Evaluación del beneficio económico de proyectos de informatización
El 10 de octubre de 2001, McKinsey publicó un informe de investigación "TI y productividad", cuya conclusión era consistente con la "Paradoja de la productividad": "Durante el período de 1995 a 2000, la economía de Estados Unidos mejoró, pero contribuyó a esto. La energía para la transformación ha venido principalmente de unos pocos sectores empresariales, contrariamente a las expectativas populares, donde las fuertes inversiones en tecnología de la información han hecho poco para ayudar al crecimiento de la productividad, según la lógica del informe McKinsey 69 de los 53. Los sectores industriales contribuyeron sólo el 0,3% al crecimiento de la productividad. Aunque el 62% del crecimiento del capital durante la ola de inversión en TI se invirtió en estos 53 sectores, la mayoría de ellos sufrieron una disminución de la productividad."
En mayo de 2003, Nicholas. El artículo de G. Carr titulado “Está bien”, publicado en Harvard Business Review, volvió a despertar enormes repercusiones. Casi todos los medios importantes, los gigantes de TI, especialmente los CIO, los pesos pesados de los negocios, los expertos y los académicos han expresado sus opiniones sobre este tema. Carr señaló: Es la escasez, no la ubicuidad, lo que realmente determina si los recursos de una empresa realmente tienen valor estratégico. Hoy en día, ya no es una tecnología patentada, sino una tecnología básica, que se está convirtiendo cada vez más en productos masivos indiferenciados, como los ferrocarriles y la electricidad. Las oportunidades para que las empresas obtengan ventajas mediante la inversión regular en TI son cada vez más pequeñas. "Desde la perspectiva de su importancia estratégica, desaparecerá del escenario y ya no será tan crítico".
En China, los métodos comunes actuales de los proyectos de ERP empresariales incluyen la investigación, la redacción de informes de viabilidad y la aprobación. , licitación, defensa, seleccione el proveedor de software ERP, instale el sistema, organice la codificación, ingrese datos de ingeniería, implemente, conéctese y acepte cada subsistema. Desde la investigación hasta la aceptación preliminar del sistema, tomará varios años en términos de costo de tiempo; el costo económico incluye una gran inversión en el proyecto, además de costos de mantenimiento diario y costos de actualización, además, también incluye un aumento de personal; De hecho, aunque se han electrónicado el procesamiento de pedidos, las cuentas financieras y la gestión de inventarios, la carga de trabajo de la planificación y programación de la producción no parece reducirse y los beneficios cuantitativos son difíciles de explicar. Esto es un reflejo de la implementación de proyectos ERP por parte de la mayoría de las empresas manufactureras nacionales.
Un gran número de prácticas y estudios han demostrado que el valor de existencia de TI dependerá de si se puede transformar en un modelo de economía de servicios. La inversión en TI debe dedicarse a la realización de valor, el control de riesgos y la gestión de procesos. a través de la integración con la estrategia. Es urgente realizar investigaciones sobre el desempeño de la informatización y mejorar el desempeño de la informatización.
2. Métodos de investigación
La práctica y la investigación del desempeño de la información se pueden dividir en tres aspectos: ¿Cómo determinar los objetivos de desempeño? ¿Cómo implementar una implementación basada en el rendimiento? ¿Cómo evaluar el desempeño después de la implementación?
2.1 Cómo determinar los objetivos de rendimiento de la información
Primero, defina los objetivos desde una perspectiva de gestión. Toda la empresa puede tener éxito desde la perspectiva de un nivel de objetivos, pero es probable que fracase desde la perspectiva de otro nivel de objetivos. Entonces, este problema cognitivo crea una barrera para los objetivos de desempeño de ERP. Por lo tanto, es necesario establecer objetivos desde la perspectiva del "éxito integral de la informatización".
En segundo lugar, combinar objetivos de rendimiento de la información con objetivos estratégicos. Según este objetivo, se puede ver si el sistema de TI está integrado con los objetivos estratégicos de la empresa. Si el sistema de TI puede resolver los problemas estratégicos que enfrenta la empresa, naturalmente logrará su objetivo.
Para las empresas, primero deben comprender las capacidades de TI, los recursos de TI y el estado de los procesos, analizar las capacidades de TI y la estrategia comercial de la empresa, y saber cómo aumentar el valor de la TI. Las capacidades existentes de la empresa y las capacidades objetivo reflejan el valor de los procesos y recursos de TI, que pueden evaluarse a partir de estos aspectos y formularse en función del valor de TI.
En tercer lugar, resolver los problemas de gestión de apoyo en la etapa inicial de los proyectos de informatización. La realidad es que los problemas de gestión que deberían resolverse en la etapa inicial se evitan y se trasladan a la etapa posterior. En las etapas posteriores, estos conflictos no pudieron resolverse, los proveedores se sintieron inadecuados, el proyecto se retrasó una y otra vez y el entusiasmo de la empresa se vio seriamente mermado. De hecho, muchas empresas instalan software cuando el proceso operativo no es fluido, lo que eufemísticamente se denomina "solidificar primero y luego optimizar". Como resultado, hubo muchas quejas a continuación. ¿Sabía que gran parte del curado se ha convertido en "procesos redundantes semiautomáticos"? Debido a que la implementación requiere un cierto período de tiempo y es imposible derribar todos los cimientos originales y comenzar de nuevo, muchas personas no están dispuestas a realizar cambios de acuerdo con el nuevo proceso. Como resultado, el ROI se convirtió en la "burbuja del ROI". Por otro lado, muchos proveedores son rentables pero prometen mucho y cumplen muy poco.
2.2 Investigación sobre la implementación para mejorar el rendimiento de la informatización
En primer lugar, las empresas deben realizar una evaluación exhaustiva antes de eliminar el sistema. ¿Cómo se debe analizar la cadena de valor empresarial (estrategia), la preparación organizacional (proceso), el liderazgo empresarial y la ejecución desde estos tres aspectos? Evalúe si la estrategia y la implementación de TI de la empresa respaldan el desarrollo empresarial y cómo se integran la estrategia de TI y el negocio. Desde la perspectiva de la cuantificación y comparación en diferentes niveles, el sistema no puede ser eficiente para todos los departamentos y es difícil evaluar el retorno de la inversión de un solo departamento. para evaluar la eficiencia general. Según el plan estratégico de información que integra los sistemas de información y los objetivos estratégicos corporativos, los objetivos de desempeño de la informatización son la máxima prioridad de la informatización corporativa.
En segundo lugar, el plan de implementación del proyecto se mide basándose en estándares cuantitativos como base para la implementación. En 2005, Gartner resumió los diez temas que más preocupan a los CIO. La primera pregunta es la "gestión del valor", es decir, cómo utilizarlo para crear valor. Para las empresas, la construcción de información consiste en proporcionar valor. Primero defina el valor proporcionado, que es un estándar. Las situaciones de las empresas varían ampliamente y básicamente no existe un conjunto de estándares universalmente aplicables para medirlas.
En tercer lugar, los cambios de gestión deben combinarse con la implementación del sistema. No hacer un buen trabajo en la reforma de la gestión y en la implementación de ERP y otros proyectos de información conducirá a menudo a un "beneficio cero" o una "tasa de éxito cero". Cuando una empresa implementa la informatización, el personal del departamento comercial necesita conocer sus propios patrones de trabajo. ¿Cuáles son los proyectos estratégicos clave? Para una industria, el enfoque del proyecto sólo puede establecerse examinando cuidadosamente el enfoque del negocio y sus propias capacidades. Diferentes empresas en diferentes industrias tienen diferentes prioridades comerciales para los objetivos de desempeño. En segundo lugar, las empresas usuarias deben comprender qué son los procesos del sistema de información y encontrar lagunas con los procesos estándar del sistema de información en función de sus propios objetivos. Solo cuando la construcción de la información cuente con el apoyo y la comprensión total de los departamentos comerciales, o incluso cuando los departamentos comerciales la lideren, podremos realmente lograr el desempeño de los departamentos comerciales.
Un estudio de caso de la empresa suiza ALVEO, juzgando el plan de implementación en función de objetivos cuantitativos.
La empresa suiza ALVEO * * fue fundada en 1971, con 400 empleados y una facturación de 1,3 millones de francos suizos en 1998. Se especializa en el desarrollo, producción, venta y desarrollo de la producción de espuma de poliolefina. La empresa comenzó a implementar el proyecto ERP en 1999 y básicamente logró los objetivos esperados. Uno de los factores de éxito es que el sistema de planificación de recursos empresariales se implemente con objetivos claros. Sus objetivos incluyen: garantizar que el tiempo de consulta al cliente sea dentro de las 2 horas, garantizar la confiabilidad de responder a los clientes, reducir el ciclo de pago financiero promedio en 5 días, optimizar la gestión financiera diaria, reducir el tiempo de procesamiento del plan PP en un 50% y aumentar el número de El inventario gira de 12 veces a 0,5 veces y a 24 veces. Define objetivos a través de una matriz de clientes y alcanza objetivos a través de sistemas ERP, apoyando medidas de gestión y una gestión de proyectos rigurosa y científica.
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2.3 Tecnología de evaluación del desempeño de la información
La evaluación de costos en la evaluación del desempeño incluye no solo el costo de adquisición e implementación, sino también el costo de operación, mantenimiento y cambio después de estar en línea.
Desde la perspectiva de los ingresos, uno son los ingresos de TI, que generan beneficios directamente para el departamento de TI, es decir, se mejora la disponibilidad del sistema, el otro son los ingresos comerciales, que son la mejora de la eficiencia de los procesos de negocio para los empleados, clientes, proveedores y socios, así como sus Los beneficios laborales que se pueden generar deben considerarse plenamente desde la perspectiva de medir el valor de TI. Por tanto, la evaluación de la renta es más compleja:
Primero, desde una perspectiva financiera y no financiera. Con demasiada frecuencia, los indicadores financieros sólo ven un resultado y no tienen forma de expresar su causa fundamental o su situación actual. Además, muchos factores que determinan los indicadores financieros no son únicos. Por ejemplo, si la situación del mercado es buena y los indicadores financieros eventualmente aumentan significativamente, es posible que esto no se deba directamente a ello. Es decir, no hay manera de describir completamente los beneficios de la inversión en información utilizando indicadores financieros simples. Existen muchos métodos de indicadores no financieros. El académico estadounidense Pal propuso que los indicadores no financieros de informatización se pueden utilizar para mejorar la tasa de rendimiento. Algunas cosas no se pueden calcular utilizando indicadores financieros, pero se pueden usar algunos parámetros, algunos indicadores y algunos parámetros relacionados con los indicadores financieros para convertirlos. en indicadores financieros. Calculado utilizando la relevancia del valor y la contribución de la informatización a otros departamentos. Si se acorta la tasa de rotación de inventario, estos son los valores que aportan las empresas a través de la aceleración de la información.
En segundo lugar, las medidas cuantitativas y las medidas cualitativas, especialmente las cuantitativas, pueden convertirse en indicadores financieros y otros indicadores. Por ejemplo, en la medición cualitativa, muchos de los beneficios de la informatización se reflejan en la mejora de la calidad de la toma de decisiones, la mejora de la competitividad y el aumento del espíritu de trabajo en equipo. El índice de eficiencia de informatización empresarial del Centro de Evaluación de Informatización de China es cualitativo, como la inversión de la empresa en informatización, la idoneidad de la inversión y la estrategia de informatización, la idoneidad de la TI y la estrategia empresarial, la inversión y la escala, etc. El método del cuadro de mando integral evalúa desde la dimensión del cliente, la dimensión del proceso, la dimensión financiera y la dimensión de la innovación. Podemos partir de la estrategia de la empresa, primero establecer la estrategia de la empresa y luego proponer indicadores para lograr varios aspectos de la estrategia de la empresa, y luego descomponer estos indicadores en cuatro aspectos y establecer algunos indicadores con referencia a la latitud. Estos indicadores se pueden medir a partir de las operaciones internas de la empresa, y la racionalidad de las operaciones y la mejora de los beneficios internos se pueden lograr a través de la informatización, para medir los beneficios de la informatización empresarial desde este aspecto.
Las siguientes tecnologías son principalmente tecnologías de medición cuantitativa.
Primero, herramientas o modelos de evaluación
Una de las técnicas utilizadas por IBM Rational1 para estimar costos de proyectos - Modelo Cocomo II;
Carga de trabajo = (personal) ( Medio ambiente)(Calidad)(Proceso de escala*)
*Indica la efectividad del proceso.
La ecuación contiene los siguientes factores clave:
Esfuerzo: el número de meses de trabajo necesarios para completar el proyecto. Proceso: una fórmula basada en la efectividad del proceso que produce el resultado final. producto.
Medio ambiente: factores que consideran herramientas y tecnología. Calidad: factores que consideran la calidad del producto requerido.
Escala: número de líneas de código que se generan manualmente para formar el producto final, personas: factores que consideran las capacidades del equipo.
Barry Bohm y Dan Porter definen la "Ingeniería de software basada en valores (VBSE)" para el "aspecto de valor" de los problemas de software. VBSE involucra productos de software y sistemas de información, tecnologías de procesos y sus interacciones con los valores humanos. Utiliza análisis de riesgos para equilibrar las especificaciones y la flexibilidad del software. La formación más reconocida en Estados Unidos actualmente es un curso impartido por Campbell, un ejecutivo de una empresa de investigación nuclear. Campbell cree que la clave es aprender a obtener los datos correctos, lo que significa hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas. Campbell cree que un conjunto de métodos de análisis de inversiones establecidos puede garantizar la continuidad del análisis, aunque las conclusiones extraídas mediante este método de análisis pueden no ser lo suficientemente precisas.
El ROI es una medida de inversión relativamente sencilla que expresa el tiempo necesario para recuperar la inversión original (período de recuperación). También se puede expresar como porcentaje: ROI. Según esta fórmula, la mejor inversión es la que tiene el plazo de amortización más corto. Pero no se consideraron los riesgos. El ROI no es la única forma de evaluar el éxito o el fracaso de los proyectos de tecnología de la información. El ROI sólo puede ser una herramienta para establecer las prioridades del proyecto. Sin embargo, cualquier inversión debe volver al retorno de la inversión.
El valor actual neto (VAN) es un método utilizado en la presupuestación de capital que resta el valor actual de las salidas de efectivo del valor actual de las entradas de efectivo.
Mide la rentabilidad de un proyecto comparando lo que vale un dólar hoy con lo que valdrá en el futuro, teniendo en cuenta la inflación y los ingresos. El análisis del VPN es sensible a la confiabilidad de las entradas de efectivo futuras generadas por la inversión o proyecto.
C = flujo de caja, partida de entrada o salida; r es la tasa de descuento (beneficio) en cada período (t).
Tasa interna de rendimiento (TIR) La TIR se utiliza a menudo en la presupuestación de capital y es la tasa que hace que el valor actual neto de todos los flujos de efectivo sea cero. En el cálculo de la tasa interna de rendimiento, el valor actual neto se fija en cero y la tasa interna de rendimiento se calcula de modo que el valor actual neto sea cero. Luego, la tasa interna de rendimiento (TIR) de este proyecto se compara con la tasa de rendimiento mínima requerida para proyectos con riesgo similar.
El segundo grupo de técnicas se utiliza normalmente al desarrollar productos de software para un mercado específico.
El análisis de sensibilidad determina qué incertidumbres en las entradas del modelo de valor tendrán el mayor impacto en la salida: el valor del producto de software. El análisis de sensibilidad estudia cómo un modelo de valor depende de sus datos de entrada, su estructura y sus supuestos inherentes. Puede indicar cómo se puede asignar cuantitativa o cualitativamente la salida del modelo a diferentes fuentes de variación en la entrada. El análisis de sensibilidad también se puede utilizar para mejorar la confianza de los modelos y las predicciones al comprender cómo responde el modelo a cambios en las entradas, como los datos de calibración, la estructura del modelo u otras variables que son independientes del modelo.
La simulación Monte Carlo implica el uso de números aleatorios y probabilidad para encontrar soluciones a problemas complejos. PMI (Project Management Institute) define la simulación Monte Carlo como la técnica de ejecutar una simulación de proyecto varias veces para calcular la distribución de posibles resultados. Si hay suficientes datos y el modelo es práctico, el resultado final de la simulación es una estimación del valor del proyecto (generalmente expresado como VAN) con alguna medida de variabilidad (una desviación estándar del VAN), que representa el riesgo de la proyecto.
El tercer grupo de opciones técnicas inmobiliarias, las "opciones inmobiliarias" es un término acuñado por Stewart Myers en 1977 para referirse a la aplicación de la teoría de la fijación de precios selectiva a valoraciones no financieras o inversiones "inmobiliarias". . Tomar decisiones lo más tarde posible significa mantener públicos los detalles de la interfaz del servicio hasta que se describan claramente, en lugar de pretender saberlo todo. Esto obliga al equipo de desarrollo a sincronizarse frecuentemente con el resto de la empresa, lo que da como resultado un mejor modelo de servicio.
La investigación del rendimiento de las tecnologías de la información es un campo muy importante en la investigación de sistemas de información. Aunque no existe un método universal para investigar el desempeño de TI, a menudo debe basarse en las circunstancias específicas de la empresa. La clave reside en el grado de integración de su inversión y negocio en TI. Cuanto más estrecha sea la integración, más fácil será obtener rendimiento de TI. En este proceso, las empresas deben comprenderlo y familiarizarse con él gradualmente, y encontrar gradualmente formas de medir los beneficios. Es necesario encontrar un método adecuado para la propia empresa, que debe explorarse gradualmente a partir de la investigación existente. El rendimiento de TI no está representado por un solo parámetro, es decir, se deben considerar los beneficios cuantitativos y no cuantitativos, y la tecnología de evaluación científica debe combinarse orgánicamente.
3. Tendencias
Los proyectos de informatización no tienen tecnología estática en términos de objetivos, implementación y evaluación. La realización del desempeño de la tecnología de la información a menudo se refleja en las diferencias entre la implementación y el uso de los proyectos. diferentes tecnologías, gestión y tecnologías de integración en las organizaciones.
En primer lugar, la integración de diferentes tecnologías.
En Estados Unidos, desde principios de los 80 hasta mediados de los 90, el método del "coste total de propiedad" (TCO) se utilizó principalmente para evaluar proyectos de información. Con la popularización de la tecnología de Internet, sus limitaciones son obvias: altos costos y bajos beneficios; mire la actualización de un producto, mire el desarrollo sostenible y la flexibilidad. A finales de la década de 1990, el método tradicional de evaluación de la tasa de retorno de la inversión basado en el análisis de riesgos y beneficios económicos regresó y se generalizó. Una vez que un proyecto de tecnología de la información se pone en uso, enfrentará el problema de combinar apertura y estandarización, especialmente proyectos de tecnología de la información grandes o de largo plazo. Dadas estas necesidades, muchas empresas estadounidenses combinan el análisis de "flexibilidad" con el análisis tradicional del retorno de la inversión. Hasta ahora, el análisis de flexibilidad se ha convertido en una parte importante de los métodos de evaluación de proyectos de información. El método de evaluación de la flexibilidad se deriva de la fórmula para calcular el valor de las opciones financieras, denominada "ecuación de Black-Scholes".
La importancia básica del análisis de flexibilidad es distinguir entre decisiones tácticas (valor de opción de proyectos no planificados) y decisiones estratégicas (el apalancamiento de intereses tiene al menos dos posibilidades de valor de opción, que pueden permanecer proactivos cuando la tecnología y el mercado cambian). Una combinación de personalización y estandarización. Las empresas tienen diferentes industrias y oficios. En la misma industria, cada empresa también tiene sus propios requisitos personalizados. Por ejemplo, el proceso largo y el proceso corto de las empresas siderúrgicas tienen diferentes requisitos en cuanto a tecnología de la información, implementación, operación y gestión. Sin embargo, la comunicación entre empresas, entre empresas y clientes y entre empresas y sociedad debe ser abierta y estandarizada. Por tanto, la evaluación de proyectos debe analizarse tanto desde el aspecto de personalización como de estandarización, incluido el análisis de flexibilidad.
En segundo lugar, la combinación de gestión y tecnología de la información es el arma mágica para lograr un mayor rendimiento. El logro del rendimiento de la información no es sólo el resultado de la aplicación de la tecnología de la información. Especialmente antes de lanzar un proyecto de TI, es necesario combinar cambios de gestión para obtener las condiciones de información correspondientes. Sin embargo, cabe señalar que las partes interesadas ven la “personalización” como una excusa para negarse a evaluar los estándares generales y resistirse a cambios profundos. Al analizar el retorno de la inversión en informatización, la clave es observar la motivación original de la informatización.
La empresa A se embarca en un proyecto de información destinado a mejorar la eficiencia de la planificación de la producción de la empresa. Como resultado, el proyecto aumentó la eficiencia de planificación de la empresa en un 20%. Al mismo tiempo, el proyecto mejoró significativamente los procesos de la empresa y mejoró su desempeño. Sin embargo, la Compañía A no puede confirmar cuánto de este cambio proviene de la contribución de la informatización o del desempeño del proyecto de informatización. Por lo tanto, al realizar un análisis de decisiones de inversión de información, A presta más atención a los factores comerciales que a los factores técnicos.
En tercer lugar, la integración organizacional mejora el desempeño:
Actualmente, las conclusiones de los métodos de análisis de inversiones no son ideales y muchas empresas utilizan alguna forma de supervisión para reducir el riesgo de las inversiones en información. El enfoque consiste en formar un equipo de uno o más altos ejecutivos y líderes empresariales para tomar decisiones estratégicas basadas en información. Como parte de la regulación general, algunas empresas también han adaptado sus sistemas de informes internos, de modo que el CIO depende del CFO. Sobre este tema, algunas empresas creen que el CIO no debería reportar al CFO, sino que los dos departamentos funcionales deberían cooperar entre sí en todo el proyecto de inversión en información. Sin embargo, todos los directores financieros creen que la estrecha cooperación entre el departamento de información y el departamento financiero es la clave para lograr el propósito del negocio de la información. Queda por verificar en la práctica si la estrecha relación entre el CFO y el CIO ayuda a aclarar el "rendimiento de TI". Sin embargo, aunque es difícil encontrar una fórmula fija, la aplicación de varios métodos integrales será cada vez más importante. Actualmente no existe un procedimiento fijo de evaluación y, evidentemente, la supervisión institucional es la más preferible.
Caso: Una empresa farmacéutica nacional firmó un contrato ERP con objetivos cuantitativos.
El 20 de mayo de 2003, un determinado grupo farmacéutico propuso indicadores prácticos y cuantificables en la selección de una determinada industria farmacéutica. En su contrato final de implementación de ERP, se enumeraron una serie de números fríos: después de que el sistema estuvo en producción durante 65,438 0 años, necesitaba alcanzar objetivos específicos de 65,438 03, incluida una tasa de entrega del producto a tiempo del 98% y una disminución en la utilización del capital de inventario 5 ~ 65, 438 05. Esta puede ser la primera empresa nacional en escribir explícitamente indicadores cuantitativos de ingresos en el contrato del sistema de información. De hecho, en la actualidad, casi ningún proveedor de ERP puede prometer qué indicadores cuantificables logrará una empresa en términos de tasa de ocupación de capital de inventario y tasa de rotación de capital después de implementar ERP. Como herramienta, ERP puede ayudar a las empresas a acelerar el desarrollo, pero los objetivos de desarrollo que una empresa puede alcanzar también están directamente relacionados con la propia gestión empresarial. Debido a la interacción entre el ERP y la gestión empresarial, es difícil para los proveedores de ERP indicar claramente en qué medida pueden ayudar a aumentar las ganancias de las empresas.
El 1 de abril de 2004, se puso oficialmente en funcionamiento el sistema que consta de 29 módulos que incluyen producción, productos y tecnología, adquisiciones, equipos, calidad, ventas, finanzas y recursos humanos, logrando logística corporativa y flujo de capital. , Gestión integrada del flujo de información. Dos meses después del lanzamiento del proyecto, incluso el presidente de una empresa farmacéutica creía que no sería problema alcanzar todos los objetivos previstos para finales de año. Sin embargo, es difícil definir claramente cuántos de estos indicadores están detrás de los factores del mercado y cuántos son provocados por la implementación de ERP. Este es el primer proyecto de ERP que incluye los indicadores de beneficios de la implementación de ERP en el contrato.
Actualmente, los 13 indicadores cuantitativos estipulados en el contrato ERP de una empresa farmacéutica están en tendencia ascendente. En comparación con el mismo período del año pasado, de junio a junio de 2004, los ingresos por ventas de productos de la compañía aumentaron en 20,59, el valor agregado industrial aumentó en 57,31, las ganancias y los impuestos aumentaron en 55,59 y las ganancias aumentaron en 59,58.