En el mediano plazo, es necesario contar con varios líderes que sepan operar en varios mercados regionales nacionales.
Después de una cuidadosa evaluación de los líderes actuales y potenciales, la empresa se decidió por una tercera opción.
Estos tres casos ilustran cómo pensar en el futuro sobre el liderazgo puede afectar la dirección estratégica, el camino y los resultados finales.
Pero, ¿pueden las empresas tener en cuenta el liderazgo en una fase más temprana de los debates estratégicos, antes de decidir direcciones generales? Para lograrlo, las empresas deben considerar cuidadosamente los tipos de líderes que tienen y su combinación de capacidades, y luego diseñar su estrategia en consecuencia.
Por ejemplo, si la ventaja de un fabricante son las excelentes capacidades de marketing del líder, puede adoptar una estrategia de comercialización como vender los productos de otro fabricante.
Si se alcanza este nivel, el liderazgo se convertirá realmente en el punto de partida de la estrategia.
Cerrar la brecha En el marco de los tres períodos de tiempo, las empresas deben considerar medidas para cerrar la brecha de liderazgo para reducir el riesgo de fracaso estratégico.
Necesitan abordar cuestiones de liderazgo en el marco de tres periodos de tiempo.
Marco a largo plazo: Posicionarse Las empresas de hoy necesitan posicionarse para lograr sus objetivos estratégicos en los próximos 3 a 5 años.
Por ejemplo, en agosto, una empresa coreana de productos de consumo amplió con éxito su negocio principal a Japón y luego se diversificó hacia negocios no principales, como el alojamiento de bajo precio.
La razón por la que pudo penetrar con éxito en Japón, un mercado maduro conocido por su insularidad, es que estableció una plataforma de liderazgo de antemano.
Al menos 5 años antes de que la empresa lanzara esta iniciativa, la empresa comenzó a contratar gerentes, enviarlos a Japón (en forma de intercambios con socios amigos japoneses), capacitarlos sobre cómo operar en Japón y luego Reúna un equipo de liderazgo coreano en Japón.
En muchos de los principales mercados de crecimiento de Asia, los líderes locales con una perspectiva global tienen una gran demanda y, a menudo, son difíciles de conseguir a prácticamente cualquier precio elevado.
Generalmente, regresar a China después de recibir formación en Europa o Estados Unidos también puede ser otra opción.
Sin embargo, muchas empresas consideran que estos individuos son demasiado caros y carecen del conocimiento necesario para operar con éxito dentro de muchas culturas corporativas y sus áreas competitivas.
Las empresas deben contratar y capacitar a líderes potenciales 10 o más años antes de la demanda del mercado y luego ayudarlos a construir las redes internas que necesitan para el éxito a largo plazo.
Marco a medio plazo: Formación de líderes Las empresas también deben empezar a formar líderes durante los próximos 1 o 2 años para que se adapten a puestos específicos dentro de la empresa.
Esto requiere primero identificar las habilidades, los métodos de trabajo y la mentalidad que necesitarán los futuros líderes.
Muchos altos directivos pasan años desarrollando habilidades técnicas y acumulando conocimientos de la industria, pero rara vez desarrollan su capacidad para gestionar partes interesadas relevantes y construir redes.
Una empresa notificó a las personas designadas sus nuevas asignaciones con seis meses de anticipación y luego los sometió a un programa de capacitación previo al empleo.
Todos los líderes deben redactar un contrato de desarrollo personal. El contenido del contrato debe estar relacionado con los desafíos que enfrenta el nuevo puesto y enumerar una serie de oportunidades de aprendizaje y medidas de desarrollo para que puedan prepararse para el nuevo. responsabilidades. Sea proactivo y prepárese.
Estas tareas pueden incluir buscar asesoramiento de personas con experiencia o redactar un nuevo puesto de 100 días.
Al mismo tiempo, la empresa ofrece cuatro tipos de módulos de aprendizaje: "Self-Leadership", que tiene como objetivo mejorar la autoconciencia para dominar habilidades y formular planes de desarrollo; "Leading Others", que tiene como objetivo alcanzar los objetivos; el mejor desempeño de los empleados en circunstancias específicas; "Leading Environment" tiene como objetivo comprender e identificar las tendencias de desarrollo del entorno competitivo; "Leading Change" tiene como objetivo unificar a las partes interesadas clave, guiar a la organización para lograr avances y desafiar los métodos y el pensamiento tradicionales.
Marco a corto plazo: Emparejamiento de líderes La experiencia laboral y el desarrollo de tareas son las principales herramientas para desarrollar líderes.
Brindar oportunidades para lograr avances en el desempeño es fundamental no solo para lograr los objetivos de desempeño de la empresa, sino también para desarrollar el mejor talento de la empresa.
Desafortunadamente, las empresas con una evidente aversión al riesgo siempre utilizan los antecedentes laborales y la experiencia laboral de los empleados como indicadores del desempeño futuro, para brindarles las oportunidades correspondientes.
Es menos probable que este enfoque tenga éxito porque lograr un desempeño innovador en oportunidades futuras no requiere necesariamente experiencias exitosas previas ni las habilidades requeridas.
Un mejor enfoque es brindar a los líderes actuales o potenciales oportunidades de desarrollo basadas en los objetivos de desempeño y los objetivos de desarrollo personal de la empresa.
Este enfoque multifacético permite una mejor combinación entre las cualidades personales y las oportunidades.
Para que este proceso sea exitoso, los altos directivos deben desarrollar una comprensión más integral de cada individuo, incluidas competencias profesionales como cualidades de liderazgo, historial laboral, potencial de desarrollo y rasgos clave de personalidad, como gustos y preferencias personales. , personalidad y motivaciones, conceptos existentes y formas de pensar).
Las empresas pueden evaluar estas cualidades recopilando información subjetiva u objetiva de los superiores, pares, mentores y otras fuentes de la persona.
Para ayudar a los líderes a crecer durante estos tres períodos diferentes, las empresas deben primero identificar correctamente quiénes son los líderes de la empresa y luego permitir que estos líderes se den cuenta del potencial de estas oportunidades.
Las empresas a menudo subestiman este desafío.
Una empresa multinacional tenía un ambicioso plan de crecimiento y el director general pidió a los 20 miembros de su comité de dirección que nominaran por escrito líderes para 30 iniciativas.
La mayoría de los miembros del comité no pueden proponer con seguridad más de 5 a 10 candidatos y hay muchas duplicaciones en la lista de nominaciones.
Todos mencionaron “candidatos comunes”: gerentes que son bien conocidos entre los altos ejecutivos.
Si las 30 iniciativas de la empresa se llevaran a cabo al mismo tiempo, la carga de trabajo de estos candidatos sería demasiado grande y los líderes con potencial de crecimiento perderían oportunidades.
Las empresas deben examinar los contenidos descritos en los tres periodos de tiempo y establecer un motor de liderazgo más sistemático.