¿Por qué los tomadores de decisiones deberían convertirse en comandantes de ejecución?

La persona que toma las decisiones desempeña un papel muy importante en la ejecución. Se debe decir que es el comandante de toda la empresa y asume la gran responsabilidad de controlar la ejecución. Como gerente, debe evitar convertirse en un microgerente y quedar atrapado en los detalles de la gestión diaria de la empresa. En lugar de ello, debe controlar la situación general desde una posición superior y comprender el estado de ejecución de toda la empresa. Los gerentes primero deben convertirse en ejecutores para mejorar las capacidades de ejecución de toda la empresa y llevarla a ganar la competencia.

El éxito de Lexmark se puede atribuir al papel del director ejecutivo. Lexmark es un desarrollador, fabricante y proveedor de impresoras láser, de inyección de tinta y matriciales y productos relacionados de renombre mundial. Su compromiso es brindar productos y servicios de impresión de alta calidad para oficinas y hogares de todos los tamaños. La empresa se fundó en 1998. Las ventas alcanzan los 3.000 millones de dólares. Lexmark tiene un edificio administrativo y el centro de producción más grande de la compañía en Lexington, EE. UU. Además, cuenta con centros de producción en Delpold, EE. UU., Rosyth, Escocia, Orleans, Francia, Juárez, México y Sydney, Australia. Lexmark se fundó en 1991. Se separó de IBM tras la exitosa adquisición de Clayton: Dubilier & Rice, una empresa de inversión privada, y se convirtió oficialmente en una empresa que cotiza en bolsa en 1995.

Desde que Lexmark se separó de IBM, tiene un fuerte temperamento de gran azul, y el director ejecutivo de la empresa, Kelland, también tiene una fuerte formación azul. Pasó 13 años en diversos puestos de gestión y desarrollo de productos en IBM y se convirtió en jefe del área de negocios de láser de escritorio de IBM. En 1991, Kelland se convirtió oficialmente en director ejecutivo global de Lexmark. Diecisiete años de inmersión en IBM tuvieron un gran impacto en el liderazgo de Kelland en Lexmark. Él creía: "Los inventos simples están lejos de ser suficientes para crear valor. La clave es cómo aplicar rápidamente estos inventos entre varios productos y servicios nuevos". Las palabras de Gerstner en el pasado se han convertido ahora en el arma mágica estratégica de Lexmark. Desde el lanzamiento de soluciones de impresión en 1991 para mejorar la eficiencia de la impresión desde la perspectiva de las operaciones comerciales, hasta la introducción de soluciones de impresión comercial "bajo demanda" en docenas de industrias diferentes en 2004, la trayectoria de crecimiento de Lexmark refleja este espíritu de "ejecución".

En primer lugar, Lexmark tiene una línea completa de productos en el campo de la impresión, lo que puede garantizar que proporcione a los usuarios diversas soluciones. Esto puede reducir la proporción de costos del hardware en la solución, aumentar la demanda de servicios por parte de los clientes y aumentar la tasa de contribución a las ganancias de los servicios. Kelande cree que la línea de productos es el requisito previo para la supervivencia y el desarrollo de la empresa. Sólo con una línea de productos completa podemos tener la oportunidad de invertir más capital en la investigación de los procesos operativos de los clientes y obtener más márgenes de beneficio. Sin embargo, la línea de productos no es todo el problema.

Solo mejorando continuamente las capacidades técnicas del producto podemos satisfacer las diversas necesidades de los usuarios y reducir continuamente los costos de los usuarios. Al mismo tiempo, esta demanda señala la dirección de la innovación tecnológica de Lexmark. Cuando la tecnología y el mercado forman un círculo virtuoso, las ganancias naturalmente seguirán creciendo. Por lo tanto, la estrategia de ejecución de Lexmark es integrar recursos alrededor de los clientes en lugar de dividir los recursos según productos o distribución geográfica. De esta manera, se pueden unir diferentes departamentos en el campo de la impresión para hacer frente a los mismos enemigos, o pueden competir juntos por el mercado en una industria competitiva.

Al mismo tiempo, Lexmark también se centra en transformar y rediseñar los productos existentes identificando las necesidades de los clientes y segmentando los procesos comerciales de impresión, y logrando un equilibrio en la toma de decisiones entre factores como productos, clientes e investigación tecnológica. y desarrollo. Esto permite a Lexmark ingresar directamente a la etapa de implementación después de descubrir el valor para el cliente y luego analizar los factores técnicos y financieros.

En segundo lugar, Kelland dedicó mucho tiempo a resolver el problema de las burocracias. Creía que la existencia de burocracias no es algo malo. Cada agencia tiene su propia razón de existir. estas agencias trabajan juntas. El ritmo de operación. Con este fin, hizo hincapié en la gestión unificada entre departamentos dentro de Lexmark. La gestión empresarial local la realiza cada departamento de forma independiente. La organización de gestión interdepartamental se ha convertido en el centro del orden operativo de la empresa de despacho y ha establecido un centro de datos técnicos unificado global, un departamento de marketing unificado global y un departamento de protección de propiedad intelectual. Las organizaciones de gestión interdepartamental son muy importantes para la comunicación interna y la coordinación jugó un papel importante en la promoción y garantía de las capacidades de ejecución de la empresa.

La siguiente tarea que enfrenta Kelland es cómo integrar las operaciones comerciales y las funciones de gestión dentro de Lexmark, cómo promover la cooperación entre departamentos e implementar de manera efectiva estrategias de servicio al usuario. Él cree que la ejecución de una organización está estrechamente relacionada con cuatro ADN operativos efectivos (estructura, poder, información e incentivos) y una ejecución benigna y duradera se logra mediante la coordinación de estos factores profundamente arraigados. En términos de estructura organizacional e incentivos al personal, aboga por maximizar las capacidades de los empleados; en términos de comunicación de información, apuesta por una comunicación basada en toda la cadena de valor. Cree que esto puede hacer que las operaciones de la empresa sean más refinadas. Al mismo tiempo, también presta atención a las acciones de mercado de los competidores o fabricantes similares. Un ejemplo es que cuando los competidores de Lexmark lanzaron soluciones de impresión comercial centralizadas, Lexmark inmediatamente comenzó a estudiar soluciones de impresión de bajo costo en un entorno de oficina distribuida. Crearon especialmente un departamento técnico y de servicio para implementar el despliegue unificado de estrategias globales, y en 5 meses el plan produjo buenos resultados de ejecución.

El liderazgo de Kelander en Lexmark enfatiza la fuerza impulsora simultánea de la tecnología y las estrategias comerciales. Lexmark es un proveedor profesional de soluciones de tecnología de impresión y está a la vanguardia absoluta en tecnología de impresión. El éxito de Lexmark radica en el sólido estilo de ejecución de su director ejecutivo, Kelland, y la eficiencia de ejecución de cada empleado.

Se puede ver que el estilo de ejecución de los tomadores de decisiones y los líderes afecta la capacidad de ejecución de la empresa. Solo los propios tomadores de decisiones y los líderes tienen una fuerte eficiencia de ejecución que puede mejorar la capacidad de ejecución de toda la empresa y ganar. Competitividad.