¿Cuáles son las desventajas de la gestión de costes tradicional?

(1) Defectos de información de la gestión de costos tradicional

Al utilizar los sistemas de gestión de costos tradicionales, la mayoría de las empresas utilizan dos pasos para asignar los gastos generales de fabricación. Primero asigne los gastos incurridos por el departamento de producción auxiliar al departamento de producción y luego asigne los gastos del departamento de producción al objetivo de costos. Muchas empresas hacen un buen trabajo con el primer paso de asignación, pero cuando se trata de rastrear los costos de productos o servicios individuales hasta el departamento de producción, simplemente usan una base de asignación para asignar los costos de fabricación. La mayoría de las empresas utilizan las horas de mano de obra directa como base para la asignación y las asignan de una sola vez. En realidad, algunas empresas han notado que la importancia de la mano de obra directa está disminuyendo y han adoptado dos puntos de referencia de asignación adicionales: Los gastos relacionados con los materiales (como el costo de comprar, recibir, inspeccionar y almacenar materiales) se basan en una cierta proporción de la mano de obra directa. materiales imputados directamente a los costos del producto; las empresas altamente automatizadas utilizan el tiempo de la máquina para asignar los gastos generales de fabricación. Debido a que las bases de asignación, como las horas de mano de obra, las horas de máquina y el consumo de materia prima, están estrechamente relacionadas con la cantidad del producto, este método puede denominarse método de asignación de costos "basado en la cantidad". Este enfoque "basado en el volumen" para asignar los costos de fabricación tenía sentido hace unas décadas, cuando la mayoría de las empresas producían solo unos pocos productos y los factores más importantes que componían los costos de los productos eran los costos directos de mano de obra y materiales, estos dos costos representan una gran cantidad. gran parte del coste del producto, mientras que los costes de fabricación sólo representan una pequeña proporción. Por lo tanto, la distorsión causada por la pequeña cantidad de gastos generales de fabricación asignados por la mano de obra directa que constituye la mayor parte del costo del producto es muy pequeña y la información sobre el costo del producto es relativamente precisa. En este momento, si se adopta un método de asignación de costos más complejo, el aumento de la inversión puede ser mayor que los beneficios que se obtienen al mejorar la precisión de la información de costos.

Sin embargo, en las últimas dos décadas, con los cambios en el entorno empresarial y la aplicación exitosa de tecnología de producción y tecnología de gestión avanzadas en las empresas, la estructura de costos de las empresas también ha experimentado grandes cambios: los gastos de fabricación han aumentado. La proporción de los costos totales del producto aumenta gradualmente, la proporción de los costos laborales directos en los costos del producto disminuye gradualmente y la proporción de los gastos fijos de fabricación aumenta. Según los datos, hace 70 años, los costos indirectos representaban sólo entre el 50% y el 60% de los costos laborales directos, pero hoy en día la mayoría de las empresas requieren entre el 400% y el 500% de los costos laborales directos; en el pasado, los costos laborales directos representaban entre el 40% y el 50%; % del costo del producto, hoy es menos del 10% e incluso representa del 3% al 5% del costo del producto. En la década de 1980, la proporción de los gastos indirectos en los costos de producción era del 35% en Estados Unidos y del 26% en Japón. En lo que respecta a las industrias electrónica y de maquinaria en Estados Unidos y Japón, la proporción llega al 50% al 60% en Japón y al 70% al 75% en Estados Unidos. A principios del siglo XX, los costes de fabricación representaban alrededor del 10%. En consecuencia, la proporción de los costos laborales directos en los costos de los productos cayó del 40% al 50% a menos del 10%. Con un cambio tan grande en la estructura de costos del producto, el "costeo basado en la cantidad" tradicional (como los métodos de asignación de costos basados ​​en horas-hombre y horas-máquina) ya no puede reflejar correctamente el consumo del producto y, por lo tanto, no puede calcular correctamente el costo de la empresa. Asignación de recursos. Eficiencia, proporcionando información contable clave, precisa y oportuna, para la toma de decisiones y el control corporativo. Esto se debe a que, frente al entorno de fabricación interna de alta tecnología, variedades de productos cada vez más diversificadas y producción de lotes pequeños, así como el nuevo entorno de mercado de competencia global cada vez más feroz y eliminación de barreras comerciales, continuamos utilizando cálculos de costos de productos y cálculos en etapas tempranas. condiciones de producción en masa. Un método de control que utiliza mano de obra directa, que representa una proporción cada vez menor de los costos del producto, para asignar una proporción cada vez mayor de los gastos generales de fabricación. Asigne cada vez más gastos operativos que no estén relacionados con el tiempo de trabajo (como inspección de calidad, pruebas, manejo de materiales, ajustes y preparación, etc.) e ignore las diferencias en el consumo real de diferentes lotes de productos. , conducirá inevitablemente a una grave distorsión de la información sobre los costos del producto, lo que provocará errores en la toma de decisiones empresariales, costos de los productos fuera de control y, en última instancia, el nivel general de ganancias de la empresa disminuirá.

Además, los sistemas tradicionales de gestión de costes se basan en informes financieros. La información financiera externa debe cumplir con las leyes tributarias obligatorias y las regulaciones de contabilidad financiera. Por lo tanto, la información de costos tradicional está dirigida a usuarios externos más que a administradores internos. Debido a los recursos limitados, los gerentes internos rara vez pueden establecer un segundo sistema de gestión de costos para servir a sus propias decisiones de gestión y sólo pueden utilizar la información de costos generada localmente por el sistema de gestión de costos tradicional. El resultado será inevitablemente una distorsión de la información sobre los costos del producto, lo que inevitablemente conducirá a costos fuera de control, errores en la toma de decisiones e incluso fracasos comerciales. Por ejemplo, confundir productos sin fines de lucro con productos lucrativos y aumentar la inversión; desperdiciar demasiados recursos en productos o servicios no competitivos, de modo que las empresas no puedan comprender verdaderamente su posición en el mercado y su potencial de desarrollo, e incluso formular planes estratégicos equivocados; errores en la asignación de recursos empresariales; los vínculos de control de costos no se identifican con precisión, lo que reduce la eficacia de la gestión de costos.

El marco conceptual de la gestión de costes tradicional está impulsado por los procedimientos y ciclos de los sistemas de información contable financiera. La gestión de costos no puede reflejar los procesos comerciales y la información de costos no puede proporcionar los costos de cada vínculo de operación y la causa y efecto de cada vínculo en ningún momento. Por tanto, los directivos no tienen la oportunidad de aumentar los costes. Al mismo tiempo, debido a la influencia del "principio de costos históricos" contable, la información sobre la gestión de costos carece de dinámica, especialmente hoy en día, cuando las pérdidas intangibles son cada vez más rápidas.

La información de gestión de costes se centra en hechos ocurridos en el pasado y es difícil proporcionar información en tiempo real sobre tendencias futuras, afectando así a su soporte de decisiones.

El nuevo entorno de fabricación requiere sistemas de gestión de costos que puedan revelar los factores de costo relacionados con los costos de producción local y proporcionar información real y en tiempo real sobre el consumo de recursos, algo que los sistemas tradicionales de gestión de costos no pueden hacer. Es inevitable desarrollar un nuevo sistema de gestión de costos que pueda adaptarse a los requisitos cambiantes del entorno de fabricación moderno, o realizar innovaciones teóricas y técnicas en el sistema de gestión de costos tradicional.

(2) Fallos de comportamiento de la gestión de costes tradicional

(1) Énfasis en la reducción de costes locales y abandono de la gestión del valor global.

Durante mucho tiempo, el objetivo de la gestión de costes empresariales ha sido "reducir costes para mejorar la eficiencia", pero se expresa de diferentes maneras. El foco de su gestión siempre ha sido la "reducción de costes". Bajo la guía de este objetivo, la práctica de la gestión de costos empresariales nunca ha podido escapar del malentendido de "reducir costos". Algunos incluso sacrifican el valor de la empresa para reducir costos, lo que inevitablemente conducirá a una disminución de la competitividad del producto. Hay un hombre en los Estados Unidos llamado "experto en reducción de costos" llamado Harry Feige. Dijo: "Con respecto al concepto de reducción de costos, hay que recordar que es intercambiable con el término 'aumento de ganancias'. Si el aumento de ganancias es el vaso de agua medio lleno, entonces la reducción de costos es el vaso medio lleno de agua que no se ha vertido. "Vaso de agua". Advirtió a la gente: "El gerente general de la empresa no puede esperar hasta que la economía esté difícil para darse cuenta de que la reducción de costos puede mejorar de manera rápida y efectiva el desempeño final de la empresa". La reducción es un comportamiento suicida, lo que indica que el objetivo de reducción de costos está profundamente arraigado. Por supuesto, no hay nada de malo en intentar reducir costos, pero simplemente "reducir costos" puede resultar en la pérdida de funciones del producto o servicio, debilitando así la competitividad de la empresa.

(2) Énfasis en la contabilidad de costos y luz en la gestión de costos.

Porque “las empresas se centran cada vez más en lograr objetivos de ingresos trimestrales o anuales, impulsadas por los procedimientos y ciclos de los sistemas de informes financieros corporativos, y los sistemas de contabilidad interna también se centran en lograr los estrechos objetivos de los informes de ingresos mensuales. Las empresas invierten muchos recursos en calcular una cifra de ingresos trimestral o mensual, pero esta cifra no refleja el aumento o disminución real del valor económico de la empresa durante este período. "Parece que la primera tarea del departamento de contabilidad es. Presentar los estados contables a tiempo. Las llamadas "sentencias de igualar al mundo" son un reflejo directo de esta situación. La gestión de costos de la empresa se ubica en un puesto en el departamento de contabilidad, que solo es responsable de la contabilidad de costos y el suministro de datos sobre costos. Algunas empresas incluso permiten que personas sin formación profesional se hagan cargo de este puesto. El liderazgo empresarial está orientado al mercado, no a las finanzas. La gestión de costos parece ser sinónimo de contabilidad de costos.

(3) Prestar más atención a los costos a corto plazo que a los costos a largo plazo.

El establecimiento de una relación principal-agente conducirá inevitablemente a mayores costos de agencia para la empresa. Debido a la separación entre propietarios y gerentes, muchos economistas creen que es más probable que los gerentes persigan algunos indicadores sin fines de lucro, como maximizar los ingresos por ventas o la facturación o maximizar el crecimiento de los activos. Según la investigación de Baumol, el crecimiento de los ingresos por ventas o del volumen de ventas motiva a los directivos más que los beneficios. Por lo tanto, para perseguir la maximización de la utilidad o satisfacción personal, los gerentes a menudo entran en conflicto con los objetivos de los accionistas y no consideran el nivel de costos requerido para el desarrollo sostenible de la empresa, es decir, el costo a largo plazo. Además, los gerentes creen que la implementación de algunas medidas de reducción de costos a menudo va acompañada de daños a los intereses de otras partes interesadas, como reducciones en los costos laborales y de materiales. Por tanto, los líderes de algunas empresas son los menos dispuestos a dedicar tiempo y energía a reducir costes. Preferirían estudiar las políticas preferenciales del gobierno o tratar de expandir las ventas de productos que sentarse y discutir la reducción de costos. Porque ven la reducción de costos como la tarea más engorrosa, ingrata y desagradable. Cuando necesitan reducir costos, sólo se centran en los costos de corto plazo relacionados con sus propios intereses y rara vez consideran reducciones de costos a largo plazo.

(4) Centrarse en los costos de fabricación e ignorar los costos del período.

Cuando se trata de reducir costos, muchas empresas pensarán en reducir los costos de fabricación, como el consumo de materiales y los gastos de mano de obra, pero ignorarán los costos del período, como los costos de gestión y los costos de ventas. El objetivo directo de muchas empresas al establecer objetivos de gestión de costos es reducir los costos, por lo que su control y evaluación de costos se centran en la reducción de costos. El costo aquí se refiere principalmente al costo de fabricación, porque muchas personas creen que solo el costo de fabricación es una deducción para obtener ganancias. Que un producto pueda ser rentable en el mercado depende de la relación entre su costo de fabricación y el precio de mercado. Por lo tanto, en el proceso de gestión de costos corporativos, haremos todo lo posible para tomar algunas medidas para reducir los costos de fabricación y, a veces, incluso tomar medidas incorrectas que pongan en peligro la calidad y la funcionalidad, como productos de mala calidad. Como todo el mundo sabe, muchas de las ganancias de una empresa a menudo se ven erosionadas por los costos del período. Esta es también la razón por la cual los productos de algunas empresas obtienen buenos resultados en el mercado, pero la empresa está pasando apuros. Para expandir el mercado, algunas empresas realizan campañas publicitarias independientemente de su capacidad de producción; algunas empresas tienen derechos y responsabilidades poco claros, lo que genera enormes gastos administrativos; algunas empresas, sin importar cuán alta sea su solvencia de deuda, se ven abrumadas por enormes pagos de intereses; . Al final, los costos de fabricación se redujeron, pero las ganancias de la empresa desaparecieron, lo que dificultó que la empresa continuara operando.

(5) Prestar más atención a los costos explícitos que a los implícitos.

Los llamados costos explícitos son costos que se pueden ver, medir y reflejar en los libros contables; los costos implícitos son costos que no se pueden calcular y muchas veces son intangibles, como los costos del sistema, los costos de toma de decisiones, costes organizativos, etc. En el entorno empresarial actual, los costos explícitos son sólo la punta del iceberg que flota en el Océano Pacífico, y hay más costos ocultos bajo el agua.

Por ejemplo, las pérdidas causadas por errores en la toma de decisiones son mucho mayores que los beneficios de un mejor control de costos; las pérdidas causadas por la fuga de cerebros corporativos o los errores laborales son mucho mayores que el aumento de las ganancias generado por la reducción de los costos laborales. Por lo tanto, se puede decir que los costos explícitos pueden determinar las ganancias y pérdidas de una empresa, pero los costos implícitos pueden determinar el éxito o el fracaso de una empresa. Sin embargo, bajo el modelo tradicional de gestión de costos, los gerentes a menudo solo se concentran en los costos explícitos y pocos prestan atención al control y gestión de los costos implícitos. El objetivo de la gestión de costos es que existan diferentes requisitos de gestión para los costos explícitos, pero nunca ha estado involucrada la existencia de costos implícitos.

(3) Defectos de los objetivos en la gestión de costes tradicional

El posicionamiento poco científico de los objetivos es una razón importante de la falta de relevancia de la información de costes en los sistemas de gestión de costes tradicionales, porque "los objetivos determinan el comportamiento". " Sin embargo, bajo el sistema tradicional de gestión de costos, los objetivos de la gestión de costos son muy diferentes.

(1) Teoría de los objetivos de etapa

Con el desarrollo continuo de la tecnología industrial y la organización empresarial, la gestión de costos, como rama de la gestión empresarial, también ha experimentado diferentes etapas de desarrollo. El objetivo de la gestión de costes es evolucionar con el desarrollo de la gestión empresarial. Thomas Johnson, profesor de gestión de costos en la Universidad Estatal de Portland, y Robert Kaplan, profesor de contabilidad en la Escuela de Negocios de Harvard, atribuyen el desarrollo de unas pocas fábricas textiles simples a principios del siglo XIX al surgimiento de grandes empresas ferroviarias, siderúrgicas y minoristas. a finales del siglo XIX y la evolución de la gestión de costes. Se señala que el objetivo de la contabilidad de gestión temprana es satisfacer las necesidades de los propietarios y gerentes de empresas, y los costos asignados incluyen la asignación de mano de obra, materiales y gastos administrativos generales de la empresa. El objetivo de la gestión de costos es determinar los diversos costos incluidos en los productos intermedios y finales de la empresa para proporcionar un punto de referencia para medir la eficiencia del procesamiento. Posteriormente, el desarrollo de la gestión de costos se asoció con el movimiento de gestión científica, cuyo objetivo era ayudar a los gerentes a tomar decisiones sobre precios. En el siglo XX, la diversificación de productos y la complejidad de los procesos de producción hicieron que los estados financieros externos dominaran las empresas. Por lo tanto, los objetivos de la gestión de costos se limitan a los procedimientos y ciclos del sistema de información financiera. Debido a que los sistemas de información están poco desarrollados, es difícil recopilar datos de manera oportuna y los métodos de asignación se simplifican, lo que afecta en gran medida la confiabilidad de la información de costos. Desde la década de 1980, la utilidad de la información sobre la gestión de costos para la toma de decisiones se ha convertido en el objetivo que debe perseguir la gestión de costos empresariales. Por lo tanto, los objetivos de la gestión de costos cambian con los cambios en el entorno de gestión de costos. En diferentes etapas de desarrollo, los objetivos de la gestión de costos son diferentes. Esta visión se basa en un resumen de los hechos del desarrollo histórico y es representativa hasta cierto punto.

(2) Teoría de los cinco objetivos

El profesor Charles Horngren de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford en Estados Unidos cree en su famoso libro "Cost Accounting-Focus on Management" que el sistema contable puede Se proporcionan los siguientes cinco objetivos para brindar servicios: primero, construir una estrategia general y planificación a largo plazo; segundo, decisiones de asignación de recursos y decisiones de precios; tercero, planificación de costos y control de costos de las actividades operativas; cuarto, medición y evaluación del desempeño del personal; quinto, dar la bienvenida a la supervisión externa y a la presentación de informes de desempeño de conformidad con la ley. Se señala que la contabilidad de gestión debería centrarse principalmente en los primeros cuatro objetivos, y la contabilidad financiera debería centrarse principalmente en el quinto objetivo. La contabilidad de costos se ocupa principalmente de los costos y la información relacionada con la adquisición y el consumo de recursos, y necesita proporcionar los datos necesarios para la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión.

(3) Teoría de los cuatro objetivos

La Asociación Estadounidense de Contabilidad (AAA) cree que la gestión de costos es el núcleo de la contabilidad de gestión. Por lo tanto, en el informe del comité de 1995, se señaló que el establecimiento de un sistema de contabilidad de gestión incluye los siguientes cuatro objetivos: primero, alentar a las personas a estudiar la información contable que necesitan los gerentes; segundo, promover el suministro de información de costos adecuada para resolver; varios problemas de gestión; en tercer lugar, es explicar las características esenciales generales de los costos; en cuarto lugar, es necesario establecer un marco muy amplio para observar cómo proporcionar información para fines de gestión empresarial debe estar subordinada a estos cuatro objetivos.

(4) Teoría de los tres objetivos

En los últimos 20 años, Robert Kaplan de la Escuela de Negocios de Harvard y la Escuela de Administración Robin Drucker han hecho grandes contribuciones a la gestión de costos. Cooper propuso la teoría de los tres objetivos. objetivos de la gestión de costos desde una perspectiva funcional en el libro "Diseño de sistemas de gestión de costos: cursos y casos": ① Para fines de informes financieros, medir los costos de venta de productos y los costos de inventario (2) Estimar varios costos de operaciones, productos, servicios y clientes; (3) proporcionar retroalimentación económica a los empleados y trabajadores de producción con respecto a la eficiencia de sus procesos relacionados.

El académico chino Jiao Yuehua cree que la gestión de costos tiene un sistema objetivo, que incluye tres niveles: Primero, reducir costos. Entre ellas, se dividen en medidas de reducción de costos que se centran en el proceso de producción y el proceso comercial y medidas de reducción de costos que se centran en la empresa y cambian las condiciones básicas para la aparición de costos. En segundo lugar, utilizar la relación entre recursos, costos, calidad, cantidad y precio para cooperar con las empresas para maximizar las ganancias, incluido el ahorro de recursos escasos y el aumento de la producción. En tercer lugar, la gestión de costos se utiliza para coordinar la selección estratégica y la implementación de empresas y ayudar a las empresas a obtener ventajas competitivas al obtener ventajas de costos. La principal diferencia entre los tres niveles radica en las diferentes perspectivas a la hora de considerar las cuestiones de costes. El primer nivel es desde la perspectiva de la empresa, con la reducción de costos como núcleo; el segundo nivel es la empresa como perspectiva principal, teniendo en cuenta la relación entre costo y calidad, cantidad, precio, oferta y demanda y otros factores relacionados. y está orientado a las ganancias; el tercer nivel Desde la perspectiva de la relación entre las empresas y el medio ambiente, y las empresas y la competencia, nos centramos en el desarrollo a largo plazo y las ventajas competitivas de las empresas. Entre estos tres niveles de objetivos, el requisito de reducir costos lo atraviesa y no se puede descartar la importancia de la reducción de costos. Debido a esto, la gente a menudo considera que el objetivo de la gestión de costos es reducir los costos.

Al mismo tiempo, cabe señalar que la gestión de costos requiere una visión de largo plazo y una base más amplia. Mejorar la eficiencia en la utilización de costos y maximizar los beneficios de costos son los puntos de partida básicos de la gestión de costos. Debido a la complejidad de la relación entre los costos y muchas variables, es necesario vincular los costos con factores relacionados para examinar cuestiones relacionadas en la gestión de costos.

(5) Teoría del objetivo único

En la práctica de la gestión de costos a largo plazo, nuestro país siempre se ha adherido a la unidad de los objetivos de gestión de costos, es decir, los objetivos de rentabilidad. Puede describirse como minimización de costos o maximización de ingresos. Por supuesto, la maximización de beneficios aquí se expresa mediante la inversión de retorno máximo (R01, inversión de retorno), y algunas se expresan mediante la tasa de beneficio de costo máximo. El famoso método de planificación de costes de las empresas japonesas también tiene como objetivo maximizar los beneficios de las ventas.

Este objetivo unificado tiene una gran importancia rectora para la práctica de la gestión de costes. En las actividades de gestión reales de las empresas chinas, la mayoría de ellas se centran en cómo reducir costos y lograr su minimización. Esto también está en línea con la teoría de la ventaja competitiva líder de bajo costo en la teoría de la competencia corporativa de M.E. Porter y se adapta a los principios de la competencia del mercado. La idea de “aumentar los ingresos y reducir los gastos” en la cultura china es la fuente de este objetivo. Sin embargo, la mayor desventaja de este objetivo es que es fácil caer en el malentendido de "reducir costos por reducir costos" y solo perseguir costos bajos sin considerar otros factores relacionados. El nuevo modelo de gestión de costos de "planificación de costos" basado en ingeniería de valor introducido por Toyota en Japón en la década de 1980 ha mejorado esta deficiencia hasta cierto punto.