¡Aquellos que no estén a la altura del trabajo deberían apartarse del camino! Gobernanza, herencia y profesionalización de las empresas familiares
¿Las empresas familiares son buenas o malas?
¿Cómo maneja el jefe la relación entre gerentes, mayores, familiares y confidentes?
¿Cómo sobreviven los directivos de las empresas familiares?
Si las empresas deberían tener hambre, ¿cómo pueden tener hambre?
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En la práctica, problemas similares siempre han preocupado a los jefes y directivos profesionales. Las respuestas a las preguntas anteriores no se pueden explicar claramente en pocas palabras y, en realidad, tampoco son sencillas.
1. La racionalidad de las empresas familiares
Empresas familiares y empresas no familiares
Según investigaciones relevantes, durante la crisis financiera, las empresas familiares en general obtuvieron mejores resultados. que Empresa no familiar. Por ejemplo, empresas de origen familiar como Samsung, Fiat y Suzuki obtuvieron mejores resultados durante la crisis financiera de 2008. ¿Hay alguna regularidad detrás de esto que necesite que la gente resuma?
La capacidad de las empresas para sobrevivir a la crisis financiera depende principalmente de su fortaleza financiera. En los buenos tiempos, las empresas familiares tienden a ser estables, lo que a menudo se considera un poco conservador. La financiación de las empresas familiares es relativamente más difícil que la de las empresas que cotizan en bolsa y dependen principalmente de sí mismas. Por tanto, el aspecto financiero siempre ha sido relativamente estable. Ante las crisis, esta característica se convierte en una ventaja, lo que se refleja en su gran capacidad para resistir las crisis.
Las empresas no familiares generalmente emplean gerentes profesionales para administrarlas. Las tareas principales de los gerentes profesionales son aumentar la escala y el desempeño y simplemente buscar un rápido desarrollo. Al tomar decisiones, considerarán más el desempeño a corto plazo y es posible que consideren menos decisiones basadas en los intereses a largo plazo de la empresa (que no pueden lograrse mediante el desempeño a corto plazo). Si el crecimiento del desempeño de una empresa dirigida por gerentes profesionales no cumple con ciertos requisitos, el equipo directivo puede considerarse ineficaz o incluso ser reemplazado.
Por el contrario, los operadores de empresas familiares son generalmente descendientes de la familia y no hay mucha presión sobre el desempeño empresarial. Al tomar decisiones, tienden a pensar desde una perspectiva a largo plazo y están relativamente tranquilos, lo que favorece el cultivo de la competitividad central de la empresa.
Otro punto es que las empresas familiares responden más rápido a las crisis.
Las empresas que cotizan en bolsa son relativamente grandes en escala y tienen una estructura de gobierno relativamente completa en la que participan todas las partes interesadas. Al tomar decisiones importantes, necesitan negociar en varios niveles, por lo que la velocidad de toma de decisiones será más lenta. Las empresas familiares son más pequeñas y están controladas por los descendientes de la familia. Generalmente es mucho más rápido adoptar un enfoque de autoayuda sin consultar a otros socios.
En este sentido, ¿podemos concluir que las empresas familiares son definitivamente mejores que las cotizadas? incierto. Pero a juzgar por la historia de desarrollo de las empresas globales, las empresas no familiares son la corriente principal.
Empresas familiares en China
La mayoría de las empresas emprendedoras en China están llenas de diversas relaciones en las primeras etapas, que son realistas y razonables, y tienen factores culturales tradicionales. No podemos simplemente juzgar si es bueno o no, debemos mirar a las empresas familiares con objetividad.
1. Racionalidad realista
En los primeros días de iniciar un negocio, las condiciones eran difíciles y había poco o ningún retorno. Los empresarios sólo pueden contar con la ayuda de personas consanguíneas o de otro tipo. Por tanto, muchas PYME emprendedoras tienen relaciones complejas.
Muchos directivos profesionales no pueden entender esto, especialmente los jefes que en ocasiones utilizan esta relación para gestionar la empresa. Por ejemplo, el jefe a veces recopila algunos chismes o "información" a través de personas cercanas a él en la empresa (parientes consanguíneos, compañeros del pueblo, compañeros de clase, amigos, seguidores, etc.). ) para captar algunas de las dinámicas de la empresa. En este punto, los directivos profesionales extranjeros se sentirán incómodos y se preguntarán: ¿qué quiere decir el jefe con esto? ¿Está preocupado por mí? ¿Vigilarme e informar cada uno de mis movimientos al jefe en cualquier momento?
De hecho, los directivos profesionales no deberían disgustarse por esta complicada relación. Si lo piensas detenidamente, esto también tiene algún sentido. En el proceso de desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, varios sistemas de gestión y control no son perfectos, por ejemplo, el sistema de responsabilidad no se ha formado. El jefe no puede controlar la empresa a través de estos medios "legales" y "formales". Sólo puede utilizar estas relaciones "informales".
En la práctica, las relaciones "informales" complementan las "relaciones formales". Cabe señalar que el jefe debe limitar hasta cierto punto este método "informal".
Hay otra situación.
El jefe contrató gerentes profesionales con salarios altos, y los gerentes profesionales llegaron a la empresa con buen humor y "una sola actitud". Si no funciona, el gerente puede darle una palmadita en el trasero y dejar al jefe hecho un desastre. El jefe descubrió que sólo los familiares, amigos y mayores serán siempre leales y nunca se irán. El jefe cree que los directivos van y vienen y que la revolución depende de estos viejos. Aunque sus habilidades pueden ser débiles, son absolutamente confiables.
Por lo tanto, los gerentes que acaban de llegar a una empresa no deben "despedir a esto y despedir a aquello". Incluso si se quiere tomar medidas con estas personas, es posible que el jefe no esté completamente de acuerdo. Al jefe le preocupa que si el gerente mata a todos sus "parientes y antiguos empleados", se quedará "estupefacto" cuando el gerente renuncie porque no habrá nadie para trabajar.
2. Factores culturales tradicionales
La cultura tradicional de China está arraigada en la sociedad agrícola. El sociólogo Fei Xiaotong propuso el concepto de "patrón de orden diferencial" al estudiar la estructura rural de China, es decir, "cada familia toma su propia posición como centro y dibuja un círculo a su alrededor. El tamaño de este círculo depende del poder central". Grosor." "El egocentrismo es como una piedra arrojada al agua, y las relaciones sociales conectadas con los demás no son como moléculas en el grupo, sino como ondas de agua, siendo empujadas en círculos de intimidad y confiabilidad. determinado por la sangre, la región, los compañeros de clase y los amigos.
Por otro lado, China es una cultura de "emoción, razón y ley" y una cultura de guardar las apariencias. débil, y muchos gerentes profesionales tienen "dos opiniones" acerca de sus jefes. Algunos gerentes saltarán y lo harán ellos mismos cuando tengan la oportunidad, o traerán los recursos de los clientes de la empresa y otros recursos clave a los competidores. Es normal que los jefes desconfíen.
En segundo lugar, las empresas familiares no pueden sólo reconocer la "lealtad"
p>Una historia empresarial
Hay una historia de rápido crecimiento. La empresa A, que es una empresa familiar, en los primeros días de la empresa, los hermanos y hermanas (incluida la esposa del jefe) siguieron al jefe y trabajaron duro para el desarrollo de la empresa en condiciones difíciles. Ahora que la empresa se ha desarrollado mucho, naturalmente se ha convertido en un "pariente del emperador". Para llevar la empresa a un nivel superior, el jefe ha comenzado a introducir una gran cantidad de gerentes profesionales, pero la "tasa de supervivencia". La cantidad de gerentes profesionales es relativamente baja, el jefe también está muy confundido...
Investigué la empresa A y descubrí que su atmósfera organizacional es un poco aburrida, excepto por algunos familiares del jefe que "se atreven". "Estar enojado pero no atreverse a hablar", la mayoría de los gerentes guardan silencio. Toda la empresa está llena de "chismes" y "rumores". Si accidentalmente dice algo hoy, el jefe lo sabrá mañana y los empleados con experiencia pueden ir directamente a la oficina del jefe.
Un familiar ocupa un puesto importante, pero a veces está "fuera de juego" y muchas veces expresa opiniones sobre personas y cosas que no están dentro de su ámbito de responsabilidad. Otros líderes del mismo nivel.
Otros están muy enojados. Es difícil interferir con los familiares del jefe del departamento, y mucho menos no hacer sugerencias. Los grandes conflictos entre familiares y empresarios a menudo "se atacan entre sí" en las reuniones. También hay conflictos y "peleas" entre familiares.
Las personas bajo el mando de los familiares del jefe a veces pueden ser "un poco arrogantes" porque pueden. disfrutan de la sombra de espaldas.
Para algunas políticas promovidas por otros líderes, estos familiares a veces se convierten en "líderes de opinión"
El jefe tiene la costumbre de evaluar a menudo a los "gerentes" de frente. de familiares
La empresa A está básicamente dividida en tres grupos: familiares, ancianos y gerentes. Por supuesto, no ha alcanzado el nivel de "facción". Aunque el negocio total de la empresa A no es grande (ingresos por ventas de más de 600 millones de yuanes, más de 3.000 empleados), el mayor dolor de cabeza para los gerentes es que es muy difícil coordinarse con las relaciones interpersonales. parientes del jefe, lo que consume mucha energía y puede no estar bien coordinado. Los gerentes estaban llenos de confianza cuando se unieron por primera vez a la Compañía A. Sin embargo, después de experimentar varios "contratiempos", les resultó difícil ser ambiciosos y era mejor hacer una cosa más, y gradualmente se volvieron "egoístas". Después de unos meses, el jefe sintió que el gerente recién contratado no había traído ningún cambio a la empresa. El jefe estaba insatisfecho con él y a menudo mostraba su descontento con cierto gerente en algunas ocasiones (la mayoría de sus familiares estaban presentes). A los directivos que no están satisfechos con su jefe les resulta cada vez más "difícil realizar su trabajo" y tienen que optar por "irse".
He discutido estos temas delicados con mi jefe en privado, como por ejemplo, ¿cómo ¿Veo empresas familiares? ¿Cómo encajan los gerentes en el negocio? Cada vez que el jefe habla con rectitud y rigor, y de lo que habla es de la teoría del libro de texto. Pero puedo sentirlo por lo que dijo el jefe: El jefe piensa que estas personas son muy leales.
No hay nada de malo en utilizar la lealtad como principio de empleo, pero la lealtad no puede limitarse a "delatar" al jefe, haciendo siempre cosas innecesarias en nombre de "mantener los intereses de la empresa" o ". manteniendo los intereses del jefe". Pensé que el gerente extranjero aceptó la evaluación en nombre del jefe...
La "lealtad" debería estar dentro de un cierto rango.
Lealtad "lealtad" significa hacer lo mejor que puedas, y "sinceridad" significa verdad desde el corazón. Tratar a las personas y a las cosas sin violar la armonía ni a medias. Este es un punto relativamente importante en la cultura tradicional china, como entre el monarca y sus súbditos y amigos. Este factor emocional trasciende el factor de interés y no lo viola incluso si una de las partes es "agraviada" o "tratada injustamente". Por ejemplo, si una de las partes cae en un "punto bajo en la vida", la otra parte siempre la apoyará y nunca se irá. Este es un estado ideal que es difícil de alcanzar para una persona común y corriente.
Cuando las personas se llevan bien, ambas partes tienen ciertas expectativas mutuas. Como dice el refrán: eres benévolo y justo, pero eres despiadado e injusto. Incluso la llamada lealtad basada en el parentesco consanguíneo es relativa. ¿Cuántas dinastías han competido por el trono en la historia? En Bloodstained no existe ninguna hermandad. Mucha gente se lamenta: es una lástima nacer en una familia real. Frente a intereses enormes, es difícil que los factores emocionales desempeñen un papel importante. Incluso si no eres patriótico e indiferente a la fama y la riqueza, las fuerzas detrás de ti te alejarán. Los llamados involuntarios.
La confianza basada en las emociones es razonable en las primeras etapas de un negocio. Sin embargo, a medida que la empresa crece y aumenta el número de personas, si aún permanece en la etapa de factores puramente emocionales, puede restringir el desarrollo y el crecimiento de la empresa.
Los factores emocionales solo pueden limitarse a un cierto rango y no pueden exceder un cierto límite. En las empresas, no podemos hablar de lealtad de manera demasiado abstracta, y mucho menos elevar la lealtad a un concepto puramente moral. No podemos ser leales por el simple hecho de ser leales.
Chen Liang (ahora originario de Yongkang, Wuzhou, Zhejiang) de la dinastía Song propuso que "el éxito es virtuoso; cuando se trata de asistencia económica, es razonable para que la empresa continúe". para sobrevivir, todos deben hacer contribuciones valiosas, contribuir y comprometerse a hacer las cosas y alcanzar las metas. Las empresas son organizaciones utilitarias, la supervivencia es la clave y la lealtad debe estar unificada en el "éxito".
Según mi observación, muchas personas que son muy leales a su jefe suelen ser "arrogantes", muy sumisas y dóciles frente al jefe, pero "arrogantes" cuando dejan al jefe para enfrentarse a los demás. Cuando no tiene poder, es realmente leal y protege los intereses de su jefe. Pero cuando realmente tiene el poder, sea corrupto o no, el grado de corrupción no tiene nada que ver con la llamada "lealtad" de antes.
Estos ejemplos son comunes en la historia y la realidad. No es de extrañar que un hombre sabio dijera: "Para aquellos que nunca han probado el sabor del poder, no se puede confiar en la llamada 'incorrupción'".
Al gestionar una empresa, la lealtad basada en factores emocionales sólo puede definirse dentro de un cierto rango. Las empresas deben comprometerse con la construcción de sistemas para lograr un desarrollo sostenido y saludable.
3. Varios principios a los que los jefes deben prestar atención
La supervisión no es confiable.
Recientemente leí "La dinastía Tang sangrienta" escrito por Wang Jueren y lo encontré muy inspirador.
Un punto me impresionó profundamente: a mediados y finales de la dinastía Tang, la razón por la que los emperadores de todas las dinastías siempre fueron incapaces de reprimir las rebeliones en las ciudades feudales se debía a menudo al compromiso ciego de la corte. De hecho, no fue porque la dinastía Tang no tuviera talentos militares, sino porque el emperador eligió a las personas de manera incorrecta.
Debido a que el emperador siempre había estado preocupado por el grupo de agregados militares, quería utilizar el grupo de eunucos para restringir el grupo de agregados militares. Cuando se luchaba contra los conflictos civiles y la guerra, siempre se designaba a un agregado militar y un eunuco para formar un equipo para restringirse mutuamente e interferir con el mando militar. Una pequeña victoria, que el eunuco rápidamente la magnificó y se atribuyó el mérito. Si hay una derrota, ponga rápidamente la "cuenca de mierda" en la cabeza del agregado militar.
Esta forma de emplear a las personas sufrió mucho a mediados y finales de la dinastía Tang. Aunque algunos primeros ministros lo propusieron sin rodeos, el emperador siguió su propio camino y confió en los eunucos. Esta fue una de las principales razones del declive de la dinastía Tang.
Cuando el sistema no es perfecto, a muchas empresas también les gusta utilizar técnicas de control de personas similares a las de los antiguos emperadores: un "funcionario" se empareja con un jefe, una persona hace el trabajo y una persona supervisa, con el fin de restringir el "oficial" "el objetivo de". Este método de empleo es realmente cuestionable porque no refleja el espíritu de equipo.
Los miembros del equipo primero no se supervisan entre sí, sino que se compensan entre sí. El "plan de alimentación" de Huawei refleja el espíritu de equipo: algunas personas expanden el negocio y otras son responsables de construir una plataforma de gestión. Los dos no se restringen entre sí, sino que se complementan. Si a un mercado no le va bien, el equipo de liderazgo debería asumir la responsabilidad en lugar de castigar a las personas responsables del crecimiento del negocio.
Algunas empresas lo hacen muy bien. Si un equipo no está unido y se destruye entre sí, y el desempeño del equipo es bueno, el principio del jefe es transferir al suplente, si el equipo no se desempeña bien, deben ajustarse juntos; Nunca debemos ajustar el puesto número uno y promover a un diputado desunido al puesto número uno.
La supervisión no puede generar confianza, solo puede generar fricciones internas.
Se deben distinguir entre individuos y organizaciones
El jefe debe distinguir entre individuos y organizaciones: hacer cosas en un nombre personal que refleje los sentimientos personales tanto como sea posible, el manejo de los asuntos organizacionales debe reflejar la orientación cultural; .
Un empleado que había seguido a su jefe durante muchos años le hizo una petición, esperando que la empresa pudiera brindarle atención. El jefe pensó por un momento y sintió que este empleado había estado con él durante muchos años y que este asunto debía resolverse por él, pero la empresa no contaba con ese sistema. ¿Qué hacemos? El jefe lo solucionará a través del fondo personal del presidente, no en nombre de la institución.
Algunos jefes tienen carreras exitosas y sus viejos amigos y aldeanos acuden a él en busca de ayuda. Su principio de manejo es: aquellos que cumplan con los requisitos del departamento de recursos humanos pueden unirse a la empresa, y aquellos que no cumplan con los requisitos no pueden unirse a la empresa, incluso si utiliza sus propias conexiones para organizar su viaje a otros lugares. incluso puede darles algo de dinero para ayudarles a iniciar un negocio. Para aquellos que necesitan ayuda, el jefe siempre la financia con su propio dinero en lugar de brindar asistencia a través de la organización.
El ejemplo de un jefe que trata a su conductor (que pertenece al jefe) ilustra mejor el problema. Al jefe le gusta reclutar a algunos jóvenes veteranos para que conduzcan para él. Todo el mundo sabe que los conductores que conducen para el jefe son muy trabajadores, trabajan desde el amanecer hasta el anochecer e incluso ayudan al jefe a cuidar las cosas en casa. Sin embargo, los salarios de los conductores deben ajustarse a la normativa de la empresa y no pueden tener subvenciones especiales. El jefe piensa que el conductor ha trabajado muy duro y ha hecho muchas cosas extra, por lo que se le debería pagar más. No debería seguir el sistema salarial del conductor, pero tampoco debería socavar el sistema. El último pensamiento del jefe fue que el salario del conductor aún debería estar de acuerdo con los sistemas pertinentes de la empresa y no violaría las reglas. Pero cuando el conductor regresó a su ciudad natal, su jefe le dio algo de dinero extra (su propio dinero) para ayudarle a iniciar un negocio.
Al tratar con miembros de la familia (o personas relacionadas con ellos mismos), los jefes deben prestar especial atención a separar adecuadamente al individuo de la organización. Las cosas que se manejan en nombre propio pueden tener una orientación emocional; pero las cosas que se manejan en nombre de la organización deben estar en línea con la orientación de valores de la empresa.
Distinguir entre "interno" y "externo"
Hacer las cosas dentro de las propias funciones significa "buscar el poder político y reemplazarlo" y hacer bien el trabajo.
Pero según mi investigación, los miembros de la familia que buscan "otra" política, hacen cosas "extra" o "interfieren en la política" son una de las mayores razones de "problemas" en la organización. Los problemas de muchas dinastías de la historia fueron causados por la "interferencia en la política" del estado o de los eunucos. Situaciones similares se darán en las empresas.
Este "problema" tiene ciertas condiciones.
En primer lugar, el jefe siente que las personas con familiares son más confiables; en segundo lugar, el jefe tiene más oportunidades de tener contacto informal con familiares; finalmente, estas personas siempre le dan al jefe la sensación de que lo son "; "preocupado" por la empresa. Está más en línea con los sentimientos del jefe estar "indignado", "con el corazón roto" e "indignado" por algunos fenómenos que considera anormales.
Cada vez que alguien le decía a Alfred Sloan algo que no estaba dentro de su dominio gerencial o que no se refería a un ejecutivo, él decía rotundamente: "Lo sé". Cuando el periodista se fue, con calma tomó el teléfono, llamó al ejecutivo responsable y le pidió que viniera a hablar. O busque silenciosamente la verificación a través de algunos canales, pero nunca exprese opiniones casualmente frente a sus subordinados, a menos que sea en una reunión ejecutiva central a puerta cerrada.
Céntrese en los hechos/la verdad, no en una sola persona: los negocios son los negocios
Algunos jefes adoptan un estilo de gestión "asimétrico", es decir, son muy estrictos con los miembros de la familia o los mayores. Cuando los miembros de la familia o los mayores "pelean" con otros, "reprimirán" a los miembros de la familia o a los mayores independientemente del bien o del mal. También hay algunos jefes que regañan a los familiares cada vez que se hacen denuncias y les obligan a hacer su trabajo.
No vale la pena recomendar estos tratamientos y también darán a las personas la sensación de que los miembros de la familia o los ancianos son realmente diferentes de los demás. Si ocurre una "disputa" entre un gerente profesional y un miembro de la familia, y el jefe necesita ocuparse de ello, no debería ser "nada personal".
Si un miembro de la familia hace un "pequeño informe", el jefe debe mantener la cara seria y no expresar opiniones a la ligera. La opinión del jefe sobre alguien o algo debe centrarse en hechos y datos, y no debe guiarse por "pequeños informes".
Cuando los directivos se incorporan a una empresa familiar, no deben oponerse instintivamente a los miembros de la familia. En cambio, debes respetarlos. Necesitas comunicarte con ellos al respecto. No puedes dar por sentado que tu familia no te mantendrá y debes evitarlos.
Por otro lado, los gerentes profesionales deben comunicar su trabajo o planes con franqueza al personal relevante, respetar a los demás y ser modestos y prudentes. Los gerentes profesionales manejan asuntos que involucran intereses y operan de la manera más transparente posible.
Los directivos profesionales deberían hacer más y hablar menos. No deben "dejarse llevar" cuando tienen éxito, ni "quejarse" cuando se sienten frustrados.
En cuarto lugar, designar personas por sus propios méritos
Seis experiencias principales en la contratación de talentos en empresas familiares
Las empresas familiares tienen la siguiente experiencia en la contratación de talentos:
Experiencia 1: No importa quién sea usted, nunca comprometerá su honestidad e integridad. Solo porque esta persona es pariente o compañero de clase del jefe, puede relajar sus requisitos de calidad.
Experiencia 2: A la hora de nombrar a una persona, la primera consideración es si es competente o relativamente competente. Cuando otra persona está igualmente calificada para un puesto, se le puede dar prioridad a la persona que el jefe conoce mejor. No promuevas a familiares que no estén calificados para el puesto;
Experiencia 3: Si un familiar no está calificado para el puesto, debes ser reemplazado sin dudarlo. Preferirías "subirlo" que ". ceder";
Experiencia 4: Los miembros de la familia deben respetar las reglas de la organización y no pueden estar por encima de la organización;
Experiencia 5: No se puede prohibir a las personas cercanas al jefe provocar problemas , pero el jefe debe manejarlo adecuadamente y mantener adecuadamente la autoridad del gerente;
Experiencia 6: el jefe debe adherirse al principio de reemplazar personas con cosas.
El dilema de la empresa b.
Las empresas A y B se están desarrollando muy rápidamente. En tan solo unos años, ha pasado de ser una empresa con un valor de producción anual de varios cientos de millones de yuanes a una empresa con un valor de producción anual de 10 mil millones de yuanes, y sus empleados han aumentado de 1.000 a decenas de miles. El jefe consideró al candidato a director general de marketing y descubrió que dos personas eran más adecuadas. Uno es el Sr. M, que es su primo. Otro Sr. N es un gerente profesional (trabaja en la Empresa B durante más de 5 años).
Mi primo, el Sr. M, se unió a la empresa justo después de graduarse de la universidad. Se inició en ventas, tiene un desempeño sobresaliente y es bueno liderando un equipo. En las primeras etapas del desarrollo de una empresa, cuando los fondos tienen dificultades, tomamos dinero de nuestras propias bonificaciones y damos más bonificaciones a nuestros subordinados. La desventaja es que falta un poco de impulso e innovación. El puesto actual es el de director general de la región más grande (los talentos de otras regiones se forman en esta región).
El Sr. N, un gerente profesional, comenzó como gerente de marketing y ha logrado resultados sobresalientes cada año. En la actualidad, él y un grupo de hermanos desarrollaron el mejor mercado externo de la empresa (y también el mercado más rentable de la empresa). Sus defectos son una falta de conciencia general y problemas de coordinación ligeramente más graves. El puesto actual es director general de la región más rentable de la empresa.
El jefe lleva más de un año pensando en ello y le cuesta tomar una decisión. En cierto sentido, ambos hombres son candidatos adecuados para el puesto de director general de marketing.
Al final, el enfoque del jefe fue invitar a un equipo de expertos para diseñar las calificaciones para el puesto de gerente general de marketing, anunciar las calificaciones y luego realizar una evaluación de 360 grados de los dos individuos y entregarles el informe de evaluación.
El resultado final de la evaluación fue ascender a mi prima al puesto de directora general de marketing. El jefe dejó claras las razones de su decisión en la reunión ejecutiva.
De los casos anteriores, es posible elegir a cualquiera de las dos personas para ser el director general de marketing, pero aún existen diferencias después de un análisis cuidadoso. Ahora que la Empresa B tiene una escala relativamente grande, los cuadros directivos superiores prestan más atención al liderazgo. La clave es si pueden unir a un grupo de personas.
El señor M es mejor en esto.
Pero desde la perspectiva de su capacidad pionera y su espíritu innovador, el Sr. N es sobresaliente y pueden formar un equipo central con capacidades complementarias. Además, el Sr. M tiene más antigüedad que el Sr. N. Promover al Sr. M al puesto de director general de marketing de gestión puede movilizar mejor los recursos para apoyar el desarrollo empresarial y la innovación del Sr. N.
Más tarde resultó que esta elección fue muy correcta. Posteriormente, el jefe dijo que originalmente quería convertirse en una familia, pero luego sintió que no podía convertirse en una élite por el simple hecho de convertirse en una familia.
Verbo (abreviatura de verbo) Cómo "desfamiliarizar"
La desfamiliarización mencionada aquí es un concepto amplio, que incluye a emprendedores y héroes.
Como se mencionó en el apartado anterior, aparte de los requisitos legales para cotizar en bolsa, las empresas no pueden desfamiliar por el simple hecho de desfamiliarizar. La clave depende de si los miembros de la familia están calificados para el trabajo. Aquellos que no están calificados para el trabajo deberían hacerse a un lado, pero es necesario proteger sus intereses necesarios.
El siguiente caso es un poco difícil de resolver.
La empresa F, una empresa familiar, produce principalmente productos industriales, tiene clientes en todo el mundo y la competencia en el mercado nacional es feroz. Al comienzo del negocio, el jefe llevó a su hermana y a otros miembros de la familia a trabajar duro, y ahora se ha convertido en una empresa de marca muy conocida en la industria. Los ingresos por ventas anuales de la empresa se acercan a los 654.380 millones de yuanes y el número de empleados se acerca a los 3.000.
La hermana del jefe es la subdirectora general a cargo del negocio de marketing de la empresa. Los grandes clientes de la empresa F (especialmente los clientes extranjeros) son básicamente desarrollados por el jefe y la chica. Más tarde, el jefe cedió gradualmente los recursos de sus clientes a su hermana. De hecho, la hermana del jefe ha hecho grandes contribuciones al marketing de la empresa F.
Sin embargo, el desarrollo de la empresa actualmente encuentra obstáculos, el crecimiento de los ingresos es lento, la expansión de nuevos mercados está lejos de alcanzar los objetivos esperados, sus ventajas en comparación con la competencia se reducen y el equipo de marketing está sufriendo graves pérdidas. El jefe cree que su hermana ya no puede satisfacer las necesidades de desarrollo de la empresa y quiere aportar nuevas fuerzas para fortalecer la fuerza de marketing de la empresa. Pero ni siquiera unas pocas élites del marketing introducidas en un año pueden retenerse. El jefe consideró que mi hermana era un poco "refractaria".
De hecho, la hermana del jefe es un poco "fuerte" en la empresa, a menudo "franca" y a veces incluso "fuera de juego".
El jefe está muy confundido acerca de esto. El jefe piensa que mi hermana realmente ha hecho grandes contribuciones en el pasado. Cuando la empresa era pequeña, a veces la contradicción de no cumplir con las reglas organizacionales no era prominente, pero ahora se ha convertido en "socavante de la cultura" y no favorece la formación de equipos. El jefe no sabe qué hacer.
Después de conocerse más tarde, el jefe y la chica sintieron que su falta de desarrollo en el mercado se debía a la falta de competitividad de los productos de la empresa, los talentos de marketing introducidos no podían ser retenidos porque sí lo hacían; no adaptarme a la cultura corporativa; sentí que en mi mercado no hay problema con la capacidad de desarrollar y liderar un equipo.
Al final, el jefe manejó este problema con bastante seguridad. En concreto, es el siguiente:
En primer lugar, el jefe mantuvo una conversación en profundidad con su hermana, afirmando plenamente sus aportaciones pasadas y teniendo en cuenta ciertos intereses. Cuando la empresa se transformó en un sistema por acciones, se entregaron las acciones correspondientes.
En segundo lugar, adoptar un enfoque de traspaso gradual. Mantener un cierto "tiempo de transición" a nivel de los antiguos clientes, especialmente los antiguos clientes extranjeros, para que los recién llegados puedan integrarse gradualmente con los antiguos clientes.
Finalmente, la dirección de la empresa de marketing adopta un sistema de división del trabajo para aclarar responsabilidades y adoptar un mecanismo orientado al rendimiento para permitir que los nuevos talentos de marketing compitan entre sí en la "competencia". se convierte en un asistente para ayudar a los líderes del mercado relevantes a desarrollar nuevos mercados. Antes de que hubiera un candidato adecuado, el jefe ayudó a su hermana a gestionar toda la empresa de marketing. El liderazgo futuro depende de quién pueda "escribir".
Si los miembros de la familia de la empresa pueden cumplir con los requisitos laborales y crecer con la empresa, no hay necesidad de "desfamiliarizar". Esto también se aplica a los mayores emprendedores.
La empresa no reubicará a quienes hayan aportado, pero deberá reconocer sus aportaciones y velar por sus intereses razonables a través del sistema.
Incluso si los miembros de la familia necesitan ajustar sus posiciones, deben hacerlo paso a paso y de manera adecuada para evitar causar un gran "impacto" a los clientes y las operaciones comerciales. No creas que eres uno de los tuyos, por eso no sigues métodos ni haces trabajo ideológico.
Para los miembros de la familia o las personas mayores, si desean hacer su propia contribución, aún deben aprovechar al máximo sus fortalezas y organizar posiciones adecuadas. Para aquellos veteranos que tienen muy buena personalidad y pueden resistir la prueba, pero necesitan dejar la línea del frente por razones objetivas como la salud, algunas empresas pueden organizar "proyectos de conciencia" en los que puedan concentrarse. Por ejemplo, evaluación de otros, adquisición de infraestructura, etc.
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