Cómo las startups eligen el modelo de ventas adecuado

1. Cómo las empresas emergentes buscan ventajas estratégicas. Las ventajas estratégicas se refieren a la posición ventajosa y la fortaleza que tiene una empresa en un largo período de tiempo, en términos de su éxito comercial general y sus objetivos fundamentales. Si una empresa quiere sobrevivir y desarrollarse, debe obtener ciertas ventajas, incluso ventajas temporales y locales, para ocupar un lugar de supervivencia en la competencia del mercado, logrando así la transformación de desventajas en ventajas. Para las empresas de nueva creación, si quieren formar sus propias ventajas estratégicas, deben comenzar por admitir que son débiles, aprovechar diversas oportunidades de mercado, adelantarse a los cambios ambientales y elegir los objetivos estratégicos y las prioridades estratégicas correctas. seguramente se encaminarán gradualmente hacia el éxito. (1) Debe haber una comprensión correcta de la situación de la empresa. La llamada comprensión correcta de la situación de la empresa significa comenzar primero por admitir y comprender que "uno mismo es una persona débil". Porque sólo admitiendo que uno es débil podrá sobrevivir y desarrollarse en la feroz competencia del mercado nacional y extranjero. En términos generales, las empresas son débiles en las primeras etapas de su establecimiento. Lo son en los siguientes aspectos: ① La escala empresarial es relativamente pequeña y la capacidad para resistir las crisis es débil; ② La red de información no es perfecta y es difícil; comprender de manera rápida y completa las tendencias del mercado; ③ La red de ventas aún no se ha establecido, depende en gran medida de los vendedores y carece de la capacidad de negociar con los vendedores; ④ La reputación social no es alta y las dificultades financieras son grandes; Sin embargo, las nuevas empresas no carecen de méritos. En términos generales, hay al menos dos armas principales que suelen ser mejores que las grandes empresas: ① Un profundo sentimiento de crisis, un fuerte deseo de salir de la crisis, la supervivencia y el desarrollo. y un fuerte deseo de progresar El deseo tiene la base ideológica del trabajo duro y el trabajo duro ② Flexibilidad; Como dice el refrán, "un barco pequeño es fácil de cambiar". Siempre que existan buenas oportunidades de desarrollo, no es necesario abandonar el negocio original. La empresa es de pequeña escala, tiene una estructura simple y funciona sin problemas; Canales de información internos, por lo que tiene la ventaja de ser responsivo y unificado internamente. Es más fácil de conocer. (2) Aprovechar las oportunidades y adelantarse a los cambios. Para las empresas emergentes, existen mayores oportunidades de desarrollo en los cambios. Porque, para las empresas avanzadas, los cambios pueden hacer que pierdan sus ventajas y fortalezas existentes. Pero para las empresas emergentes, los cambios son oportunidades. Ser capaz de aprovechar las oportunidades que brindan, ajustar su propia implementación y responder rápidamente para aprovechar las oportunidades es a menudo el primer paso hacia el éxito. Las oportunidades que los cambios pueden brindar incluyen las siguientes situaciones: ① El progreso científico y tecnológico, la aparición de nuevas tecnologías, nuevos materiales, nuevos procesos y nuevos productos ② El desarrollo de necesidades diversificadas, especiales y personalizadas de los clientes; y leyes; ④ Ajuste de las estructuras industriales y sistemas económicos en varios países, etc. La clave del problema es si uno puede ser muy sensible a diversos cambios y ser bueno para descubrir, captar y utilizar diversas oportunidades derivadas de los cambios. Esto requiere establecer un mecanismo para que las empresas respondan rápidamente a diversos cambios que puedan ocurrir en el mundo exterior, predecir científicamente los factores ambientales que afectan el desarrollo de las empresas y luego seleccionar y formular planes estratégicos correctos, estableciendo una estructura operativa sólida que esté adaptada. al desarrollo y permitir que las empresas Nuestras actividades estén planificadas y paso a paso para mantenernos a la vanguardia de los cambios. Cuando llegue el momento, podremos atacar rápidamente para superar a nuestros oponentes y convertir nuestras desventajas en ventajas. (3) Seleccionar las empresas clave estratégicas adecuadas. Los puntos estratégicos que necesitan atención especial en las primeras etapas de establecimiento son: ① Destacar la especialización y la experiencia central. La mayoría de las empresas emergentes son pequeñas y medianas empresas. y las limitaciones de recursos humanos, es imposible operar en múltiples industrias. Todas tienen ventajas competitivas. Esto requiere que estas empresas "hagan algo sin hacer algo y luego hagan algo al respecto", se centren en el desarrollo profesional, concentren los recursos superiores dentro de la empresa y destaquen la experiencia central, para cultivar la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa. En la actualidad, algunas pequeñas y medianas empresas no son conscientes de ello y se diversifican ciegamente, lo que da como resultado la diferenciación de recursos ventajosos, lo que provoca que la ventaja competitiva de la empresa se desintegre rápidamente y pierda su vitalidad. De hecho, cuando una empresa se desarrolla hasta cierto nivel, la diversificación es una tendencia inevitable, pero no debe diversificarse a ciegas. Incluso las empresas muy grandes deben buscar la especialización con una diversificación limitada. Porque sólo destacando la especialización una empresa puede tener una ventaja competitiva duradera y llegar más lejos. ② Preste atención a la segmentación profunda del mercado y aclare los consumidores objetivo. Debido a los recursos limitados y la fuerza en las primeras etapas de establecimiento, las empresas no pueden competir en todos los campos de la industria. Solo pueden adaptarse a ciertos cambios en la industria. entorno y mercado en el futuro A partir de los recursos operativos que una empresa puede generar, divide todo el mercado en capas y en detalle, y logra el objetivo de liderar dentro de un alcance limitado. En la etapa inicial de desarrollo, una empresa debe partir estratégicamente de su propia situación, centrarse en una segmentación profunda del mercado y aclarar a los consumidores objetivo. Sólo así podremos tener un alto grado de ventaja competitiva y tener éxito. 2. Estrategias realistas para las empresas emergentes: la supervivencia Para las empresas emergentes, el objetivo principal es la supervivencia. Cómo entregar los productos correctos a los clientes objetivo al precio correcto es la cuestión central que la estrategia corporativa debe considerar en este momento. En este momento, los recursos limitados de la empresa deben asignarse en torno a este objetivo, y la eficiencia y eficacia de la asignación determinan la futura "calidad de supervivencia" de la empresa. Por lo tanto, las empresas deben desarrollar estrategias prácticas de gestión del mercado basadas en sus propias características. Estas son algunas de las estrategias más importantes que reflejan bien la singularidad de las estrategias de inicio. (1) Encuentre todas las oportunidades para ganar rápidamente. Las pequeñas empresas son débiles y tienen una competitividad débil. No pueden competir frontalmente con las grandes empresas, de lo contrario será como "un huevo golpea una roca". Por eso, antes de que las pequeñas empresas crezcan en poder, lo mejor es evitar la realidad y evitar la realidad, y "vivir con el rabo entre las piernas".

Primero, encuentre aquellos segmentos de mercado que las grandes empresas no han descubierto o en los que no quieren participar, pero que no carecen de perspectivas y ganancias como mercados objetivo. De esta forma, podrás evitar las enormes amenazas de las grandes empresas, lo que también aumentará tu propia fuerza. Se trata de una estrategia desarrollada a partir de las características flexibles y adaptables de las pequeñas empresas. Las pequeñas empresas deberían, basándose en el principio de "tengo lo que otros no tienen, seré rápido cuando otros lo tengan", buscando diversas lagunas en el mercado y confiando en sus propias ventajas de velocidad y flexibilidad para entrar en el mercado. mercado en blanco de una sola vez, luego amplíe las brechas, desarrolle en la dirección de la especialización y retírese luego evacue rápidamente y busque nuevos espacios en blanco. Cuando sea el momento adecuado, competir con las grandes empresas. Por ejemplo, la estrategia de posicionamiento del detergente para ropa Qiqiang de Shanxi Nanfeng Group fue elegir primero el mercado rural que era ignorado por grandes empresas como Shanghai Omo, Procter & Gamble de Estados Unidos y Unilever del Reino Unido, y adoptar la estrategia. de "rodear la ciudad desde el campo" para desarrollarse y crecer. (2) Concentre las ventajas y gane con características distintivas. Como dice el refrán: "Las flores de los ciruelos son tres centavos más blancas que la nieve, pero la nieve es menos fragante que las ciruelas". Cada pequeña empresa tiene sus propias particularidades y ventajas comparativas. Mientras las pequeñas empresas puedan utilizar creativamente sus ventajas comparativas, podrán formar su propia competitividad única. Las pequeñas empresas son de pequeña escala y generalmente no pueden cumplir con los requisitos de las economías de escala y mantener una posición de liderazgo en los niveles de costos para ganar una posición activa en la competencia. Sin embargo, podemos concentrar nuestras ventajas y llevar a cabo operaciones profesionales seleccionando segmentos de mercado que puedan utilizar eficazmente las fortalezas de la empresa y concentrar recursos efectivos en el mercado objetivo para formar productos específicos de la empresa y aumentar la participación de mercado. Las pequeñas empresas operan en un ámbito limitado y tienen relativamente fácil acceso a los clientes. Pueden atraer consumidores haciendo que sus productos o servicios sean únicos y se encuentren en una posición competitiva favorable. Esta es la estrategia empresarial característica de las pequeñas empresas. Esta es una estrategia comercial desarrollada basándose en el hecho de que las pequeñas empresas son de tamaño pequeño, tienen recursos limitados y pueden acercarse fácilmente a los clientes. La personalización es fundamental para la supervivencia de las pequeñas empresas. El desarrollo de las pequeñas empresas debe seguir las leyes de la división del trabajo en las organizaciones de producción social, explotar las fortalezas y evitar las debilidades, combinar sus propias ventajas competitivas, adoptar una estrategia competitiva paso a paso, acelerar el ajuste y la optimización de la estructura del producto, llevar a cabo lograr un posicionamiento razonable en el mercado y cambiar la estructura organizativa corporativa "pequeña pero integral" implementar la estrategia de gestión de productos especializados, mejorar el nivel de especialización de los productos, esforzarse por desarrollarse en la dirección de "pequeños y especializados, pequeños y refinados, pequeños y excelentes". ", y seguir el camino de lo "profesional, refinado y especial" para que la empresa tenga lo que otras empresas no tienen Tecnología y talento, ventajas de recursos organizacionales, produzca productos que no sean completamente sustituibles e imitables y formen sus propias ventajas competitivas. En la actualidad, hay una gran cantidad de pequeñas empresas exitosas en Zhejiang, que adoptan estrategias características, posicionan el mercado en campos de productos personalizados y únicos, producen y operan productos diferenciados y utilizan métodos de marketing característicos para mejorar su competitividad en el mercado y obtener éxito. (3) El zorro finge el poder del tigre y coopera con la estrategia de apoyo. Las pequeñas empresas deben saber aprovechar las ventajas de las grandes empresas para desarrollarse. Muchas grandes empresas tienen ventajas en la marca de sus productos y en su posición en el mercado. Son "estrellas" radiantes en el mercado, pero estas empresas no son omnipotentes y su desarrollo requiere muchos proyectos de apoyo. Por ejemplo, las piezas y componentes no esenciales y ciertos servicios deben proporcionarse externamente. Cuando las pequeñas empresas son relativamente débiles, primero pueden actuar como su función de apoyo, establecer relaciones estables de cooperación y apoyo con grandes empresas y grandes grupos, y formar grupos industriales relacionados que trabajen con grandes empresas y grandes grupos para coordinar y complementar las profesiones de los demás. mejorando así la especialización y el profesionalismo del nivel de socialización, construir buenas relaciones de cooperación con las grandes empresas y confiar en las ventajas de las grandes empresas para buscar un lugar para sí mismas en la competencia del mercado. Por ejemplo, la razón por la que las pequeñas empresas en la ciudad de Hongqiao, Wenzhou, se han desarrollado rápidamente es que primero tomaron como líderes a 32 sociedades anónimas nacionales de alto nivel y gran escala y adoptaron los métodos de procesamiento encomendado, procesamiento por contrato y empresas conjuntas de capital. Establecer relaciones con grandes empresas. La relación estable de procesamiento y servicio de soporte ha promovido el desarrollo conjunto de 350 pequeñas empresas en la ciudad de Hongqiao, lo que convierte a la ciudad de Hongqiao en una perla deslumbrante en Zhejiang. (4) Liderazgo en costos, estrategia de ventaja comparativa La estrategia de liderazgo en costos se divide en dos niveles. Uno es la estrategia de bajo precio y bajo valor, que puede parecer poco atractiva, pero muchas empresas han logrado el éxito basándose en esta estrategia. En este momento, las empresas deberían centrarse en segmentos de mercado que son muy sensibles al valor. Enfrentarse a grupos de consumidores con bajos niveles de ingresos, bajos precios y bajo valor es una estrategia muy viable y una estrategia de liderazgo en costos. La segunda es la estrategia de precios bajos. Este es un enfoque típico utilizado por empresas que buscan una estrategia de liderazgo en costos, reduciendo los precios manteniendo la calidad de un producto o servicio. Veamos un ejemplo exitoso: Galanz. La trayectoria de desarrollo de Galanz: aprovechar al máximo sus ventajas comparativas en tres pasos: ventaja de precio, ventaja técnica y ventaja de escala. En 1999, Galanz presentó el lema estratégico "Nine-Nine Returns to One", esforzándose por integrar completamente el mercado de hornos microondas en 1999 y hacer que los productos Galanz dominen el mundo. En aquel momento, algunas personas se mostraron escépticas y otras se opusieron, pero hoy Galanz ha logrado este objetivo estratégico. Galanz utiliza su estrategia de liderazgo en costos para expulsar del mercado a los competidores extranjeros con su estrategia de precios bajos. Algunas empresas extranjeras trasladaron equipos a China y se los entregaron a Galanz para producir marcas extranjeras y proporcionar productos de bajo precio: método de producción OEM. Galanz ha utilizado OEM para fortalecerse, convirtiendo gradualmente marcas extranjeras famosas en sus propios productos. Llevará a la empresa por el camino del éxito, mientras que las estrategias de desarrollo poco realistas e inapropiadas conducirán al fracaso de la empresa.

Por lo tanto, las empresas emergentes deben ser cautelosas al diseñar sus propias estrategias de desarrollo y evitar ser demasiado rápidas, comenzar desde demasiado alto o ser demasiado grandes, de lo contrario podrían perder fácilmente el contacto con la realidad y conducir al fracaso empresarial. (1) Las empresas emergentes no pueden expandirse demasiado rápido. Existen leyes que no se pueden violar en materia de inversión y espíritu empresarial. Si se persigue ciegamente la llamada "trascendencia" y "velocidad" y se incumple o revierte la etapa de desarrollo de la empresa. afectará directamente el proceso de desarrollo de la empresa. Incluso puede alterar el equilibrio de la empresa, destruir la base para su supervivencia y perder la iniciativa para controlarla. Por lo tanto, si "trasciendes" las reglas, fácilmente morirás "rápidamente". ①El proceso de desarrollo de ruptura demasiado rápida: "Gobernar un país grande es como cocinar pequeños manjares". Esta frase de Lao Tse es una metáfora de la gestión de un país. Para cocinar bien los camarones y el pescado no se puede usar fuego rápido ni fuego violento, sino solo fuego tibio y fuego lento, para que queden cocidos pero no podridos y frescos pero no crudos. Este es también el principio del gradualismo moderado en el gobierno del país. Se aplica el mismo principio: el crecimiento de una empresa es el mismo que el de un ser humano. Su nacimiento, desarrollo y crecimiento tienen sus propias leyes y procesos naturales. Cualquier salto en el proceso y la falta de etapas conducirán a la muerte de los frágiles. vidas, o al menos esconden peligros ocultos. Sólo podemos trabajar duro hacia la meta, activamente, aprovecharla y hacerlo uno por uno. Cualquier prisa por lograr un éxito rápido será inútil. Por lo tanto, las empresas emergentes deben seguir esta ley de desarrollo, y las medidas que socaven el crecimiento conducirán a la muerte de la empresa. ② Alterar demasiado rápido el equilibrio del sistema. Al igual que otras unidades sociales, una empresa también es un sistema. Está compuesta de varias unidades, que están interconectadas y restringidas entre sí, y se producen en el movimiento equilibrado del sistema. La rapidez y la lentitud sólo pueden ser el resultado del movimiento coordinado de todo el sistema. La aceleración de cualquier parte del mismo no sólo no conducirá al seguimiento natural de otras partes, sino que provocará caos en el sistema. Por ejemplo, el sistema de gestión es el software operativo que controla otras unidades. Un sistema de gestión razonable y práctico no se puede crear de la noche a la mañana. Wang Yongqing tiene un dicho famoso: "poco a poco". En términos de gestión, la búsqueda de la racionalización poco a poco muestra que la racionalización del sistema de gestión es una cuestión a largo plazo. Si el sistema utilizado por las empresas de nueva creación no se forma lentamente en función de la situación real de la empresa, entonces el sistema se volverá caótico más rápido de lo imaginado. ③ Destruir demasiado rápido la base de la supervivencia. Todo emprendedor espera iniciar un negocio exitoso, y encontrar un proyecto adecuado es el punto de partida para el éxito. Por lo tanto, una vez que el deseo entra en contacto con un proyecto atractivo, arderá y muchos emprendedores. perderá la calma, ansioso por triunfar. Pero el problema es que cualquier proyecto nuevo y cualquier campo nuevo tendrá riesgos. Los riesgos suelen provenir de dos aspectos, la incertidumbre del mercado y las capacidades necesarias para nuevas operaciones. Lo primero se irá aclarando gradualmente a medida que avancemos, y lo segundo también se adquirirá gradualmente a través de la exploración. Sólo cuando el iceberg emerja del agua y haya una base que pueda comprenderse, podremos finalmente tomar una decisión. Está bien ser más audaz y avanzar más rápido en este momento. En el proceso para llegar a este punto, la primera consideración es no expandirse demasiado rápido, pero tampoco ser derrotada y devorada por el enemigo. Por lo tanto, las empresas deben estar alerta y dar pequeños pasos a medida que avanzan. ④Perder la iniciativa demasiado rápido Para las empresas de nueva creación, captar la iniciativa en el mercado es extremadamente fundamental para la supervivencia. Después de elaborar un plan de marketing basado en el mecanismo del mercado, se encontrarán muchas cosas inesperadas durante el proceso de implementación y es común que incluso el plan original se anule por completo. Si va demasiado rápido en la ejecución, no podrá coordinarse con el sistema, lo que generará conflictos y problemas como el presupuesto financiero y el flujo de caja, la adaptación del sistema de producción a las nuevas características del mercado y los requisitos de la tecnología de proceso existente. para la segmentación del mercado. Todo esto sacudirá directamente el equilibrio y la estabilidad del sistema. Debido a una ejecución demasiado rápida, no hay margen de maniobra para responder y manejar problemas inesperados. Se pierde tiempo y oportunidades de coordinación, lo que genera confusión y, en última instancia, pérdida de la iniciativa para controlar el sistema. Se puede observar que existe una estrecha relación entre rapidez y supervivencia, estabilidad, equilibrio y desarrollo. Xunzi dijo: "Si la gente es rápida, las leyes serán caóticas". Esto significa que el caos desenfrenado destruirá el orden y conducirá a malas consecuencias. Sólo las cosas estables pueden existir y durar. (2) El punto de partida para invertir en empresas de nueva creación no debe ser demasiado alto. En el proceso de inversión y operación de una empresa, siempre encontrará muchas opiniones autorizadas y de moda que lo influirán, ya sea "cuántas cestas poner". Pon tus huevos" o "construye una empresa no hundible". "Portaaviones" influirá en muchos fundadores y profesionales. Se refleja en el comportamiento inversor, que apuesta por el trabajo vigoroso y desprecia la columna vertebral del trabajo, valora la apariencia de valentía y subestima la connotación de calidad del capital: primero construye infraestructura y luego mejora la tecnología; Primero invierte en capital fijo para producir productos, luego busca el mercado; primero alquila la fachada y luego perfecciona el contenido del servicio; primero establece un estante y mejora el sistema, y ​​luego encuentra un modelo de negocio. Todo esto se debe al concepto de un punto de partida alto. Aquellos que persiguen un punto de partida alto desde el inicio de su inversión pueden lograr que funcione, pero muy pocos sobreviven. Generalmente hasta que se gasta el préstamo bancario o el dinero recaudado. Por el contrario, sólo aquellas empresas que han soportado dificultades bajo la presión de la supervivencia, luchado en la competencia cruel y madurado gradualmente en los reveses pueden sobrevivir y desarrollarse lentamente. El emprendimiento es el comienzo de algo, y las cosas iniciales siempre son pequeñas. Precisamente por su pequeño tamaño las cosas son relativamente fáciles de planificar, ver y captar, de modo que podemos tener un plan claro en mente al guiar y actuar. Porque las cosas pequeñas contienen todo el sustrato para la supervivencia, el desarrollo y la fuerza. Precisamente por lo pequeño hay espacio infinito para el crecimiento, porque la grandeza de cualquier cosa se desarrolla a partir de lo pequeño. Se puede ver que en lo pequeño hay una perspectiva grande, fuerte y amplia. Si captas lo pequeño y lo grande, captarás la raíz de las cosas. En la realidad de la vida económica, la fortaleza de una empresa no tiene nada que ver con su tamaño. Los pequeños tal vez no sean débiles y los grandes tal vez no sean fuertes.

Entre los más de 5 millones de empresas en Japón, el 99% son pequeñas y medianas empresas. La situación en China es similar. El número de puestos de trabajo proporcionados por las pequeñas y medianas empresas representa alrededor del 75% de los empleados de las empresas. Tienen una gran vitalidad en la feroz competencia del mercado. Precisamente porque las pequeñas empresas tienden a hacer que sus productos sean muy profesionales, sofisticados, detallados, distintivos y profundos, comenzar a invertir desde una edad temprana es el camino correcto. (3) El tamaño de una empresa nueva no debe ser demasiado grande. Hacer que la empresa sea más grande y más fuerte es uno de los elevados objetivos de muchos empresarios. Los inversores tienen instintivamente el deseo de hacer que la empresa sea más grande y hacen todo lo posible para lograrlo. cierta escala al comienzo de la inversión, buscar la perfección en el progreso y establecer todas las condiciones básicas para la producción y operación lo antes posible. Es este impulso potencial hacia cosas más grandes lo que inconscientemente amplía la escala. Pero el fracaso de las inversiones causado por una escala inadecuada no siempre es fácil de detectar, pero es un enorme factor oculto en el fracaso empresarial. Especialmente para las empresas de nueva creación, una expansión inadecuada supondrá un golpe fatal para la empresa. El efecto subversivo de una expansión inadecuada de la escala se produce en tres lugares fatales: primero, la capacidad de los inversores, que debería aumentar gradualmente en la práctica, se lleva al límite prematuramente, lo que resulta en caos y pérdida de control; segundo, es la connotación; Los objetos de inversión deben profundizarse continuamente en el proceso de crecimiento de pequeño a grande, y se omiten en el proceso de crecimiento. En tercer lugar, la cadena de fondos se estrecha, y la cadena de fondos se estrecha y luego se estrecha una vez que se rompe; , la operación se interrumpirá. Por supuesto, la escala no siempre es pequeña, pero debe ser adecuada. ¿Qué es apropiado? Encontrar la escala adecuada debe considerarse junto con la industria en la que está ubicada la empresa, el mercado al que se enfrenta y las condiciones y recursos propios de la empresa. Los siguientes son algunos factores que determinan el tamaño de la empresa: ① Tipo de industria. Las características de los tipos de industria son como los genes genéticos de los animales, un fenómeno con atributos naturales. Por ejemplo, las floristerías, los cibercafés, los salones de belleza, las tiendas de comestibles, etc. están determinados por el número de residentes que los rodean. ¿Cómo pueden crecer? Las cadenas son otra historia. Por el contrario, es difícil obtener ganancias sin una cierta escala cuando se dedican a la plantación agrícola, la cría y la venta al por mayor de pequeños productos básicos. ②Capacidad del mercado. El tamaño de la empresa debe ser proporcional a la demanda del mercado. Algunos productos tienen un valor pequeño y un peso pesado, y el flete consumirá las ganancias. Algunos productos también están sujetos a restricciones de vida útil y no son adecuados para explorar mercados lejanos. Estos dos tipos de productos están limitados por la capacidad del mercado de origen, que a su vez determina la escala de la empresa. ③Capacidad de desarrollo. Los nuevos productos están directamente relacionados con la capacidad de desarrollar mercados. El hecho de tener esta capacidad también determina el número de productos y, por tanto, el tamaño de la empresa. Dado que los productos son fáciles de fabricar pero relativamente difíciles de vender, la configuración de la escala debe ser compatible con las capacidades de desarrollo del mercado que pueda tener en un determinado período de tiempo (como un año). ④ Liquidez. Es más directamente proporcional a la escala. La oferta de capital de trabajo debe continuar hasta el punto del círculo virtuoso: el día en que los ingresos por ventas comiencen a llegar. En este momento se empieza a compensar el coste de funcionamiento del negocio. Hasta que llegue ese día, los fondos se invierten continuamente y no se pueden interrumpir. Si la preparación del capital no se puede mantener hasta el día de hoy, el proyecto de inversión fracasará. ⑤Capacidad de gestión. La formación de capacidades de gestión se establece en el proceso de desarrollo empresarial. Por ejemplo, los gastos de gestión, cuáles no se deben incurrir, cuáles se deben controlar, en qué medida, cómo controlarlos, etc., sólo pueden estipularse en las operaciones reales. Dado que la generación de capacidades es un proceso práctico, la escala de inversión debe ser consistente con las capacidades de gestión, de lo contrario será derrotada por la gestión. Por lo tanto, las empresas emergentes no pueden perseguir ciegamente la expansión de escala, sino que deben adaptarse a las condiciones locales, temporales y situacionales de acuerdo con las condiciones reales. El objetivo principal es aumentar las ganancias, estabilizar el mercado y satisfacer a los clientes. es la base para la supervivencia de las empresas.

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Nuestra empresa es una empresa fundada por estudiantes universitarios. Aunque tiene ideas únicas y novedosas, tiene ventajas en solidez técnica. y apoyo político, pero también existen ciertas dificultades en el financiamiento, que pueden afectar la expansión de la escala de nuestra empresa dentro de un cierto período de tiempo.

En las condiciones donde coexisten oportunidades y desafíos, necesitamos una estrategia corporativa rigurosa para guiar nuestras actividades de investigación, desarrollo y ventas para lograr el objetivo de tres años de nuestra empresa: ocupar una posición dominante en el mercado de productos similares. productos y mantenerse a la vanguardia de la industria a través de la innovación tecnológica y funcional.

En términos generales, una empresa debe planificar su desarrollo en pasos estratégicos, de pequeño a grande, de fácil a difícil y de pocos a muchos productos. La empresa planea ingresar al mercado por etapas, desarrollar gradualmente nuevos módulos basados ​​en las necesidades de los usuarios, planificar nuevas actividades de marketing, ampliar su participación en el mercado interno y, finalmente, ingresar al mercado internacional a través de la cooperación técnica y otras formas.

Etapa inicial: (primer año) La estrategia de desarrollo interno adoptada en la etapa inicial de funcionamiento de la empresa significa que la empresa se desarrolla aprovechando los recursos internos.

Período de preparación: El primer al tercer mes es el período de preparación de la empresa, y al mismo tiempo se debe iniciar la capacitación del personal de ventas.

Período de operación de prueba: de marzo a mayo, la empresa comienza a desarrollar y promover productos y, al mismo tiempo, los promueve vigorosamente a través de los medios

Período de producción formal: de mayo a Diciembre Para el período de producción oficial de la compañía, mantendremos la base de clientes establecida durante el período de operación de prueba, desarrollaremos aún más nuevos clientes en estas áreas y estableceremos un punto de apoyo en Jinzhou y Dalian durante este período.

Medio plazo: (Segundo y tercer año) Después de un año de funcionamiento, la empresa ha acumulado cierta experiencia en la producción de productos y el desarrollo del mercado, y las operaciones de la empresa han madurado gradualmente. Debido al alto contenido técnico de nuestros productos, la estrategia inicial de "desarrollar nuestros propios productos" puede obtener directamente capacidades centrales y oportunidades competitivas. Existen algunos requisitos especiales durante este período: (1) Controlar estrictamente la calidad de las fuentes de entrada ascendentes, es decir, controlar estrictamente la calidad de los productos de software y seguir una estrategia de integración vertical; Reduciendo así los costes de producción y mejorando la calidad del producto. (2) Generar lealtad a la marca; la empresa debe reducir costos y mejorar la calidad simultáneamente para derrotar a los competidores y evitar que nuevos competidores ingresen al mercado.