¿Cuáles son los problemas y las contramedidas en la gestión presupuestaria de las pequeñas y medianas empresas?

(1) El concepto ideológico de gestión presupuestaria es sesgado

1 El presupuesto pertenece al presupuesto. 2. La gente piensa que los presupuestos son puramente financieros.

(2) Base presupuestaria inadecuada

1. El presupuesto carece de una orientación clara sobre las estrategias de desarrollo de las pequeñas y medianas empresas.

2. Los presupuestos a menudo no resisten la prueba del mercado.

3. El presupuesto no está en consonancia con las actividades reales de las pequeñas y medianas empresas, y el presupuesto elaborado carece de la objetividad necesaria.

4. La ejecución del presupuesto carece de medidas efectivas de evaluación y estímulo.

(C) El método de preparación del presupuesto es demasiado modular

El presupuesto es el punto de partida y el vínculo clave de la gestión presupuestaria para las pequeñas y medianas empresas. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas de mi país utilizan métodos de presupuestación incremental o decremental por tres razones: (1) los métodos de presupuestación incremental o decremental son simples (2) hay espacio para la negociación en la determinación del presupuesto; de niveles históricos sexo.

(4) Los factores no objetivos tienen una gran influencia en la aprobación del presupuesto.

1. Los tomadores de decisiones suelen utilizar la satisfacción con los resultados presupuestarios como base principal para aprobar los presupuestos. Siempre que los resultados del presupuesto estén dentro de un rango satisfactorio y aceptable para los tomadores de decisiones, el presupuesto será aprobado.

2. Las expectativas sobre la precisión del presupuesto son demasiado altas.

3. La evaluación presupuestaria del departamento de gestión sólo se centra en el ahorro de costes.

3. Mejorar la gestión presupuestaria de las pequeñas y medianas empresas de mi país.

(1) Actualizar el concepto de gestión presupuestaria de las pequeñas y medianas empresas.

1. Establecer un nuevo concepto de "implementación de la gestión presupuestaria basada en estrategias corporativas" y elaborar un presupuesto diario. Gestión de una estrategia de desarrollo a largo plazo para las pequeñas y medianas empresas piedra angular.

2. Establecer un nuevo concepto de "presupuesto orientado al mercado" para que los indicadores presupuestarios puedan resistir la prueba del mercado.

3. Establecer un nuevo concepto de "presupuesto de descomposición de actividades básicas orientado al futuro" para que los indicadores presupuestarios sean objetivos, justos y fácilmente aceptados por los empleados corporativos.

(2) Presupuesto científico

Para las pequeñas y medianas empresas con una escala relativamente pequeña o negocios relativamente simples, los presupuestos solo se pueden preparar para los puntos clave de gestión y control. Específicamente, el contenido del presupuesto debe centrarse en los ingresos operativos, los costos y el flujo de caja. El presupuesto de ingresos operativos es el eslabón central de la gestión presupuestaria integral. Hereda los estudios y pronósticos de mercado e inicia el plan de actividades comerciales de la empresa durante todo el período presupuestario. La idoneidad del presupuesto de ingresos operativos está relacionada con la racionalidad y viabilidad de todo el presupuesto. El presupuesto de costos es el foco del gasto presupuestario. Bajo ciertas condiciones de ingreso, el costo es el factor clave que determina los beneficios económicos de las pequeñas y medianas empresas. El control de los costos y gastos de fabricación es también una habilidad básica en la gestión de pequeñas y medianas empresas, que puede reflejar el nivel de gestión empresarial. El presupuesto de flujo de caja es la garantía para el funcionamiento armonioso de todas las actividades comerciales de las pequeñas y medianas empresas durante el período presupuestario; de lo contrario, toda la gestión presupuestaria será inútil. En la gestión presupuestaria de las pequeñas y medianas empresas, especialmente en la gestión presupuestaria de proyectos de gastos de capital, se debe aplicar resueltamente el principio de "vivir dentro de los propios medios".

Desde la perspectiva de la elección de los métodos de preparación del presupuesto, a medida que el nivel de gestión del presupuesto continúa mejorando, los métodos de preparación del presupuesto también han seguido desarrollándose, incluidos presupuestos fijos, presupuestos flexibles, presupuestos móviles y presupuestos de base cero. series de presupuestos, presupuestos de probabilidad, etc. En el proceso de preparación del presupuesto, las pequeñas y medianas empresas deben tomar decisiones basadas en su propio entorno externo y el nivel presupuestario de la empresa. Para las pequeñas y medianas empresas con precios y cuotas de mercado inciertos, se deben utilizar presupuestos flexibles tanto como sea posible; para empresas con condiciones de mercado relativamente determinadas, los presupuestos fijos son más apropiados. Además, el nivel presupuestario de las PYME también es un factor importante a considerar al elegir un método de presupuestación. Las pequeñas y medianas empresas con niveles presupuestarios más altos pueden elegir métodos presupuestarios más avanzados y complejos, como presupuestos móviles, presupuestos de base cero, etc. Las pequeñas y medianas empresas con niveles presupuestarios bajos deben intentar preparar un presupuesto simple y fácil de implementar (como un presupuesto fijo) para evitar confusiones.

(3) Establecer un sistema científico de toma de decisiones de gestión del presupuesto

El establecimiento de un comité de presupuesto es una forma importante de mejorar el nivel de toma de decisiones. El Comité de Presupuesto está compuesto por gerentes de unidades funcionales clave y está presidido por el Director Ejecutivo. Básicamente, un presupuesto o previsión sólo se acepta si lo aprueba el Comité de Presupuesto.

Para las pequeñas y medianas empresas con un carácter cíclico evidente, el presupuesto cíclico se puede utilizar para preparar presupuestos a largo plazo para adaptarse a las estrategias cíclicas de gestión estratégica de la empresa. Por un lado, el ciclo corporativo es la base para la preparación del presupuesto; por otro lado, una forma importante de lograr la gestión estratégica es implementar estrategias de ciclo; Esto exige que las PYME preparen presupuestos periódicamente.

(4) Comprender correctamente la relación entre gestión presupuestaria y desempeño

El presupuesto es un método sistemático para que las pequeñas y medianas empresas asignen recursos financieros, materiales y humanos para lograr objetivos estratégicos establecidos. objetivos. Las pequeñas y medianas empresas pueden monitorear el progreso de la implementación de objetivos estratégicos a través de presupuestos, lo que ayuda a controlar los costos. La elaboración de presupuestos no es un fin en sí mismo, sino que sirve más bien como una herramienta para conectar la estrategia de la empresa y el desempeño operativo. El sistema presupuestario se basa en la asignación de recursos y se utiliza principalmente para medir y monitorear el desempeño operativo de cada unidad y departamento de pequeñas y medianas empresas para garantizar la realización final de los objetivos estratégicos de la empresa. La gestión de las pequeñas y medianas empresas es un sistema complejo. Sólo combinándolo con el sistema de gestión del desempeño de las PYME para formar un sistema completo de control del desempeño de las PYME podrá el presupuesto desempeñar plenamente su función de seguimiento estratégico.

(5) Establecer un sistema de control y gestión presupuestaria que se adapte a sus propias características.

1. Construir científicamente una organización de control presupuestario. ①Establecer un sistema jerárquico de control presupuestario. Además de establecer y mejorar el presupuesto de primer nivel, las pequeñas y medianas empresas deben perfeccionar aún más las partidas presupuestarias, establecer presupuestos de segundo nivel para los presupuestos y los presupuestos de proyectos de algunas unidades y departamentos importantes, y dividir correctamente los departamentos presupuestarios. Reestructuración organizacional y Reingeniería de procesos. ②Mejorar el mecanismo de retroalimentación presupuestaria. El sistema de control presupuestario debe depender de un mecanismo de retroalimentación presupuestaria flexible y eficaz para desempeñar el papel que le corresponde. El mecanismo de retroalimentación presupuestaria debe adaptarse a la estructura organizativa específica y al modo de ejecución presupuestaria de las pequeñas y medianas empresas. ③Integrar el proceso presupuestario con tecnología informática y de redes para mejorar la precisión y eficiencia del presupuesto.

2. Mejorar e innovar el mecanismo de análisis de evaluación y retroalimentación de información del control presupuestario. Al establecer y seleccionar indicadores de evaluación, primero debemos considerar indicadores que puedan reflejar los factores que influyen en el logro de las estrategias y objetivos de las pequeñas y medianas empresas; en segundo lugar, debemos incluir tanto indicadores financieros como no financieros; Además, los indicadores de evaluación deben variar según el nivel de gestión, la naturaleza del trabajo, las tareas y otras condiciones.