¿Cuáles son las dificultades para las empresas chinas a la hora de adquirir empresas extranjeras?
Las fusiones y adquisiciones en el extranjero por parte de empresas chinas están en pleno apogeo. Pero cuando las empresas se preparan para "comprar, comprar, comprar" en el extranjero, ¿cuáles son las cuestiones que deben afrontarse más directamente? Entre los muchos desafíos, ¿qué tema es el primero a considerar? ¿Qué problema se convertirá en un callejón sin salida si no se maneja bien? El 6 de julio, en la Sala de Conferencias Sike, el profesor Yang Zhuang, codirector de la Escuela de Negocios BiMBA de la Escuela Nacional de Desarrollo de la Universidad de Pekín, explicó en detalle los diez problemas principales que las empresas chinas deben enfrentar cuando se globalizan.
Las empresas chinas enfrentan muchos desafíos en las fusiones y adquisiciones en el extranjero. ¿Qué medidas estratégicas debemos tomar? ¿Qué deberían hacer las empresas chinas ante diversas dificultades? Aprovechando la oportunidad de hoy, me gustaría hablar de Elaine La Roche, una importante financiera que conocí en Estados Unidos hace dos meses y ex presidenta de CICC (China International Capital Corporation) que también es muy familiar para el pueblo chino. La Sra. ) presentó a todos. Ella también es una ex ejecutiva de Morgan Stanley. Dedicó tres horas a nuestros estudiantes para plantear y analizar los diez problemas principales en las fusiones y adquisiciones de empresas chinas en el extranjero. Si podemos pensar detenidamente en estos diez temas principales, las empresas chinas obtendrán una gran iluminación en el proceso de fusiones y adquisiciones y cooperación en el extranjero.
Personalmente creo que su análisis es muy preciso y también se basa en sus más de 30 años de trabajo financiero, lo que muestra su pensamiento profundo sobre el desarrollo de las empresas chinas en el extranjero. Esperamos que nuestras empresas chinas, especialmente las empresas chinas que desean realizar fusiones y adquisiciones en el extranjero o crear empresas conjuntas en el extranjero, presten atención a estos diez temas principales. Permítanme compartir estos temas con ustedes uno por uno.
En primer lugar, ¿cuáles son las razones por las que las empresas chinas realizan fusiones y adquisiciones en el extranjero? Es decir, ¿las fusiones y adquisiciones de una empresa en el extranjero se deben a razones políticas, financieras, estratégicas y de capital? ¿No hay ninguna razón o existen todas estas razones? Esta pregunta es extremadamente importante. Irene Ruoshi dijo que muchas empresas chinas con las que se reunió no tenían muy claro este punto. Esta situación generará muchos problemas, incluidos futuros problemas de cooperación corporativa, problemas operativos, etc. ¿Conoce realmente los motivos de este proceso, quiénes son sus stakeholders y qué impacto tendrá en ellos su decisión y la de su empresa, ya sea una fusión o una empresa conjunta? Ésta es la primera pregunta.
En segundo lugar, después de formular objetivos estratégicos y razones estratégicas, ¿cómo fijar objetivos de fusiones y adquisiciones? El objetivo de fusiones y adquisiciones está en proceso de ser fijado. ¿Entiende el contenido de sus fusiones y adquisiciones, sus recursos internos y externos y sus proveedores? En el proceso de fusiones y adquisiciones, ¿deberíamos tomar la iniciativa o esperar pasivamente? Ésta también es una pregunta que requiere un pensamiento y un posicionamiento precisos.
En tercer lugar, si hiciera una fusión y adquisición, ¿qué le compraría? ¿Compró acceso al mercado? ¿Compraste propiedad intelectual, tecnología central, conocimiento de gestión, efecto de marca o nada? Esto también es importante. Si está claro, descubrirá que básicamente puede saber cuáles son los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo de la empresa. El corto plazo puede ser lograr algunos objetivos y el mediano plazo lograr otros. Parte de las metas, y el largo plazo es lograr una meta integral, integral y diversificada.
Quiero decirles que cuando la Sra. Irene Ruoshi hizo estas cosas, dividió a nuestros 40 estudiantes en 6 grupos, y cada grupo tuvo que responder esta pregunta. Este efecto fue particularmente bueno durante este proceso. Los estudiantes no sólo aprendieron sobre los temas, sino que también pensaron en ellos, porque más del 80% de estos estudiantes son directores ejecutivos.
En cuarto lugar, haga su debida diligencia sólo en este momento. Probablemente más del 50% de los estudiantes pensó que la primera pregunta era la diligencia debida. Ella dijo que no. Si no se responden las tres primeras preguntas, no hay dudas sobre la diligencia debida y no se tiene idea de por qué se están haciendo fusiones y adquisiciones. Cuál es el objetivo de la diligencia debida? Nada tiene sentido. La debida diligencia se divide en dos partes, una es la parte financiera y la otra es la parte no financiera. Irene Ruoshi hizo especial hincapié en la parte no financiera. Planteó una pregunta: ¿por qué es tan importante la debida diligencia social en la parte no financiera? ¿Qué problemas refleja la debida diligencia social? Estas investigaciones pueden reflejar el entorno legal local, el entorno cultural corporativo y las características y características de las partes interesadas, incluidas cuestiones de gestión de recursos humanos, cuestiones laborales, cuestiones sindicales, etc.
En quinto lugar, ¿cómo contactar con las empresas de fusiones y adquisiciones? Cómo dejar claro el trabajo preparatorio después de que se establezcan los objetivos de fusiones y adquisiciones. Después de ponerse en contacto con un gran número de empresas, Irene Ruoshi descubrió que muchas empresas chinas casi no tienen ideas al respecto y pocas personas pueden realmente ofrecer soluciones y pasos claros en fusiones y adquisiciones.
Especialmente durante el proceso de negociación, ¿qué tipo de cuestiones estratégicas, qué tipo de cuestiones operativas deben plantearse para la parte adquirente o el socio, cómo llevar a cabo las negociaciones y comprende los métodos y métodos de negociación de la otra parte? ¿Tiene los recursos que necesita, como tiempo para fusiones y adquisiciones, talentos que entienden la negociación y el lenguaje, enfoque de gestión y capacidades de gestión, y algunos métodos y métodos para la gestión y operaciones después de fusiones y adquisiciones, etc.
En sexto lugar, ¿las fusiones y adquisiciones tienen un objetivo en el que todos ganan? Si durante la fusión y adquisición solo desea obtener ganancias para usted y obtener el máximo beneficio, sin dejar ningún espacio para la otra parte ni permitir que la otra parte obtenga ningún beneficio, incluso si las dos partes finalmente se unen, el resultado final será lo que dice un modismo chino "Extraños compañeros de cama".
Séptimo, ¿qué debo hacer si la otra parte no paga? El precio y el tiempo de todo el proceso de fusiones y adquisiciones en el extranjero, así como la certeza del pago, también son cuestiones clave que no se pueden ignorar. Si la otra parte cambia de opinión durante el proceso de fusión y adquisición, ¿conoce el coste? ¿Tiene la capacidad y la voluntad de soportar este precio? Durante todo el proceso, ¿conseguimos el negocio mediante negociación o subasta? Durante todo el proceso de fusión y adquisición, ¿qué método deberíamos adoptar? ¿Deberíamos utilizar el control mayoritario, el control minoritario o insistir en el control del 51%? Habrá muchos problemas en este punto y muchas empresas fracasarán porque no podrán resolverlos.
Octavo, ¿cómo hacer cumplir el contrato? Una vez que se complete la fusión y adquisición, ¿cómo se unirán las dos empresas? ¿Hemos desarrollado beneficios e incentivos detallados durante este proceso? O después de la fusión y adquisición, todas las personas del equipo directivo se han ido, o todo el personal directivo ha sido despedido. Si este es el caso, ¿cómo podemos garantizar que la empresa pueda desarrollarse en la dirección esperada después de la fusión? ¿adquisición? Hablando de esto, Irene Ruoshi habló específicamente de una empresa china que se fusionó con otra empresa. Cuando los medios entrevistaron a esta empresa, le preguntaron cuál fue el motivo de la fusión y adquisición de esta empresa. Dijo que era porque la empresa era una marca, pero Irene Ruoshi dijo que después de que se completó la fusión, observó la empresa y descubrió que la empresa era una marca antes de la fusión, pero puede que no sea una marca después de la fusión. Esta cuestión debe resolverse, si no, no habrá dudas sobre fusiones y adquisiciones.
Noveno, ¿qué papel juega el consejo de administración en el proceso de fusiones y adquisiciones? ¿Cómo está compuesto el consejo directivo? ¿Qué métodos deberían utilizarse en la formación de la junta directiva para expresar sus propios puntos de vista sobre todo el proceso de fusión y adquisición, y qué tipo de relación existe entre la junta directiva y los gerentes en este proceso?
Décimo, ¿cuáles son los criterios para que las fusiones y adquisiciones corporativas tengan éxito? ¿Qué es una práctica exitosa? ¿Cómo evaluar el éxito de esta fusión? Cada uno de nosotros tiene que pensar: ¿el éxito se refiere a las ventas? ¿O es participación de mercado, innovación de productos, relación precio-beneficio, ganancias o retorno del capital? Es necesario considerar estas preguntas. Irene Ruoshi descubrió que cuando habló con muchas empresas, fueron muy vagas sobre este tema. Cuando las empresas respondieron a esta pregunta, finalmente dijeron: El éxito significa que hemos completado el proyecto y lo hemos completado. el futuro, no tenemos idea.
Así que hoy comparto con vosotros estas diez preguntas de Irene Ruoshi, creo que para las empresas para las que estás trabajando y para aquellas empresas que nos estamos preparando para ir al extranjero o en las que hemos ido al extranjero. Las transacciones de fusiones y adquisiciones y los emprendedores son muy importantes. Si respondemos cuidadosamente a estas preguntas, en realidad resolveremos muchas de las dificultades que surgen en nuestras fusiones y adquisiciones. Por lo tanto, creo que las empresas deben mejorar y perfeccionar continuamente sus habilidades internas. La verdadera razón detrás de la pregunta planteada por Irene Ruoshi es que si una empresa es verdaderamente operada por el mercado, debe tener una perspectiva internacional, un grupo de talentos con una perspectiva internacional y objetivos estratégicos claros y una cultura de gestión corporativa clara. y valores, sólo así nuestra empresa podrá lograr grandes logros en operaciones, fusiones y adquisiciones en el extranjero.
(Fuente de datos: Xinhuanet)