¿Cómo pueden las empresas cultivar rápidamente talentos directivos?
La siguiente información se reproduce para su referencia.
En primer lugar, establecer una base de datos de modelo de competencias de talento de gestión integral.
Es necesario aclarar la estrategia comercial y los objetivos a corto y largo plazo de la empresa, y determinar la gestión de alto nivel que la empresa necesita en el futuro en función de la estrategia comercial de la empresa y las características del puesto. , cultura corporativa, requisitos del cliente y la calidad y capacidad de los altos directivos existentes. Las cualidades y habilidades del personal, y estos indicadores se refinan y cuantifican, las habilidades diseñadas aquí no son solo comprensión general, sino que también incluyen personalidad, temperamento y decisión; - decisiones, juicios, desempeño y "habilidades interpersonales" que no se pueden reflejar en los currículums y otros factores.
Para los puestos directivos, las habilidades de liderazgo son mucho más importantes que las habilidades técnicas.
Enriquecer periódicamente la información sobre el talento de gestión a través de métodos de evaluación del desempeño y pruebas de capacidad, como centros de evaluación;
Determinar candidatos para ascensos y formular planes de carrera para candidatos a través de reuniones de evaluación de la alta dirección; proporcionar comentarios y planes de implementación, comentarios sobre los resultados de la evaluación a los candidatos y actualizar periódicamente datos y planes de desarrollo relevantes.
IBM identifica 11 habilidades o comportamientos como capacidades de liderazgo que todos los líderes de IBM, incluidos los líderes senior, deberían poseer.
Ya en 1995, IBM realizó una exhaustiva encuesta dentro de la empresa para intentar conocer las características que identificaban a los líderes empresariales destacados.
Como resultado, IBM identificó 11 habilidades o comportamientos que deberían poseer todos los líderes de IBM, incluidos los líderes senior.
Estas 11 habilidades o comportamientos incluyen cuatro aspectos: determinación para ganar, que incluye conocimiento de la industria, pensamiento innovador y persistencia en el logro de objetivos; capacidad de ejecución rápida, que incluye liderazgo de equipo, franqueza, espíritu de equipo y determinación; incluyendo el desarrollo de habilidades organizativas, liderazgo y dedicación al trabajo. Rasgos fundamentales: Pasión por los negocios;
En 2003, IBM añadió 10 indicadores al liderazgo: construir asociaciones con los clientes; influir en las organizaciones; aceptar los desafíos; tomar decisiones informadas; ganar confianza y cultivar el rendimiento; talentos y desarrollar comunidades; sentir pasión por el futuro de IBM.
Las diez principales capacidades corresponden a los tres principales valores de IBM: "Para lograr el éxito del cliente, lo más importante es la innovación, la integridad y la responsabilidad".
Estos indicadores son un estándar para que IBM seleccione y desarrolle líderes.
IBM evalúa anualmente a los líderes potenciales y a todos los gerentes en función de estos rasgos de competencia.
IBM selecciona a los 300 mejores gerentes entre 3000 directores regionales y más como "Estrellas en ascenso".
La selección de las "Estrellas del Mañana" corre a cargo del CEO de IBM.
Este proceso comenzará en marzo, generalmente en verano, y se reunirán semanalmente para evaluar el desempeño de cada líder de unidad de negocio en base a este estándar.
IBM dispone de sus propios cursos de formación en gestión. Si se descubre que una "estrella en ascenso" carece de ciertas habilidades, será enviada a un centro de capacitación en los Estados Unidos para realizar dichos cursos de capacitación. Este centro de formación es un entorno de campus, muy cerca de la oficina central de IBM. Muchos ejecutivos de IBM han experimentado este tipo de formación.
IBM siempre se ha adherido al "sistema de aprendizaje maestro" de experiencia interna. Los altos ejecutivos de la compañía darán discursos sobre este tema en cada número para compartir sus expectativas y experiencias personales con todos.
Para las "estrellas" de cada región, IBM también tiene un programa de tutoría que guiará a las sucursales de IBM fuera de la sede central para explorar las necesidades futuras.
Se realizó una encuesta de seguimiento de un año a 564 estudiantes universitarios con especialización en electrónica mecánica reclutados por una empresa de fabricación de productos electrónicos Fortune 500 en 2004. Cuando ingresaron a la fábrica, se les realizó una prueba psicológica sobre los factores de personalidad, salud mental y calidad general de cada persona.
Entre ellos, los factores de personalidad incluyen la calidad psicológica, la capacidad profesional, el deseo de logro, la creatividad, la adaptabilidad y la capacidad de gestión de asuntos; la prueba de salud mental incluye la depresión, la ansiedad, la hostilidad y el miedo; la prueba de calidad integral incluye la capacidad del habla, Habilidades matemáticas, habilidades de razonamiento.
Después de un año de trabajo, estos graduados universitarios fueron evaluados por su desempeño, y 67 de ellos, que representan el 13%, fueron sobresalientes. Hay 138 personas en el grado A, que representan el 46%;
De los resultados de su evaluación de desempeño, podemos extraer cinco habilidades que distinguen el desempeño sobresaliente de los recién graduados del desempeño sobresaliente de los graduados comunes, a saber, iniciativa, capacidad de comunicación y coordinación, adaptabilidad ambiental y capacidad de aprendizaje. y habilidades para resolver problemas. También resumí las curvas de las pruebas psicológicas de los recién graduados anteriores en cinco categorías: excelente, A, B y C, como se muestra en la figura.
Debido a que los graduados de este año provienen de prestigiosas universidades de todo el país y se encuentran entre los diez mejores de su clase, no hay mucha diferencia en capacidad profesional y capacidad creativa. La principal brecha radica en su calidad psicológica, deseo de logro, adaptabilidad, habilidades comunicativas y habilidad matemática. Sus datos estadísticos son básicamente consistentes con la capacidad de evaluación del desempeño, lo que indica que la competencia general de los graduados de este año es correcta y la prueba psicológica es científica.
Los graduados universitarios deben ser reclutados en función de sus habilidades generales y su excelente desempeño. El número de serie del elemento de evaluación es el peso de la evaluación de capacidad. El ganador es el que tiene un desempeño promedio, el que tiene un desempeño pobre es 1. El deseo de aprender es del 10%, muy fuerte. No hay mucha diferencia 2. Adaptabilidad ambiental 10%, adaptabilidad rápida, media, poca diferencia3. Responsabilidad 5% es promedio, no hay mucha diferencia 4. Diligencia 10% Promedio, no muy diferente 5 Materias 15% Promedio, no muy diferente Materia 6 Iniciativa 10% Fuerte Promedio, no muy diferente 7 Habilidades interpersonales 10% Muy fuerte Promedio Pobre 8 Sugerencias para mejorar las habilidades de resolución de problemas 10% Excelente Promedio Allí no hay mucha diferencia 9 Pasantía Capacidad de aprendizaje semanal 5% se completa como general, no hay mucha diferencia 65430 Dominio del contenido Evaluación y desarrollo de habilidades de los empleados.
Evaluando las habilidades de nuestros empleados, podemos descubrir quiénes de nuestro personal actual pueden convertirse en futuros líderes exitosos, identificar a los mejores futuros líderes en estas empresas y dedicar suficientes recursos para desarrollarlos.
Porque toda planificación de sucesión supone que las vacantes creadas por cambios o cambios en la alta dirección serán ocupadas por personas dentro de la empresa.
Así, el plan debe identificar en primer lugar las necesidades formativas de los empleados para ser incluidas en planes posteriores.
Las empresas deben implementar continuamente objetivos de capacitación específicos para enfrentar un desafío tras otro, mientras apoyan su desarrollo a través de una serie de programas formales de capacitación en liderazgo.
Los altos directivos de la empresa también deberían proporcionarles orientación adicional para ayudarles a compensar sus deficiencias de habilidades y experiencia.
El éxito de la planificación de la sucesión depende de la capacidad del equipo directivo para mejorar de forma proactiva y eficaz las capacidades de los candidatos.
En tercer lugar, diseñar cursos de formación en liderazgo a diferentes niveles.
Tomemos a Motorola como ejemplo. Está a la vanguardia en la formación de líderes y ha acumulado un mecanismo sistemático.
El departamento de recursos humanos de la empresa proporcionará primero a los empleados "servicios de evaluación estándar para talentos de liderazgo", incluido un análisis de evaluación de 180 grados o 360 grados.
Para los individuos, esta evaluación proporciona datos de retroalimentación altamente personalizados para que todo tipo de talentos desarrollen sus propios planes de desarrollo personal (IDP) de una manera más sistemática. Para las organizaciones, esta evaluación proporciona datos más objetivos que les ayudan a seleccionar su talento y realizar una planificación de sucesión más efectiva y específica.
Luego desarrolla un plan de entrenamiento personal y un plan de entrenamiento de seguimiento.
Un conjunto de programas de capacitación en liderazgo de cuatro niveles puede permitir a los estudiantes alcanzar objetivos específicos.
El primer nivel es el “Programa de Capacitación en Eficacia del Liderazgo” (LEAD), que se enfoca en mejorar las habilidades gerenciales de los gerentes junior para que puedan calificarse para puestos gerenciales superiores; el segundo nivel es el “Empresa; Fortalecimiento “Programa de Capacitación Gerencial - Clase Básica” (Camp-E) se enfoca en formar equipos eficientes y ayuda a mejorar la capacidad de los mandos medios y superiores para formar equipos excelentes para resolver los problemas comerciales reales de la empresa el tercer nivel es “Capacitación de Fortalecimiento Gerencial de la Empresa; Programa - Clase avanzada" "(Camp-A), que se centra en cultivar la "autoconciencia" y la "preparación" de los estudiantes para el futuro, tiene como objetivo permitir que los altos directivos dominen los conocimientos y habilidades clave necesarios para asumir puestos de alta dirección de acuerdo con el modelo de talento de liderazgo global, el cuarto nivel es el Programa del Instituto de Desarrollo Empresarial (BDI) y se centra en "Business Acumen". Este es un programa de capacitación intensivo que brinda a los ejecutivos de todos los niveles las habilidades, el conocimiento y las herramientas que necesitan para liderar sus organizaciones e impulsar las ganancias. La participación en este programa de capacitación es una experiencia intensa basada en el desempeño que mejora la capacidad de los estudiantes para desarrollar una toma de decisiones financieras superior mientras se enfoca en cuestiones comerciales críticas.
A través del proceso de autoconocimiento y coaching profesional mencionado anteriormente, los talentos clave podrán mejorar sus comportamientos de liderazgo de una manera más rápida, mejorando así su nivel de liderazgo.
En cuarto lugar, desarrollar un conjunto de estándares de evaluación sistemáticos, continuos y justos.
Evalúa la calidad y las diversas capacidades de estos objetos de entrenamiento por etapas.
Determinar si realmente posee las cualidades personales de un líder excelente, si se han mejorado sus conocimientos y habilidades personales y si es necesario ajustar los programas de desarrollo del liderazgo.
Sobre esta base, los objetos de formación se ajustarán en consecuencia, se eliminarán los candidatos inadecuados y se añadirán nuevos candidatos.
Seleccione objetivos clave de capacitación basados en la valoración y los resultados de la evaluación.
Asegúrate de que se den cuenta de la importancia de su propio desarrollo para el desarrollo futuro de la empresa y bríndeles más oportunidades de formación.
Establecer una reserva de talento acelerada.
El grupo de talento acelerado es un subconjunto del futuro talento directivo de la empresa.
Una empresa es un proceso de desarrollo dinámico, y es difícil decir que una persona es seleccionada para ocupar un puesto específico.
Así que ahora deberíamos detener esta práctica y entrenar talentos para un cierto nivel en lugar de un puesto específico, de modo que cuando cualquier puesto en un cierto nivel quede vacante, los talentos en la biblioteca generalmente puedan adaptarse a este puesto. .
Lo que tenemos que hacer es seleccionar los mejores entre ellos.
Establecer un comité de evaluación del talento.
Los miembros del comité deben ser el director general o personas que reporten directamente al director general.
La labor de los miembros del Comité de Evaluación de Talento es decidir quiénes ingresarán a la Reserva de Aceleración de Talento. Por lo tanto, la operación del pool de aceleración de talentos no debe ser realizada únicamente por el departamento de recursos humanos, sino que debe ser propiedad y administrada por la alta dirección de la empresa, nominada y recomendada en toda la organización, y luego decidida por el comité de evaluación de talentos.
Descubrir sistemáticamente talentos de alto potencial.
Una persona cuyo desempeño laboral actual es promedio puede tener un alto potencial laboral en otras áreas.
Por ello, es necesario buscar sistemáticamente todo tipo de talentos en todos los niveles de la empresa.
Para estos talentos accidentales, los ajustes laborales deben realizarse de manera oportuna de acuerdo con su potencial, brindándoles más oportunidades de desarrollo, aumentando su exposición y ayudándolos a crecer rápidamente en puestos adecuados.
Diagnosticar el talento en función de las necesidades futuras.
Basándonos en las capacidades requeridas para el desarrollo organizacional, evaluamos y registramos el desempeño de los talentos en capacitación específica, observamos el desempeño de sus habilidades y algunas características basadas en los datos integrados, y decidimos quién puede ingresar a qué nivel Accelerate. capacitarlos y ayudarlos a desarrollarse a un nivel superior en función de sus debilidades y fortalezas.
El plan de formación y la evaluación del nivel de talento de los directivos de departamento debe basarse en si pueden cultivar talentos para la empresa como principal criterio de ascenso o descenso.
Para los indicadores de evaluación de los gerentes, los indicadores de departamento descompuestos del sistema de indicadores estratégicos de la empresa generalmente se utilizan como indicadores principales y luego se combinan con el sistema de indicadores de competitividad de la empresa para formar los principales indicadores de evaluación para los gerentes de departamento. .
En el sistema de índices de competitividad central, destacamos los indicadores de formación y evaluación del escalón del talento.
¿Por qué? Debido al cultivo del nivel de talento de la empresa, la elección final en realidad no está en el departamento de recursos humanos de la empresa, sino en manos de los jefes de cada departamento funcional.
Solemos decir que el verdadero responsable de recursos humanos no es el responsable de recursos humanos, sino el responsable de cada departamento, es decir, el responsable de primera línea.
Para un sistema de recursos humanos estandarizado, el poder principal para seleccionar, educar, utilizar y retener talentos está en manos de los gerentes de departamento, que son los principales cultivadores de talentos.
Los talentos muchas veces llegan gracias a la empresa, pero muchas veces se van gracias al jefe.
Por lo tanto, para formar un escalón de talento saludable, es necesario implementar planes de capacitación y evaluaciones del escalón de talento para los gerentes de departamento, y utilizar si pueden cultivar talentos para la empresa como criterio principal para la promoción o degradación.
Deberíamos establecer ese concepto entre los cuadros de nivel medio y superior: si la persona que te trajo aquí no puede lograr resultados, es tu responsabilidad, lo que significa que eres un incompetente.
No hay empleados incompetentes, sólo supervisores incompetentes.
Que los empleados tengan un sentido de pertenencia a una empresa o se mantengan alejados de ella depende principalmente del arte del liderazgo en su lugar de trabajo.
Si los gerentes dedican mucha energía a ayudar a sus subordinados a tener éxito, muchos empleados se sentirán valorados.
Los gerentes que valoran los talentos asignarán el trabajo de acuerdo con las especialidades de los empleados, brindarán a los empleados suficiente apoyo logístico, respetarán sus opiniones y promoverán su progreso.
El papel de los directivos debe ser cultivar talentos para la empresa y generar beneficios duraderos.
Las personas que sólo tienen éxito en su propio trabajo pero no saben cómo motivar a los demás no deberían ser ascendidas a gerentes.
El Programa de Desarrollo de Liderazgo de IBM proporciona un método operativo más profundo para los puntos anteriores a través del diseño de varios sistemas.
La primera es compartir la autoridad y exigir responsabilidad.
Las empresas que todavía tienen una mentalidad de “quien está a cargo, obtiene el poder” creen que compartir la autoridad sobre el desarrollo del liderazgo significará que nadie será responsable de los resultados.
IBM abandonó esta visión y desarrolló un enfoque integral y orientado a resultados.
El presidente y director ejecutivo, Sam Palmisano, ha elevado este pensamiento de recursos humanos al nivel de valores fundamentales. Él cree que cada gerente y ejecutivo de IBM tiene la responsabilidad de descubrir y desarrollar líderes.
Estamos comprometidos a hacer de este principio la piedra angular de nuestros valores fundamentales.
El sólido equipo de alta dirección de IBM, compuesto por más de 300 miembros, ha establecido estándares claros de expectativas de liderazgo para garantizar que las personas con potencial de liderazgo sean identificadas y discutidas en las reuniones trimestrales de la alta dirección.
En estas reuniones, los altos directivos participan en lo que IBM llama "simulacros de cinco minutos".
En el ejercicio, cada alto directivo debe estar preparado para recomendar al menos un empleado de su unidad de negocio o función que demuestre potencial de liderazgo.
Peng presidió un ejercicio de cinco minutos demostrando su compromiso con el proceso.
Es bien sabido que si a estos "altos potenciales" no se les asignan tareas más amplias en un período de tiempo relativamente corto, alguien en la oficina del presidente buscará una lista de altos directivos para recomendar.
En parte, los gerentes de línea de IBM son responsables del desarrollo del liderazgo: saben que, a menos que demuestren las habilidades para desarrollar líderes, no podrán alcanzar puestos de alto nivel.
Al igual que los altos directivos, los directivos de línea deben identificar talentos prometedores y garantizar que se identifiquen los de alto potencial en reuniones y situaciones.
Permita que los candidatos clave de capacitación realicen una audición para puestos de liderazgo.
En esta etapa, los líderes senior existentes deben desempeñar un papel activo en el desarrollo de estos talentos de alto potencial. Deben tener contacto regular con estos objetivos clave de capacitación para que estas personas comprendan mejor las necesidades de la empresa. Objetivos estratégicos y operativos.
Establecer pequeñas empresas conjuntas o empresas internas para mejorar las capacidades de gestión general de los líderes potenciales.
Los gerentes también pueden moverse lateralmente entre departamentos y unidades de negocios.
Por ejemplo, el líder de la unidad de negocios global de Dow Chemical Company puede desempeñarse como presidente de operaciones de Asia Pacífico por un tiempo, obteniendo así un liderazgo multifuncional para otro ejemplo, el futuro líder de la unidad; El departamento de I+D puede ser nombrado vicepresidente de adquisiciones, ampliando así sus competencias profesionales.
Ponlo en una posición difícil y especialízate: No hay mejor manera de poner a prueba las habilidades de un líder que practicar en una posición difícil.
General Motors tiene una regla a la hora de cultivar líderes, es decir, cuanto mejores son los talentos, más difícil les resulta participar en nuevos negocios o industrias con negocios lentos.
Porque cuanto más difícil y desafiante sea el entorno, más puede inspirar a un líder a tener el coraje de luchar y animarlo a buscar soluciones constantemente.
Ejercicio en diferentes departamentos: Las empresas multinacionales prestan especial atención a mejorar la experiencia de los directivos que trabajan en todos los departamentos.
Hitachi y Mitsui seleccionarán cada año a varios directivos con potencial de desarrollo para la sede corporativa para que actúen como presidente o asistente del director general, permitiendo que su visión empresarial se extienda al nivel estratégico general de la empresa y al Al mismo tiempo, también brinda oportunidades para seleccionar y evaluar sucesores de alto nivel.
A la hora de seleccionar directivos, las empresas extranjeras prefieren personas con una formación más amplia que personas con experiencia en una o dos áreas.
Su empresa anima a los directivos a buscar oportunidades en entornos desconocidos, incluidas asignaciones internacionales y proyectos diseñados para perfeccionar nuevas habilidades.
Cuando el Sr. Wilson era presidente de Allstate Financial Corporation, nombró a un gerente interno como director financiero, a pesar de que esa persona carecía de experiencia en esta área.
Para garantizar su sólido desempeño, el Sr. Wilson nombró a dos profesionales financieros más experimentados para apoyar al gerente. “Estoy seguro de que no sólo aprenderá las habilidades que necesita para el trabajo, sino que también podrá demostrarle a la organización que esto es algo bueno.
Si aprende continuamente, obtendrá grandes dividendos en su carrera.
“Rotación de puestos: para los gerentes de todos los niveles, Toyota adopta el método de cambiar de trabajo cada cinco años para la capacitación clave.
La organización se llevará a cabo todos los años desde junio de 2018 hasta octubre de 2018. Cambio, la tasa de rotación es de aproximadamente el 5%. Los trabajos de reemplazo generalmente son para departamentos relevantes de la unidad.
Para los individuos, varios años de rotación laboral los ayudarán a convertirse en un gerente de negocios y talento de gestión integral.
A corto plazo, cambiar de puesto de trabajo requiere un proceso de adaptación, lo que conducirá a una disminución de la eficiencia productiva, pero a largo plazo es beneficioso para todos.
Porque. Después de varios cambios de trabajo, los empleados dominan el funcionamiento de todo el proceso de producción y están familiarizados con las reglas operativas de cada proceso.
Al mismo tiempo, la rotación regular y ordenada del trabajo puede ejercer la presión adecuada.
¿Cómo promover adecuadamente el plan de rotación laboral? /p>
La organización aquí puede ser temporal. Al igual que CKT Electric Company de Japón, un comité temporal está compuesto por el director ejecutivo, el director de recursos humanos y los altos ejecutivos de cada departamento, responsables de la rotación de los altos ejecutivos.
En el grupo Sanyo de Japón, está compuesto un comité de personal. de ejecutivos de la empresa y líderes de recursos humanos lidera la rotación de los altos ejecutivos.
Cuando se implemente la rotación, el CEO actuará personalmente como comandante en jefe y será responsable de la toma de decisiones y la supervisión de la implementación. del plan de rotación.
Mantener informado al comité de personal sobre los beneficios y riesgos de la rotación para que se puedan tomar las precauciones necesarias.
Asegúrese de comunicarlo antes de hacer cualquier cosa. Lo mejor es desarrollar un plan de comunicación completo, comunicarse cara a cara con los ejecutivos que se rotan, comprender las opiniones o sugerencias de todas las partes en la rotación y reducir la resistencia causada por acuerdos rígidos.
La comunicación planifique aquí, incluyendo cómo comunicarse con los altos ejecutivos, quién participará en esta comunicación, qué aspectos de la comunicación estarán involucrados, etc.
Un propósito importante de la comunicación es hacer que los altos ejecutivos participen en la rotación. comprender los puntos clave y la importancia de la rotación y hacerla agradable aceptar nuevos arreglos laborales lo más rápido posible y adaptarse al nuevo puesto lo antes posible.
Por ejemplo, Carson trabajó como recursos humanos. director durante 8 años antes de asumir el cargo de director de relaciones públicas. Cuando lo transfirieron al puesto de director de relaciones públicas, empezó a sentir mucho miedo y, como no sabía nada de relaciones públicas, creía que no era apto para el público. relaciones y que este desarrollo profesional no era la mejor opción para él.
Pero después de una comunicación preliminar con el comité de rotación, se dio cuenta de que esta no era solo una oportunidad para desafiarse a sí mismo, sino también una buena oportunidad para hacerlo. aumentar la experiencia gerencial y ampliar sus horizontes.
“Aunque estar a cargo de relaciones públicas es mucho más agotador que hacer trabajo de RR.HH., lo cierto es que aprendí una experiencia muy valiosa de este nuevo puesto.
", dijo Carson.
Sin embargo, este requisito de comunicación es confidencial para evitar cooperación negativa, demoras y renuencia a irse debido a que se sabe de antemano que uno será rotado.
Por ejemplo, la CKT Electric Company de Japón inició consultas y comunicaciones serias sobre la rotación de altos ejecutivos después del 10 de junio del año anterior, sin el conocimiento de los empleados comunes, incluidos los mandos intermedios. En este caso, se emitirá una orden de personal. el 1 de abril del año siguiente para anunciar la información de rotación e informar quién será rotado a qué puesto.
Para algunos trabajos preliminares, el director de recursos humanos envió correos electrónicos a los departamentos de recursos humanos de cada empresa a mitad de camino. Marzo, solo indica que la estructura organizacional se ajustará y requerirá que RR.HH. se prepare para la implementación del traspaso de trabajo: después de que se anuncie la decisión de rotación, se requerirá que la rotación haga y presente una lista de traspaso de trabajo, y el titular explicará el motivo. progreso del trabajo, resultados laborales ideales y precauciones durante el trabajo al sucesor.
Por ejemplo, durante el proceso de transferencia del trabajo, la American Federal Credit Union también requiere que la persona a cargo original haga una lista de todos. los recursos acumulados durante su mandato y entregárselos a su sucesor.
La transferencia de trabajo es un paso muy importante en la implementación de la rotación. Si se desarrolla sin problemas está directamente relacionado con el futuro del personal de rotación. rendimiento
Algunas empresas japonesas también implementarán un sistema de trabajo paralelo durante la rotación laboral
Es decir, el titular y el sucesor trabajarán en paralelo durante un período de tiempo. alrededor de un mes.
Al trabajar en paralelo, el sucesor puede comprender rápidamente el contenido del trabajo y el estado del personal con la ayuda del titular, lo que garantiza que las decisiones laborales no se verán afectadas.
En CKT Electric Company de Japón, después de la rotación, RR.HH., el jefe, los consultores técnicos y los ex empleados brindan capacitación en rotación y realizan capacitación integral como recién llegados para presentar los procesos comerciales del departamento y la situación actual.
Al mismo tiempo, habrá un manual empresarial que oriente el trabajo, para que las personas en rotación puedan adaptarse al nuevo puesto lo antes posible.
Durante el proceso de traspaso de obra, la comunicación sigue siendo muy importante.
La comunicación regular e incluso diaria es clave para una rotación laboral exitosa.
El método adoptado por American Federal Credit Union es comunicarse todos los días durante los primeros tres meses, reuniendo a ambas partes involucradas en la rotación para comunicar qué asuntos o problemas existen ese día, cómo resolverlos y qué tipo de consejo o ayuda se necesita.
A través de la comunicación cara a cara, los problemas se pueden descubrir y resolver rápidamente.
Después de todo, es mucho más fácil solucionar un problema tan pronto como aparece, que solucionarlo cuando se vuelve grave.
La comunicación no es sólo comunicación interna. Algunos puestos también requieren al mismo tiempo comunicación externa, dependiendo de la naturaleza del puesto.
Porque la comunicación oportuna con los clientes externos evitará que sientan cambios bruscos en la empresa y generen dudas innecesarias.
La comunicación con el mundo exterior incluye explicar los motivos del reemplazo y el significado del mismo.
Además, también es necesario garantizar que los empleados rotativos puedan recibir fácilmente ayuda de la empresa y de los ejecutivos originales cuando asuman el cargo, para que puedan adaptarse más rápidamente al nuevo rol.
Incluso después de que el sucesor trabaje de forma independiente, debe mantenerse en contacto con el titular original y consultar con él sobre nuevos temas.
Efecto de rotación de seguimiento: una vez completada la entrega del trabajo, no significa el final de la rotación, sino solo el comienzo en un sentido más amplio.
La evaluación periódica de la rotación es una parte importante del plan de rotación para garantizar que se logren los objetivos y expectativas de la rotación.
Esto se puede hacer a través de algunas encuestas de seguimiento, incluidos aquellos que fueron rotados, ex empleados y subordinados.
En CKT Electric Company de Japón, RR.HH. es responsable de realizar un seguimiento de la psicología y el desempeño laboral de los empleados rotativos en cualquier momento. Si hay un desequilibrio mental, además de considerar las reservas de talento, RR.HH. también se comunicará de manera oportuna para ayudar a los empleados rotativos a sobrevivir la crisis.
En U.S. Federal Credit Union, el comité que dirige las rotaciones ejecutivas requiere comentarios periódicos de los mentores que ayudan a los miembros de la rotación durante el proceso.
A los ejecutivos en nuevos puestos también se les pedirá que respondan algunas preguntas periódicamente, incluidos intereses personales, deficiencias de habilidades, etc.
Dentro de 12 a 15 meses, el comité de rotación tendrá una idea más precisa de qué ejecutivos están obteniendo mejores resultados en sus nuevos puestos, cuáles no lo están haciendo bien y qué ayuda se necesita.
A través de esta serie de retroalimentación, la organización controlará rápidamente el efecto y el proceso de la rotación laboral, e intervendrá y brindará ayuda en el momento adecuado.
En un plan de rotación de puestos implementado por la compañía japonesa CKT Electric Company en 2004, se intercambió el director de gestión de producción (director) y el director de gestión de calidad.
Después del traspaso, el exdirector de producción consideró que no era apto para ser responsable del control de calidad. Alguna vez estuvo lleno de quejas y nunca olvidó la gestión de producción que estaba a cargo. Siempre estuvo en desacuerdo con los ministros que asumieron su trabajo intencionalmente o no, y menospreciaba a sus subordinados que realizaban trabajos de control de calidad.
El Departamento de Recursos Humanos recibe a menudo quejas del Departamento de Gestión de Producción y sus subordinados.
Después de conocer estas situaciones, el gerente general, junto con el jefe del departamento de personal, invitó a expertos en calidad y consultores técnicos a realizar una capacitación de dos días para el nuevo director de calidad, incluyendo la naturaleza del negocio. trabajo y la importancia de la rotación laboral y la importancia, etc.
Después de eso, la cooperación entre el director de gestión de calidad y el director de gestión de producción fue muy fluida y se ganó el respeto de los empleados del departamento.
El departamento de gestión de calidad bajo su dirección superó a su predecesor en eficiencia y calidad del trabajo después de un año.
Capacitación cruzada: La capacitación cruzada significa que personas de un departamento van al lugar de trabajo de otro departamento para recibir capacitación.
Cada vez más hoteles occidentales lo consideran un medio importante para mantener la ventaja de calidad del personal y mejorar la calidad del servicio y la competitividad.
La implementación de capacitación cruzada ayudará a los hoteles a controlar los costos de manera más efectiva y a cubrir las vacantes de manera oportuna cuando el volumen de negocios aumenta repentinamente durante la temporada turística o cuando los empleados están enfermos, de vacaciones o tienen clientes adicionales. necesidades.
Al mismo tiempo, también puede reducir la tasa de cambio de empleo de los empleados.
Porque, por un lado, a los empleados les gustan los retos que supone la formación, lo que reduce el aburrimiento que provoca repetir el mismo trabajo durante mucho tiempo y aumenta la sensación de frescura. Por otro lado, los empleados tienen una especialidad y múltiples habilidades, lo que mejora enormemente la eficiencia, ahorra capital humano y aumenta los salarios.
Tras adoptar el modelo de gestión de formación cruzada, Marriott Hotel Group implementó una política de despidos a gran escala, reduciendo un 30% de los puestos directivos, reduciendo los costes de inversión en recursos humanos y aumentando los ingresos netos anuales en 654.380 millones de dólares. , optimizando el tamaño del personal.
Después de implementar la capacitación cruzada en los hoteles Westin, los comentarios de los clientes confirmaron la alta calidad del personal y el excelente servicio: el 82 % de los huéspedes tiene planes de hospedarse en Westin nuevamente y el 87 % está listo para recomendar Westin. otros, sin duda, verifican la viabilidad y eficiencia de la formación cruzada
La formación cruzada es diferente a la rotación laboral. La rotación laboral consiste en trabajar en varios departamentos antes de que se establezcan los puestos, y luego los puestos finalmente se determinan en función de las habilidades reales y los requisitos laborales.
La formación cruzada significa formación en otros departamentos una vez establecido el puesto.
Debido a las diferentes posiciones de los alumnos, los efectos de los dos entrenamientos también son diferentes.
En el proceso de capacitación cruzada, los estudiantes se ubican en el puesto de su propio departamento y acuden al departamento de capacitación para recibir capacitación, comprender los procesos comerciales del departamento hotelero y servir como referencia para el negocio. operaciones de su propio departamento, promoviendo la consistencia de los servicios hoteleros.
La formación cruzada entre departamentos favorece la comunicación y la estrecha cooperación entre el personal del departamento.
Los empleados de cada departamento suelen trabajar en sus propios puestos. Aunque a menudo se mantiene la comunicación empresarial, la comunicación emocional es relativamente débil.
La formación cruzada anima a los empleados de un departamento a profundizar en otro departamento y tener un contacto estrecho con ellos, lo que favorece los intercambios emocionales entre los empleados de los dos departamentos.
La formación cruzada puede eliminar los conflictos de intereses entre los empleados.
En la vida, a menudo escuchamos a algunas personas quejarse de que tienen las mismas calificaciones académicas y el mismo trabajo que sus colegas, pero son inferiores debido a su baja posición y bajo salario.
Así será