Sistema de gestión interna para pequeñas y medianas empresas
En la actualidad, las empresas privadas han ocupado una posición muy importante en toda la economía nacional. Sin embargo, muchas pequeñas y medianas empresas privadas también han encontrado muchos problemas al depender de sus mecanismos flexibles para lograr beneficios continuamente. Entre ellos, la cuestión de la motivación de los empleados suele ser un tema espinoso para los líderes empresariales, pero está relacionado con el desarrollo y el crecimiento de la empresa y, a veces, incluso con la vida o muerte de la empresa.
Cita
La empresa VK era originalmente una empresa dirigida por una escuela. Produce principalmente componentes electromecánicos para otros aparatos eléctricos. Sus productos tienen un gran espacio en el mercado. Sin embargo, el desempeño operativo de la empresa entre 1994 y 1997 no fue ideal. Después de la reestructuración de la empresa en 1997, se convirtió en una empresa privada. Desde entonces, la empresa ha logrado buenos resultados gracias a su solidez técnica y su mecanismo flexible. Sus productos no sólo se suministran a muchas grandes empresas de electrodomésticos, sino que también se exportan en cantidades considerables, lo que lo convierte en un importante contribuyente de impuestos en la región.
Sin embargo, el éxito en el mercado va acompañado de una serie de problemas en la gestión interna de la empresa. Aunque las condiciones laborales y la remuneración de los empleados son bastante buenas en comparación con otras empresas, los gerentes, técnicos e incluso trabajadores calificados se pierden constantemente, la mayoría de los empleados en el trabajo también carecen de entusiasmo por el trabajo; Esto supone una gran amenaza para el desarrollo e incluso la supervivencia de la empresa.
¿Por qué ocurre este problema? A partir de los siguientes ejemplos específicos, podemos ver los problemas que existen en la gestión de recursos humanos y la motivación de los empleados de la empresa:
"Incidente del sobre rojo": cuando la empresa fue reestructurada, el término "establecimiento de empleados" se mantuvo (aunque este "establecimiento" lo determina la propia empresa, no las instituciones estatales originales), lo que otorga a la empresa tres "identidades" diferentes para sus empleados, a saber, "trabajadores", "empleados dentro del establecimiento" y "empleados especiales". Entre ellos, los "trabajadores" son trabajadores migrantes que son empleados a través de canales formales; los "empleados en nómina" son empleados que han firmado formalmente un contrato laboral con la empresa y son la columna vertebral técnica y el personal administrativo de la empresa. Algunos de ellos eran empleados antes de la reestructuración y otros se incorporaron después de la reestructuración; los "empleados excelentes" son talentos de alto nivel contratados por la sociedad, ya sea a tiempo completo o parcial. En el pasado, cuando la empresa emitía bonificaciones de asistencia social, las bonificaciones para "trabajadores" y "empleados entre empleados" se producían y distribuían públicamente oficialmente, mientras que las de los "empleados valiosos" se distribuían consecutivamente en forma de sobres rojos. Los ingresos son 2-3 veces mayores que los de los "empleados entre empleados". Sin embargo, el efecto real de este incidente ha disminuido en gran medida el entusiasmo de los empleados, especialmente de los "empleados especiales". Algunos sienten que la empresa no los trata como "a uno de los suyos", mientras que otros creen erróneamente que los "empleados de la empresa" también deben recibir sobres rojos. Como "empleados", sus ingresos son definitivamente mayores que los de los "empleados especiales" y la empresa no reconoce su arduo trabajo. El dinero extra que gastó la empresa no sólo no logró cohesionar a los empleados, sino que también "compró" la "fuerza centrífuga".
“Cada uno hace el mejor uso de sus talentos”: la alta dirección de la empresa es conocida por su amor por los talentos. Las empresas están dispuestas a gastar dinero para reclutar talentos, pero la forma de utilizarlos no es satisfactoria. La organización funcional de la empresa es muy sencilla. La oficina del director de la fábrica consta del departamento de producción, el departamento de tecnología y el departamento general. El jefe de la sección de producción es también el director del taller de producción principal y también está a cargo de los suministros, las estadísticas, la secretaría, etc. están comprimidos en la sección general y el director general adjunto gestiona directamente el mercado; Por lo tanto, los miembros de los departamentos funcionales suelen tener "múltiples funciones por persona". Por ejemplo, los contables también pueden ser secretarios y recepcionistas. Esto refleja inherentemente la flexibilidad y eficiencia del mecanismo de empleo. Pero este tipo de "una persona puede hacer muchas cosas" es inestable y asignar una tarea a cualquiera es muy arbitrario. Debido a que la división de responsabilidades no está clara, al final no hay manera de realizar la evaluación. Por lo tanto, para reducir la intensidad de su trabajo, la mayoría del personal ha reducido su eficiencia laboral para evitar parecer demasiado "inactivo" y con "sobrepeso".
"Contradicción de evaluación": la empresa evalúa periódicamente a los empleados y todo el trabajo de evaluación lo realizan varios departamentos. Sin embargo, la empresa estipula que no importa qué trabajo sea, debe dividirse en tres grados: A, B y C. Los resultados de la evaluación deben estar vinculados al salario. Esto provocó muchos conflictos entre los empleados.
Los problemas de VK Company son típicos de las pequeñas y medianas empresas privadas. Porque sus consecuencias directas son la reducción de la eficiencia organizacional y la pérdida de personal, lo que a su vez agrava la desconfianza de los empleados y el descuido de la capacitación del personal, restringiendo así seriamente la estabilidad y el desarrollo de la empresa a largo plazo.
Análisis de problemas
A través de los ejemplos anteriores, podemos ver que las pequeñas y medianas empresas privadas como VK Company tienen los siguientes problemas:
Pregunta 1: Uso de "Economic Man" "El concepto de tratar a todos los empleados es bastante común entre empresas similares.
Apoyadas en este punto de vista, las empresas a menudo simplemente consideran los intereses económicos como el único medio para impulsar a los empleados, ignoran la necesidad de los empleados de un sentido de pertenencia y la búsqueda de logros, no prestan atención a las relaciones interpersonales dentro de la empresa y no utilizan objetivos. Organizaciones informales Mejorar la cohesión y eficiencia de la organización.
Pregunta 2, "flexibilidad" y "aleatoriedad" son equivalentes. Los líderes que representan a la empresa carecen de una regla de comportamiento estable y continua, y el manejo de problemas similares a menudo varía de vez en cuando y de persona a persona, como la asignación de trabajo en el ejemplo anterior. Por un lado, hace que los empleados sientan que la empresa no es justa al tratar al personal diferente; por otro lado, tiene el efecto contrario de "azotar a las vacas rápidas". La disminución de la eficiencia organizacional es inevitable.
En tercer lugar, la gestión de recursos humanos falla. En general, las empresas no realizan análisis detallados de todo el trabajo, la fijación de puestos carece de cientificidad y no hacen predicciones ni planes para la contratación y utilización del personal.
Problema 4: Falta de comunicación y retroalimentación inoportuna. Las empresas consideran la relación con los empleados como una relación contractual, dando importancia al trabajo pero no a las relaciones interpersonales. La empresa carece de mecanismos de comunicación entre líderes y empleados, y entre empleados. Dado que los empleados no reciben información oportuna sobre sus propias evaluaciones de comportamiento, su entusiasmo por el trabajo disminuye rápidamente; además, en la evaluación se adopta la peligrosa regla de "puntuación forzada, la última posición se verá perjudicada"; Los empleados no sólo no obtienen la llamada "motivación" de la "teoría de los dos factores", sino que también surgen grandes problemas con los "factores de higiene". Es razonable que los empleados estén insatisfechos con su trabajo.
Aunque hay muchas razones para la fuga de cerebros corporativa, los problemas en los mecanismos de incentivos corporativos deben ser una de las razones importantes de la fuga de cerebros.
Soluciones
En cierto sentido, "los mecanismos excelentes son más importantes que la propiedad" (Drucker). Para aprovechar al máximo la flexibilidad de los mecanismos de la empresa privada, debemos partir de los siguientes aspectos:
Primero, establecer un sistema de gestión de recursos humanos necesario, establecer puestos basados en el análisis de puestos y combinados con sus propias características. y aclarar las funciones y responsabilidades laborales. Esto no sólo puede evitar eficazmente la aleatoriedad en la asignación del trabajo, sino también superar la ceguera del reclutamiento. También puede proporcionar una base objetiva y justa para la evaluación del desempeño de los empleados, lo que favorece el pleno desarrollo de la eficiencia organizacional. Muchas pequeñas y medianas empresas privadas fracasan en su gestión interna, en última instancia no logran establecer sistemas de gestión correspondientes. De hecho, institucionalización y flexibilidad son complementarias entre sí y la clave está en incorporar mecanismos de flexibilidad al sistema. Al mismo tiempo, el sistema debe favorecer la coordinación organizativa y abandonar resueltamente el sistema del "sistema de última eliminación", que frena gravemente el entusiasmo de los empleados.
En segundo lugar, nos preocupamos por el desarrollo y crecimiento de los empleados e introducimos mecanismos de orientación como el "diseño de carrera" para los empleados. Partiendo de la premisa de comprender los deseos personales de los empleados, las empresas ayudan a los empleados a diseñar sus propios objetivos profesionales y se esfuerzan por crear las condiciones para alcanzarlos, lo que no sólo puede mejorar los esfuerzos de los empleados, sino también su sentido de pertenencia a la empresa. Para algunos talentos senior, el "sistema de opciones" se puede utilizar para gestionar su relación con la empresa, lo que favorecerá la estabilidad, el desarrollo y el crecimiento a largo plazo de la empresa.
En tercer lugar, comprender y utilizar plenamente las organizaciones informales para mejorar la vitalidad corporativa. Como pequeña y mediana empresa, todos los recursos son limitados. Por eso, si bien los líderes se preocupan por su trabajo, también deben conceder gran importancia a las relaciones interpersonales. De esta manera, las organizaciones informales objetivas se pueden utilizar para lograr el propósito de las metas personales y la unidad organizacional, permitiendo que la empresa eventualmente se convierta en una organización madura con posiciones bajas y relaciones bajas.
En cuarto lugar, establecer un mecanismo de comunicación y retroalimentación. Desde la perspectiva del comportamiento individual, los empleados tienen la necesidad de comprender oportunamente la evaluación del trabajo de sus superiores. Cuando esta información no puede ser transmitida a los empleados de manera oportuna, por un lado, perderán el rumbo de sus acciones, es decir, no sabrán si sus métodos de trabajo son correctos y, por lo tanto, dudarán. Por otro lado, pueden sentir que su trabajo no es valorado por la organización y perder la motivación. Se puede observar que es muy importante establecer un mecanismo de comunicación y retroalimentación que combine institucionalización y no institucionalización. La flexibilidad del mecanismo es la ventaja de las empresas privadas, pero la falta de estandarización es el mayor defecto de las pequeñas y medianas empresas privadas. La estandarización y el orden pueden reducir el desperdicio de "energía" organizacional, y la flexibilidad y la humanización pueden mejorar la motivación interna de la organización. La combinación de estandarización y flexibilidad debería ser el objetivo del trabajo de gestión y motivación de recursos humanos.