Casos de control contable interno de pequeñas y medianas empresas

Un determinado centro comercial abrió sus puertas en septiembre de 2019 y logró ventas por 90 millones en solo 7 meses. Un año después, las ventas anuales alcanzaron los 186 millones de yuanes y la ganancia fiscal fue de 131.500 yuanes. En un año, entró en el ranking de 50 grandes centros comerciales de todo el país. Sus ventas continuaron aumentando hasta el cuarto año, alcanzando 480 millones de yuanes en el quinto año. Se han establecido cadenas de empresas en varios lugares. Pero ocho años después de su apertura, ¡el centro comercial cerró silenciosamente! Hay muchas razones para el colapso de un grupo, pero un control interno extremadamente débil es una de las principales razones del colapso.

Análisis del sistema de falla de control interno en “mall”

1.

El ambiente de control se refiere a diversos factores que afectan el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas, procedimientos específicos y su eficiencia, incluyendo reuniones corporativas importantes, la conducta, la ética, los valores, las cualidades y habilidades de los gerentes corporativos, Filosofía y conceptos de gestión del gerente, cultura corporativa, diversas reglas y regulaciones corporativas, sistema de comunicación de información, etc. El entorno de control empresarial determina si otros elementos de control pueden funcionar y es la base para que funcionen otros elementos de control interno. Afecta directamente la implementación y ejecución del control interno y la realización de los objetivos de control interno, y es el núcleo del control interno. Entonces, ¿cuál es el entorno de control interno del grupo?

(1) Comportamiento, ética y valores del operador

El grupo no tiene inversión y el representante legal es el propio Wang xx. La empresa del grupo tomará la decisión de confiar al operador la gestión y operación de la sociedad anónima del grupo. Las actas de la reunión del consejo de administración del grupo estipulan claramente que "el consejo de administración acuerda que el operador de la empresa retirará los honorarios de gestión; tasa del 1% de las ventas. Esto constituye la encomienda del operador para operar el modelo de operaciones del grupo, con un grupo de personas, dos marcas y una sede remota. Desde entonces, el director general ha implementado la gestión del grupo y del centro comercial. de forma remota en otros lugares, Wang xx no solo es el representante legal del operador aquí, sino también el gerente general del grupo, y puede hacer lo que quiera. El resultado de este acuerdo institucional es la reputación del grupo. y el personal es utilizado por los operadores, y las ganancias operativas del grupo son ocupadas por los operadores, todo gratis

Otro ejemplo es el préstamo del centro comercial de 20 millones, pero el accionista xx pidió que se fueran 6 millones. a Chengdu para hacer negocios de bienes raíces para un amigo suyo. Como resultado, lo perdieron todo y usaron dos edificios para pagar la deuda antes de que se completaran los procedimientos de pago de la deuda, Gao xx le dijo al deudor que no se lo entregara. pagó su deuda, usted me dio dos edificios y fui al centro comercial a devolver el dinero. Al final, el centro comercial no ganó nada.

Los hechos anteriores son solo una pequeña parte del total. la exposición del grupo, pero ya pueden ilustrar el carácter y la ética de los operadores del grupo.

(2) Junta Directiva

Un elemento importante del entorno de control interno de una empresa es la junta. Se cree que una empresa debe establecer un consejo de administración fuerte, y el consejo de administración debe desempeñar un papel real en las decisiones comerciales de la empresa, el consejo de administración ha quedado paralizado. finalmente establecido dos años después de su fecha de registro. En los últimos dos años, la toma de decisiones de la empresa del grupo ha estado en un estado de constante evolución y no ha regulado las cuestiones importantes de acuerdo con los estatutos. Los directores nunca fueron llamados a votar sobre las decisiones. El director general Wang xx tenía la última palabra. A principios de 1995, el presidente del mayor accionista del grupo, Centaline Real Estate, cambió de manos. El nuevo alto funcionario consideró que la transferencia de capital aprobada por su predecesor había provocado la pérdida. Los activos de la empresa y se negaron a reconocerlo, afirmaron que no participarían en el consejo de administración hasta que se resolviera la disputa sobre el capital. Desde entonces, el máximo órgano de toma de decisiones y la autoridad de supervisión del grupo han quedado paralizados, por ejemplo. Los derechos se muestran en los activos intangibles y su transferencia debe ser discutida y aprobada por la junta directiva, pero en realidad es Wang XX quien tiene la última palabra, siempre que firme y esté de acuerdo, otros pueden construir una cadena de centros comerciales. En este grupo, el director general se convierte en el rey y la junta directiva es como un muñeco.

(3) Política de personal y calidad de los empleados

Las personas son las más. recurso importante de una empresa y también es un factor importante en el entorno de control interno. Entonces, ¿cuáles son las políticas de personal y la calidad de los empleados de Zhengya Group?

1. De 199*, se abrieron uno tras otro grandes centros comerciales en Guangzhou, Shanghai y Beijing, y hubo una grave escasez de personal administrativo. La organización reclutó a cientos de jóvenes de Xi'an y, después de una capacitación a corto plazo, los reclutaron. Fue enviado a tres lugares. No conozco la situación personal, así que miraré el nombre y la apariencia. Me enviarán a Guangzhou, Shanghai o Beijing como gerente o director. Tendré buenos rasgos faciales y hablaré con claridad. Los demás serán personal de ventas.

2. Utilice personas a voluntad. Zhou xx, un locutor del grupo de arte del centro comercial, fue nombrado director general de una determinada cadena de centros comerciales.

3. Nepotismo. El primo de un líder de un centro comercial, que era agricultor en los suburbios de Zhengzhou, fue nombrado director general de un gran centro comercial en Beijing, y también fueron confiados las dos esposas y hermanos de un líder, que son agricultores en Shandong; con tareas importantes; incluso su niñera fue nombrada Directora Financiera del Centro de Distribución del Grupo.

(4) Relaciones de derechos de propiedad empresarial y estructura organizativa. El centro comercial es una empresa por acciones financiada conjuntamente por la * * Provincial Construction Bank Leasing Company y la * * Real Estate Company * *, de las cuales la empresa de arrendamiento tiene 6,5438 millones de RMB, que representan 565,438 + 0% de las acciones, y Zhongyuan Real Estate Company tiene 980.000 RMB, lo que representa el 49% de las acciones. Dado que el centro comercial planea reorganizarse en una sociedad anónima, las acciones se emitirán al público. Según las regulaciones pertinentes, una empresa que cotiza en bolsa debe tener más de cinco accionistas para poder cotizar en bolsa. Por diversas razones, la sociedad anónima reestructurada no logró salir a bolsa.

Sin embargo, posteriormente algunas transferencias de capital virtual han sido reconocidas por departamentos funcionales del gobierno, es decir, el 565.438+0% del capital original de CCB Leasing Company fue transferido al 65.438+08% de la Industrial Development Company y al 65.438+00% del capital real. sociedad inmobiliaria; * el 49% del capital social de la sociedad inmobiliaria se transfirió a * * Enterprise Development Company el 18% y a * * Trust Investment Company el 18%. Debido a que el cesionario del capital no pagó el precio de compra de las acciones en el plazo acordado, se presentaron enormes riesgos financieros. Sobre todo más tarde, el nuevo presidente de la inmobiliaria consideró que la transferencia de capital aprobada por su predecesor había provocado la pérdida del patrimonio de la empresa y se negó a admitirlo. Esto resultó en una situación caótica en las relaciones de derechos de propiedad del grupo.

El grupo cuenta con un "centro de distribución de mercancías" cuya función es distribuir la mercancía a las tiendas y cuatro cadenas de tiendas de gestión directa. El centro se encarga de realizar pedidos directamente a los fabricantes, con el objetivo de reducir los costos de adquisición y evitar que los centros comerciales reciban sobornos al comprar ellos mismos. Sin embargo, el precio de todos los productos distribuidos por el centro a los principales centros comerciales no sólo es mucho más alto que el precio mayorista en el mercado mayorista, ¡sino incluso más alto que el precio minorista en el mercado libre! El "centro de distribución de carga" se ha convertido en realidad en un gran agujero negro.

Los cuatro aspectos anteriores ilustran claramente el entorno de control del grupo. Si su entorno de control interno es así, también se espera su resultado final.

2. Baja conciencia del riesgo

El control ambiental y la evaluación de riesgos son las claves para mejorar la eficiencia y eficacia del control interno de una empresa. ¿Cómo lleva a cabo el grupo el control ambiental y la evaluación de riesgos? Wang xx, ex director general del grupo, resumió seis lecciones de errores empresariales pasados, cuatro de las cuales implicaron comprender y captar riesgos.

El primero es "una comprensión insuficiente del mercado y una comprensión insuficiente de la situación". A medida que avanzábamos, no sólo nos encontramos con la presión de nuestros pares empresariales nacionales, sino que la entrada a gran escala de industrias minoristas extranjeras también tuvo un gran impacto en nosotros. Como resultado, el modelo de negocios que pensábamos que era más avanzado fue repentinamente eliminado por completo. afuera.

El segundo tipo es "el exceso de confianza, el optimismo y dar las cosas por sentado, y el resultado es que los arrogantes perderán".

El tercero es "Ante las dificultades de la industria minorista, nuestra capacidad de adaptación es pobre, todo el negocio ha llegado a un callejón sin salida y finalmente ha llegado al final de todo".

La cuarta es "Si la capacidad para resistir los riesgos es deficiente, las cosas se complicarán". Estas lecciones muestran que el pensamiento de gestión del grupo carece de conceptos de riesgo y de mecanismos de gestión de riesgos, por lo que la capacidad para resistir los riesgos es extremadamente baja.

3. Falta de actividades de control adecuadas

Las actividades de control son políticas y procedimientos que garantizan la implementación de instrucciones de gestión. Están diseñadas para ayudar a las empresas a garantizar que toman medidas contra los "riesgos que". impedir el logro de los objetivos empresariales." Acción necesaria. Casi no existen actividades de control en las operaciones del grupo, o incluso si existen las llamadas políticas y procedimientos, son sólo nominales y no tienen ningún efecto real. Veamos un conjunto de datos: los gastos anuales de celebración del grupo superan los 700.000 yuanes; un accionista del grupo pidió prestados 8 millones de yuanes a un centro comercial sin siquiera un pagaré. Más tarde, se devolvieron 3 millones de yuanes, y los 50.000 yuanes restantes en los libros y recibos del centro comercial mostraban que era "dinero del proyecto". Otro accionista del grupo pidió prestados 570.000 yuanes al centro comercial en 1993, pero nadie le instó a quedarse con un préstamo. ojo en ello en 1997. El coste de la gestión de los centros comerciales asciende a 18.600 millones de yuanes. Si las actividades de control del grupo son así, ¿cómo garantizar que se puedan implementar las instrucciones de la dirección?

4. Mala comunicación de la información

Buenos sistemas de información y comunicación pueden ayudar a mejorar la eficiencia y eficacia del control interno. Las empresas deben identificar, obtener y transmitir información adecuada en una forma determinada dentro de un período de tiempo determinado para que los empleados puedan desempeñar con éxito sus funciones. Dentro del grupo, el sistema de comunicación de información es casi inexistente. Se dice que el grupo no requiere información sobre costos, no calcula el período de recuperación ni la tasa de rendimiento y no recopila información de mercado. El sistema de información contable fue controlado a voluntad por la dirección y una gran cantidad de fondos fueron malversados ​​pero desaparecieron sin dejar rastro. En este grupo, el sistema de información ya no es una herramienta de gestión y control, sino un micrófono para los altos directivos, y la información cambia según sus deseos.

5. Falta de supervisión interna

El control interno empresarial es un proceso, que se logra a través de una gran cantidad de sistemas y actividades en el proceso de gestión humana. Para garantizar que el sistema de control interno se implemente de manera efectiva y con buenos resultados, y que el control interno pueda adaptarse a nuevas situaciones en cualquier momento, es necesario supervisar el control interno. Este centro comercial no ha tenido una auditoría exhaustiva y exhaustiva desde su apertura. De vez en cuando, las auditorías internas locales descubrieron que se habían transferido millones de yuanes, pero después no pasó nada. El director general tiene la última palabra en todo. Por supuesto, los subordinados, incluidos los auditores internos, no tienen voz ni voto. Se puede ver que la extrema falta de supervisión interna es un hecho consumado.

Ilustración: mejorar el control interno corporativo

Cuando se trata de un grupo, si hay problemas con los cinco elementos del control interno, inevitablemente conducirá a la quiebra. Aunque se trata sólo de un caso de empresas chinas, este fenómeno es bastante común. En la actualidad, China está a punto de unirse a la OMC. La feroz competencia del mundo exterior, especialmente de las empresas multinacionales, ha ejercido una presión cada vez mayor sobre las empresas chinas y ha enfrentado desafíos cada vez más graves. Si nos enfrentamos a la competencia en esta situación, los resultados no son difíciles de predecir. Por lo tanto, cómo mejorar su propia competitividad y cómo participar en la tendencia de la competencia mundial de una manera más activa serán los principales problemas y dificultades que enfrentarán las empresas chinas. La realidad económica requiere urgentemente que las empresas chinas establezcan y mejoren controles internos lo antes posible y mejoren la eficiencia y eficacia de los controles internos. En realidad, la eficiencia operativa de las empresas chinas es generalmente deficiente; el fraude contable es grave y los informes financieros están gravemente distorsionados; las violaciones corporativas de las leyes y regulaciones son cada vez más graves y se han convertido en un fenómeno común.

Hay muchas razones para estos fenómenos, pero es difícil escapar a la falta y los defectos del control interno. El problema es que muchas empresas en nuestro país aún no se han dado cuenta de la importancia del control interno y todavía existen muchos malentendidos sobre el control interno. Piensan que control interno significa decenas de manuales, documentos y sistemas, o que control interno significa interno. control de costes, control interno de seguridad de activos, etc. , no existe ningún concepto de control interno.

Creemos que la mejora del control interno de las empresas chinas se puede lograr desde dos aspectos: uno es establecer un sistema de control interno estandarizado por parte de los departamentos autorizados y el otro es establecer disposiciones obligatorias para las auditorías de control interno de las empresas; empresas y hacer Para conseguir ambos.

1. Establecer un sistema estándar de control interno

En primer lugar, es una práctica internacional establecer un sistema estándar de control interno. Durante mucho tiempo, el control interno se ha considerado un asunto interno de la empresa y es responsabilidad de las autoridades de gestión de la empresa. Al observar la definición, interpretación, modificación y remodificación del control interno realizada por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA) a lo largo de los años, no es difícil encontrar que la MCPA siempre ha creído que el objetivo del control interno es proteger los activos corporativos, verificar la exactitud de la información contable y mejorar la eficiencia operativa, promoviendo que las empresas implementen políticas de gestión establecidas, etc. No importa cómo se organicen y combinen estos objetivos, su * característica constante es servir a la gestión interna y las operaciones de la empresa. La mayor parte de la investigación anterior sobre control interno se centró en el diseño y la auditoría de sistemas, centrándose en mejorar los métodos de control interno y mejorar la calidad y eficiencia de la auditoría. No fue hasta 1973 que el Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA), que exigía que todas las empresas establecieran sistemas de control interno para prevenir este tipo de comportamiento. De acuerdo con las disposiciones sobre normas contables del proyecto de ley, si una empresa no cumple con los objetivos de control interno establecidos por la Junta de Normas de Auditoría de EE. UU., puede recibir una multa de 6,5438 millones de dólares y los responsables pertinentes pueden ser condenados a hasta cinco años de prisión. prisión. En este punto, establecer y fortalecer controles internos se ha convertido en una responsabilidad legal que las empresas deben cumplir. En noviembre de 1991, el Consejo Federal de Estados Unidos emitió las "Pautas de Sentencia" que establecen que si incluso un empleado de una empresa es declarado culpable de un delito, la empresa estará sujeta a multas obligatorias, que pueden oscilar entre cientos de miles y millones de dólares. . La promulgación de este reglamento ha fortalecido la atención de los gerentes sobre el cumplimiento de las regulaciones apropiadas y evitar posibles multas también se ha convertido en una parte importante del control interno corporativo. En 1992, un comité especial compuesto por AICPA, CPA, la Asociación Estadounidense de Contabilidad (AAA) y (Comité COSO) propuso el "Anuncio del Marco Integral de Control Interno", que creía que "el control interno está sujeto a la junta directiva, las autoridades administrativas y otro personal Propósito En el proceso de lograr (1) eficacia y eficiencia operativa (2) confiabilidad de los informes financieros (3) cumplimiento de las leyes, regulaciones y otros objetivos apropiados y brindar seguridad razonable”, se llevó a cabo una nueva expansión del control interno. y se propuso el concepto de control interno. El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados considera que el informe tiene una importancia histórica. "Funciona como las primeras normas de contabilidad generalmente aceptadas, y su estatus futuro en el campo de la gestión será el mismo que el de las normas de contabilidad generalmente aceptadas hoy en día". El informe COSO rápidamente obtuvo un amplio reconocimiento, y países y organizaciones profesionales de todo el mundo siguieron el informe COSO. y lo restableció. Investigó los controles internos, adoptó los últimos conceptos del informe COSO y emitió los anuncios respectivos. Se puede observar que el establecimiento de un sistema de control interno estandarizado se ha convertido en una práctica internacional.

En segundo lugar, el establecimiento de un sistema estándar de control interno es una condición importante para garantizar la confiabilidad de los informes financieros y el cumplimiento corporativo de las leyes y regulaciones. Una característica típica de las empresas modernas es la separación de la propiedad y los derechos de gestión. Debido a la dispersión de las acciones, los propietarios de la empresa (incluidos los propietarios de capital, los propietarios de deuda, los propietarios de capital humano, etc.) y otras partes interesadas generalmente solo pueden comprender el funcionamiento y la gestión de la empresa a través de informes financieros y otra información emitida por la empresa. Existe una grave asimetría de información entre propietarios, departamentos gubernamentales, proveedores de materiales y otros operadores externos. Por lo tanto, uno de los objetivos del control interno es garantizar la confiabilidad de los informes financieros y el otro es garantizar el cumplimiento de las leyes y regulaciones de la empresa. De estos dos objetivos se desprende que fortalecer el control interno de las empresas no es sólo un comportamiento voluntario y consciente de las empresas, sino también una responsabilidad y obligación de las empresas. Es un reflejo de la responsabilidad de las empresas hacia los grupos de interés externos. Por lo tanto, es una condición importante establecer un sistema estándar completo de control interno como estándar para el comportamiento de la gestión corporativa.

Finalmente, el establecimiento de un sistema estándar de control interno favorece la unificación de puntos de vista y la actualización de conceptos. En la actualidad, la comprensión del control interno empresarial en los círculos teóricos y prácticos contables de mi país todavía se encuentra en la etapa de sistema de contención interna, sistema de control interno o estructura de control interno. La comprensión no está unificada e incluso existen muchos malentendidos. Además, diferentes industrias y departamentos, como los de negocios, justicia y contabilidad, tienen diferentes interpretaciones del control interno y carecen del mismo "lenguaje" cuando se comunican entre sí. Incluso dentro de la profesión de contador público certificado, la comprensión de los controles internos se limita principalmente a su impacto en el trabajo de auditoría. Por lo tanto, el establecimiento de un sistema estándar de control interno no sólo puede proporcionar una base unificada para la comunicación y el entendimiento entre todas las partes, sino también proporcionar estándares y métodos para que las empresas evalúen y mejoren el control interno. Con base en el entendimiento anterior, recomendamos que los departamentos relevantes organicen rápidamente esfuerzos para fortalecer la investigación sobre el control interno.

El órgano legislativo de nuestro país debe unir el poder de los departamentos nacionales pertinentes, incluidos los círculos teóricos, círculos prácticos, grupos profesionales, asociaciones y agencias intermediarias, para realizar un estudio integral y profundo del control interno corporativo basado en el informe COSO, y establecer un conjunto de políticas similares al informe COSO, un sistema de estándares de control interno con connotación y denotación unificadas, y fuerte operatividad, y publica o propone directrices para que las autoridades de gestión corporativa o los contadores públicos autorizados tengan evidencia y reglas a seguir. Además, el nuevo concepto y espíritu de control interno debe comunicarse a todo el personal relevante, y los estándares utilizados por la administración para evaluar los controles internos, los contadores públicos para auditar los controles internos y los inversionistas para revisar los controles internos deben unificarse tanto como sea posible para reducir posibles brechas de expectativas.

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