Métodos de investigación de estrategias de fusión empresarial

El método de análisis SW0T, también conocido como método de análisis situacional, es un método de análisis comúnmente utilizado en las empresas. Es decir, con base en las condiciones internas establecidas de la empresa, conocer las ventajas, desventajas y la competitividad central de la empresa. Entre ellos, S representa fuerza, W representa debilidad, O representa oportunidad y T representa amenaza. S y W son factores internos, y O y T son factores externos. Según el concepto completo de estrategia competitiva empresarial, la estrategia debería ser una combinación orgánica de lo que una empresa puede hacer (es decir, las fortalezas y debilidades de la organización) y lo que puede hacer (es decir, las oportunidades y amenazas ambientales).

Matriz de Boston

Durante mucho tiempo, la gente está acostumbrada a utilizar el diagrama matricial de crecimiento y participación de mercado (diagrama de la Matriz de Boston) para resolver el problema del equilibrio de la cartera de negocios. Este método distingue cuatro combinaciones de negocios: (1) signo de interrogación (alto crecimiento y baja participación de mercado); (2) negocio estrella (estrella, que significa alto crecimiento y alta participación de mercado); (3) fuente de ingresos (bajo crecimiento, alta participación de mercado); ) participación); (4) Negocio de perros delgados (perro, se refiere a bajo crecimiento y baja participación de mercado). Esta herramienta analiza las unidades de negocio por participación de mercado y tasa de crecimiento del mercado (ciclo de vida del mercado), una forma de considerar el equilibrio y el desarrollo de la cartera de negocios. Si una empresa no tiene un negocio fuente de ingresos, significa que carece de fuentes de efectivo para su desarrollo actual; si no tiene un negocio estrella, significa que no hay esperanzas de desarrollo futuro;

A través de esta herramienta podemos clasificar el negocio del grupo (excepto el negocio de pólizas). Estos cuatro tipos de negocios no pueden simplemente excluir quién es bueno y quién es malo. La clave es realizar diferentes análisis y desarrollar diferentes estrategias competitivas para diferentes tipos de negocios. Como el negocio del "perro flaco". Generalmente considerada la peor combinación de negocios, aún puede tener valor en términos de enriquecer la línea de productos o mantener una imagen confiable de la empresa en un mercado determinado. Además, es más importante mantener un equilibrio entre las diferentes carteras de negocios, descubrir la lógica de combinación que se adapte a la propia situación de la empresa y asignar racionalmente los recursos en las diferentes carteras de negocios en consecuencia. Si el objetivo de la empresa es lograr un crecimiento de los ingresos, entonces es posible que la asignación de recursos correspondiente deba orientarse hacia las empresas estrella y las empresas problemáticas. Si una empresa pretende lograr un flujo de caja estable, debe mantener y hacer crecer su negocio de fuente de ingresos.

Pero este método tiene muchos defectos: primero, no resuelve el problema de cómo las empresas eligen nuevos negocios. En segundo lugar, la escala de calificación es demasiado amplia, lo que puede provocar que dos o más negocios diferentes se ubiquen en un cuadrante; segundo, debido a la calificación de compromiso, muchos negocios se ubican en la zona media de la matriz, lo que dificulta su calificación; determinar qué estrategia utilizar; además, este método también presenta dificultades para equilibrar dos o más negocios al mismo tiempo. La tercera es suponer que estos negocios son independientes, pero los negocios de muchas empresas están estrechamente relacionados. Por ejemplo, el negocio Taurus y el negocio Thin Dog son combinaciones de negocios complementarios. Si se abandona el negocio Thin Dog, el negocio Taurus también se verá afectado.

En cuarto lugar, la participación de mercado relativa se utiliza como competitividad, solo se consideran la tasa de crecimiento de las ventas y la participación de mercado relativa, y no se consideran otras variables. Quinto, al calcular la cuota de mercado actual, se supone que el "mercado" puede determinarse con precisión. Este no es necesariamente el caso, especialmente en algunos casos donde las fronteras del mercado están en un estado de cambio constante debido a cambios en la geografía, el producto o el segmento de consumidores.

Matriz de cartera multifactorial de GE

Para superar las deficiencias obvias de la matriz BCG, General Motors desarrolló la matriz GE (es decir, la matriz de atractivo/competitividad) en la década de 1970. Otro método de gestión empresarial utilizado para la planificación y combinación de negocios. Utiliza un gráfico de nueve cuadrados compuesto de perspectivas de mercado de la industria y competitividad corporativa para analizar las unidades de negocios en función del atractivo de los mercados relevantes en los que operan las unidades de negocios y las ventajas competitivas de los pedidos comerciales de Ik en este mercado. Entre ellos, los factores de atractivo del mercado suelen considerarse variables exógenas que las empresas no pueden controlar. El grado de atracción del mercado considera principalmente el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento del mercado, el carácter cíclico, la estructura de competencia, las barreras de entrada, los márgenes de beneficio de la industria, la tecnología y otros indicadores; la competitividad de la industria alimentaria puede considerarse como una variable endógena que puede ser controlada por las empresas; . La ventaja competitiva considera principalmente indicadores como participación de mercado, marketing, I+D, fabricación, capacidades de gestión y recursos financieros. La matriz GH refina las tres contramedidas estratégicas estándar para la atracción de mercado en nueve contramedidas, y luego se basa en factores de la industria como la rentabilidad, la tasa de crecimiento del mercado, la calidad del mercado y el estatus legal, así como la fortaleza de la empresa y LP, como la posición en el mercado, la producción. capacidad y capacidades de I + D, realizar un análisis cuantitativo de cada negocio de la empresa y, finalmente, determinar de manera integral su posición en la matriz y adoptar contramedidas para eliminarse entre sí.

Para aquellas unidades de negocio con enorme potencial de crecimiento y ventajas competitivas, la empresa debe seguir invirtiendo, y para aquellas unidades de negocio que son menos competitivas o atractivas en el mercado, debe retirarse durante 30 años. Puede resultar difícil para las empresas intermedias tomar decisiones de avance o retroceso, pero esta herramienta también puede ayudarnos a identificar los prisioneros originales formados por el posicionamiento de estas unidades de negocio en la matriz, la dirección futura del negocio y formular medidas estratégicas. que sean coherentes con su propia realidad.

Pero esta matriz también tiene dos grandes defectos: 'Según el pensamiento de Ge, las empresas de un mismo sector sólo tienen sus propias fortalezas y no tienen diferencias en el entorno externo. De hecho, el entorno externo a nivel empresarial específico es diferente del entorno externo a nivel de toda la industria. En segundo lugar, aunque existen muchos factores internos y externos para la selección, son básicamente factores ambientales y de recursos. No existe una relación entre los factores de capacidad interna de la empresa y las características de la etapa de desarrollo industrial que estén relacionadas con el futuro. -Tendencia a plazo.

Teoría de la ventaja materna

En la década de 1980, las empresas Tishan de T.J. Peters y R.H. Wortmann debían desarrollar su negocio basándose en su negocio principal, que fue rápidamente aceptado por la empresa a medida que superaba los problemas que surgían. de la compleja gestión de planes de fusión. En la década de 1990, C.K.Prahaland y G.IIamel sublimaron la teoría empresarial central y propusieron que las empresas deberían crear carteras de negocios basadas en capacidades básicas y establecer estructuras organizativas y modelos de gestión correspondientes para crear valor. Muchas revistas públicas han intentado definir sus propias competencias básicas, pero debido a la falta de herramientas analíticas y la incapacidad del concepto de competencias básicas para explicar el asesinato original de aquellas empresas que lograron tener éxito con servicios Ik altamente fragmentados. Por lo tanto, la teoría proporciona poca orientación práctica para formular la estrategia jerárquica de una empresa. Posteriormente, la teoría de la ventaja materna propuesta por Gould (Michael G001d), Andrew Campbell y Marcus Alexander en 1995 llenó las deficiencias del concepto de competencia central y proporcionó una herramienta eficaz para formular planes estratégicos corporativos.

La teoría de la ventaja de los padres aborda principalmente cómo combinar las habilidades estratégicas o capacidades centrales de la sede central con los factores críticos de éxito necesarios para que las unidades de negocio obtengan una ventaja competitiva. La base de este enfoque es que la empresa debe desarrollar una cartera de negocios que sea adecuada a las ventajas de la empresa matriz, por otro lado, la sede de la empresa también debe desarrollar una ventaja entre padres e hijos que sea adecuada a su cartera de negocios;

De esta manera, la empresa debería ser capaz de aumentar gradualmente el encaje entre los dos aspectos siguientes: (1) el encaje entre los factores clave para el éxito de la unidad de negocio y las habilidades, recursos y características de la sede de la empresa; (2) el ajuste entre la sede de la empresa La idoneidad de las habilidades, recursos y características para mejorar la unidad de negocio a través de la sede, y la oportunidad de desempeño lk (oportunidad de desarrollar la unidad de negocio).

Después de la combinación, los posibles resultados son los siguientes:

(1) Negocio principal: Aquellos negocios donde la sede puede incrementar su valor sin dañar su valor, que es la base del futuro. núcleo de la estrategia. El negocio principal tiene oportunidades para mejorar el desempeño y la empresa tiene un conocimiento profundo de los factores de éxito de su negocio. En la cartera de negocios, las empresas deben priorizar el desarrollo de negocios principales.

(2) Negocio de borde del área central: se refiere al negocio que se ajusta a las características de algunas sedes pero no se ajusta a las características de otras sedes. En otras palabras, la sede puede agregar valor o puede perjudicarlo. Los efectos de la síntesis son difíciles de determinar. Por lo tanto, es necesario que los responsables de la toma de decisiones de la empresa realicen análisis y juicios precisos y los conviertan en el negocio principal tanto como sea posible.

(3) Negocios del área de lastre: Aquellos negocios que la casa matriz entiende claramente pero no puede brindar ayuda. Aunque los factores críticos de éxito coinciden, no hay oportunidad para la suegra, por lo que la posibilidad de una mayor creación de valor en el negocio del área de lastre es relativamente pequeña, y estos negocios pueden tener más éxito si operan de forma independiente. El lento crecimiento de las actividades de creación de valor en el negocio de los campos de lastre impide que los gerentes participen en actividades más innovadoras y, una vez que el entorno cambia, este negocio corre el riesgo de transformarse en un negocio idiosincrásico. Los gerentes deben transformar las necesidades comerciales en el área de lastre en oportunidades matrices para negocios periféricos en el área central o en el negocio del área central; de lo contrario, la empresa debería abandonar el negocio.

(4) Negocio trampa de valor: los servicios de valor agregado proporcionados por la sede no son adecuados para los factores críticos de éxito requeridos por las unidades de negocio, y la atención de la sede puede traer impactos más negativos al negocio. unidades. Este tipo de negocio tiene la oportunidad de mejorar el rendimiento, pero los altos rendimientos temporales del negocio a menudo se deben a la incapacidad de quienes toman las decisiones para emitir juicios claros, lo que hace que la empresa caiga en un dilema de valor en el futuro.

(5) Negocio heterogéneo: se refiere a negocios que evidentemente no son aptos para el almacenamiento. Estos negocios no tienen oportunidades de valor añadido y su comportamiento es muy diferente al de la sede. Debemos retirarnos resueltamente de estos negocios.

La teoría de la ventaja de los padres no sólo analiza brevemente la situación de las unidades de servicio de Ik, sino que también vincula las unidades de negocio con el posicionamiento de la sede del grupo. Su posicionamiento estratégico a nivel de la sede es principalmente un cultivador de capacidades.