¿Cuál es el modelo de negocio de Wei Wei y Zhu Wuxiang? 0?Three¿Qué es un modelo de negocio? ¿Qué es un modelo de negocio? ——Wei Wuxiang/Artículo ¿Por qué las personas que nunca han leído libros parecen tener más probabilidades de tener éxito en los negocios? Esto se debe a que pueden comprender muy bien "¿Por qué las personas que no han leído libros parecen tener más probabilidades de tener éxito en los negocios?". Esto se debe a que pueden comprender muy bien el "modelo de negocios", aunque a menudo no pueden explicarlo claramente. ellos mismos. Entonces, ¿qué es un modelo de negocio? En una palabra, es un "patrón", aunque a menudo no pueden explicarlo claramente. Entonces, ¿qué es un modelo de negocio? En una palabra, es la estructura de transacciones de las partes interesadas. Una es pensar en quiénes son sus partes interesadas. Otra es pensar en quiénes son sus partes interesadas. Otra es analizar qué tienen estos actores. El "valor" se puede intercambiar. El tercero es diseñar * * * para ganar la revolución de la "estructura de transacción" de Internet, lo que nos llevará a una era en la que el valor comercial se puede intercambiar. El tercero es diseñar * * * para ganar el ". Estructura de transacciones: la revolución de Internet y el modelo industrial compiten. ¡Las dificultades que enfrentan hoy las empresas chinas pueden descubrirse mediante la reconstrucción de los modelos de negocios! La era de la competencia de modelos de negocio. ¡Las dificultades que enfrentan hoy las empresas chinas pueden descubrirse mediante la reconstrucción de los modelos de negocios! En la edición de octubre de junio de 2007 5438 065438, publicamos el artículo "Cómo diseñar un modelo de negocio", que proponía seis elementos: posicionamiento, modelo de ganancias, sistema de negocios, recursos y capacidades clave, estructura de flujo de caja libre y maximización del valor corporativo. Estos seis elementos pueden ayudarte a observar y analizar el modelo de negocio de una empresa, pero es un poco complicado para los emprendedores que quieren "crear" un modelo de negocio. ¿Cuál es el punto de pensar? ¿Puedes explicar en una frase qué es un “modelo de negocio”? Éste es el propósito de este capítulo. Un modelo de negocio es una “estructura de transacción de partes interesadas”. Esto se debe a que el "negocio" se materializa como una serie de "transacciones" y el "modelo de negocio" es la "estructura de transacción" alcanzada por las partes interesadas. Los modelos de negocio han existido desde la antigüedad. ¿Por qué se han convertido hoy en día en la clave de la competencia empresarial? Esto se debe a que, con el desarrollo de los negocios, cada vez más sujetos participan en las transacciones, y la revolución de Internet ha reducido en gran medida el costo de la información en las transacciones, lo que permite combinar de manera efectiva recursos previamente aislados y dispersos, y más "partes interesadas" Oportunidades para trascender fronteras geográficas y culturales y se mezclan. Esto ha provocado una revolución en los “modelos de negocio”. En la competencia futura, las empresas necesitarán reconstruir constantemente sus modelos de negocios para tener vitalidad a largo plazo e incluso sobrevivir. Miremos casos como los de Boeing y Visa International para iniciar un viaje de reflexión sobre la innovación de modelos de negocio. Boeing reestructura su modelo de negocio ¿Por qué Boeing necesita reestructurar su modelo de negocio? Deberíamos empezar por su competencia con Airbus. La clave de la competencia de las "empresas fabricantes de aviones" es cómo conseguir más pedidos de los clientes, lo que también depende en gran medida de cómo desarrollar nuevos modelos. Después de que Airbus invirtiera decenas de miles de millones de euros para lanzar el proyecto A380 en 2000, su cuota de mercado creció rápidamente. En 2003, en el mercado mundial de la aviación civil con 100 asientos o más, las entregas representaron el 54% y los pedidos el 52%, superando ambos al anterior líder del mercado, Boeing. Ante el desafío del Airbus A380 al Boeing 747, Boeing decidió a finales de 2003 utilizar materiales compuestos de fibra de carbono para desarrollar un avión civil de largo alcance, pequeño, rápido y eficiente en el consumo de combustible, llamado Boeing 787. Sin embargo, es probable que fracase el desarrollo de nuevos aviones, lo que representa un enorme riesgo financiero. El fabricante de aviones estadounidense Lockheed perdió 2.500 millones de dólares con su "Samsung Airliner", casi llevando a la empresa al borde de la quiebra, y posteriormente se retiró del mercado de la aviación civil. Además, el aumento de los precios del combustible e incluso los ataques terroristas pueden provocar cambios significativos en los pedidos de aviones, aumentando los riesgos. "El coste de invertir en I+D es casi tan aterrador como el capital de riesgo", afirmó Allen Mulally, ex presidente del negocio de aviones comerciales de Boeing. Para ello, Boeing ha adoptado un nuevo "modelo de negocio" que cambia la "estructura del acuerdo" con " stakeholders" (proveedores) no sólo distribuye los costos de desarrollo y fabricación a sus proveedores en todo el mundo, sino que también ayuda a Boeing a obtener pedidos de aviones en los países y regiones donde opera. Millones de piezas, suministradas por más de 5.000 proveedores en todo el mundo.
¿Cuál es la relación entre Boeing y ellos? En el pasado, el enfoque de Boeing era el de "control centralizado", utilizando un conjunto de "estándares técnicos" y "reglas de gestión de la cadena de suministro" para cooperar con los proveedores. En este modelo, Boeing les dice a los "proveedores" qué hacer y les da reglas y regulaciones. Para reducir los malentendidos en la comunicación, cuanto más claras sean las reglas, mejor. Por ejemplo, las instrucciones dadas por el "Boeing 777" a los "proveedores de componentes electrónicos" tienen hasta 2.500 páginas y brindan requisitos precisos e instrucciones detalladas para cada componente. En ese momento, los proveedores se volvieron pasivos y no participaron en los primeros vínculos de "diseño" y "preproducción". Solo diseñaron y produjeron de acuerdo con las especificaciones, y finalmente las resumieron a Boeing. Boeing, por otro lado, construyó una "maqueta de avión de madera" para probar si las piezas se podían ensamblar de manera eficiente; si una pieza no era compatible, habría que rediseñarla y producirla. El proceso de retroalimentación es lo suficientemente largo como para perder oportunidades comerciales y aumentar los costos. De hecho, los "proveedores" saben mejor que Boeing cómo producir más eficientemente en sus propias fábricas y cómo hacer que sus piezas sirvan mejor para toda la fabricación de aviones de Boeing. Por lo tanto, los "proveedores" deberían tener cierta voz. Ahora, "Boeing Company" está diseñando un nuevo modelo de negocio y desarrollando el "Boeing 787" sólo para globalizarlo. Los "proveedores" se suman al proceso de desarrollo y dejan que la empresa que es mejor en un determinado eslabón asuma la responsabilidad. Los proveedores participan en el diseño de aviones. En primer lugar, Boeing ya no trata todas las tecnologías como "documentos ultrasecretos", sino que considera como máxima prioridad la "coordinación y cooperación con los proveedores". Exceptuando algunas tecnologías muy punteras, Boeing abre toda la información y los datos técnicos a sus socios. Para comunicarse eficazmente con socios de todo el mundo en tiempo real, Boeing y Dassault Systèmes han creado conjuntamente un sistema de colaboración en tiempo real llamado Global Collaboration Environment (mantenido por Boeing) que todos los socios deben utilizar el sistema en línea y el software de aplicación Catia de Dassault. . A través del sistema, los miembros del equipo pueden acceder, revisar y modificar los dibujos de diseño en cualquier momento y lugar. Para garantizar una comunicación fluida y evitar pérdidas de tiempo, Boeing construyó diez "talleres multimedia" en su fábrica de Everett, Washington. El diseño del "Boeing 787" fue realizado por "socios de diseño" de Japón, Rusia, Italia y Estados Unidos. Recibirán un "dibujo de diseño maestro" del nuevo modelo que indica los requisitos de diseño relevantes. Por ejemplo, dónde se debe soldar el tren de aterrizaje, cuánto espacio quedará después de "plegar las alas", etc. Antes de diseñar el avión, Boeing también invitará a los clientes de "aerolíneas" (incluidos pilotos, asistentes de vuelo, etc.) a proporcionar datos relevantes, que serán clasificados y entregados a los "socios de diseño". El diseño completo se almacena en otro sistema de Dassault Systemes: e novia (este sistema también lo mantiene Boeing). Antes de que se produzcan piezas de aviones, Boeing y sus socios pueden detectar fácilmente "conflictos" entre piezas de aviones a través del sistema "Global Collaborative Environment". Si se encuentran dos piezas en el mismo lugar, o si las piezas no coinciden, aparecerá un punto rojo en la pantalla del ordenador para advertirles. Boeing puede resolver fácilmente los problemas de compatibilidad antes de la producción en volumen. Esto simplifica enormemente las reglas y regulaciones establecidas por Boeing. El "Boeing 787" sólo entrega 20 páginas a los "proveedores de componentes electrónicos", lo que sin duda supone un salto cualitativo respecto a las 2.500 páginas del "Boeing 777". Los proveedores ensamblan "módulos". En el ensamblaje final de Boeing, los proveedores solo necesitan tres días para ensamblar los "módulos". Los proveedores envían piezas a las fábricas, donde Boeing las ensambla. Ahora, Boeing exige a sus proveedores de primer nivel que obtengan piezas de proveedores de segundo y tercer nivel, primero las "ensamblen virtualmente" mediante un "molde informático" y, finalmente, las ensamblen en una pieza "modular" de la estructura del avión. En términos de valor, entre los millones de componentes del Boeing 787, la propia Boeing sólo es responsable de la producción de unos 10: "cola" y "montaje final". El resto de la producción lo completan "socios" globales, que incluyen proveedores de Estados Unidos, Japón, Francia, Reino Unido, Italia, Suecia, Canadá, Corea del Sur, Australia, China y otros países y regiones. Entre ellos, las "alas" y parte del "fuselaje" se producen en Japón y representan el 35% de la carga de trabajo total de los aviones. Los principales fabricantes incluyen Mitsubishi Heavy Industries, Kawasaki Heavy Industries y Fuji Heavy Industries.