La crisis de Kodak de Eastman Kodak Company
Si la dirección de inversión es única, el barco dará la vuelta.
Debido al momento inadecuado de la transición y al cambio entre los beneficios reales generados por las tecnologías existentes y los beneficios futuros generados por las nuevas tecnologías, Kodak gastó mucho dinero en una simplificación de bajo nivel de las líneas de producción y equipos de las fábricas de películas tradicionales exprimen la inversión en tecnología y mercados digitales, aumentan los costos de salida/actualización y colocan a la empresa en un dilema en el que "es difícil corregir un error incluso si se sabe" y "el barco está en problemas". y se da vuelta". Según las estadísticas, a finales de 2002, el número de imprentas en color Kodak en China llegó a más de 8.000, ¡diez veces más que KFC y 18 veces más que McDonald's! Estas tiendas se están convirtiendo en un lastre para la transformación estratégica de Kodak sin proporcionar suficientes beneficios.
Los tomadores de decisiones están obsesionados con las ventajas existentes
En el pasado, la dirección de Kodak provenía de industrias tradicionales. Por ejemplo, el actual vicepresidente de sistemas operativos, Charles Ballentine, estudió química. , director general de American Digital Imaging Systems, estudió ingeniería civil, etc. De los 49 altos directivos actuales, siete proceden de la química, mientras que sólo tres proceden de la electrónica. Especialmente en términos de aplicación en el mercado y mantenimiento de una posición de liderazgo, los líderes de la industria tradicional han ignorado el desarrollo sostenible de tecnologías alternativas, perdiendo así su debida cuota de liderazgo en el mercado de nuevos productos.
A partir de la comparación de las cuotas de mercado de las películas tradicionales y los productos de imágenes digitales, se puede ver que la persistencia de Kodak en la tecnología y los productos cinematográficos tradicionales, así como su lenta respuesta al impacto de la tecnología digital y la tecnología digital. productos de imagen, determinan en gran medida la inevitabilidad de la crisis de crecimiento de Kodak.
Alianza estratégica miope
Desde la perspectiva de la competencia de mercado, la relación entre competencia tecnológica y cooperación en la estrategia comercial de Kodak está dominada por el comportamiento del mercado a corto plazo, y las estrategias de Competidores y socios El posicionamiento y los roles estratégicos están desdibujados.
La competencia en el mercado de la tecnología es feroz, el período de liderazgo de la tecnología electrónica se acorta, los segmentos del mercado aumentan y los competidores internacionales aumentan. En los campos de las cámaras digitales, los teléfonos con cámara, la impresión digital y las impresoras digitales, se ha topado con una feroz competencia de grandes empresas como Fuji, Sony, HP, Canon y Epson. Aunque Kodak también ha establecido una gran cantidad de alianzas estratégicas con sus oponentes, hay muy pocas alianzas estratégicas formadas en tecnologías centrales y la mayoría de ellas son alianzas de proyectos de servicios. Las armas del país no se pueden entregar a otros. De hecho, la dirección debería darse cuenta claramente de que Kodak solía confiar en la película para convertirse en líder y también confiaba en este diamante para cooperar con otros. En la era digital, sin tecnología central, el funcionamiento de una empresa estará en peligro en cualquier momento y todo lo que había en el pasado se depreciaría en un instante. La cooperación nunca es una ilusión. A pesar de sus dificultades, Kodak ha llegado hasta aquí: el 9 de octubre de 2002, 65438+2002 se declaró en quiebra en el estado de Nueva York bajo el Capítulo XI del Código de Quiebras de Estados Unidos. Fundado en 1880, el mayor fabricante y proveedor de productos de vídeo y servicios relacionados del mundo tuvo que afrontar un final cruel porque no pudo seguir el ritmo de la era digital.
Anteriormente, el precio de cierre promedio de Kodak había estado por debajo de 1 dólar durante 30 días hábiles consecutivos, lo que no cumplía con los requisitos de cotización de la Bolsa de Nueva York. Eastman Kodak Co. 65438+, con sede en Rochester, Nueva York, anunció a principios de octubre que había recibido una advertencia de la Bolsa de Valores de Nueva York de que podría ser excluida de la lista si el precio de sus acciones no subía en los próximos seis meses.
En 2011, se rumoreaba varias veces que Kodak estaba en quiebra. El precio de sus acciones cayó más del 80% ese año, siendo el último precio de 0,66 dólares. Es el último golpe para Kodak, que está vendiendo activos para sobrevivir. Kodak dijo que no podía garantizar que cumpliría con los estándares de cotización de la Bolsa de Nueva York dentro de los próximos seis meses debido a los desafíos de liquidez que enfrenta la compañía.
En sus documentos de solicitud, los activos existentes de Kodak ascienden a 5.100 millones de dólares, pero su deuda ha alcanzado los 6.800 millones de dólares, lo que la convierte en gravemente insolvente.
"Los miembros de la junta directiva y toda la dirección están de acuerdo en que este es un paso necesario y el paso correcto para el futuro de Kodak", afirmó en un comunicado el presidente y director ejecutivo, Antonio Pérez.
También dijo que declararse en quiebra maximizaría el valor de los activos de Kodak, incluida la concesión de licencias de patentes como imágenes digitales a fabricantes de teléfonos móviles y otros dispositivos.
Kodak dijo que la empresa y sus filiales estadounidenses han solicitado a un tribunal de quiebras de EE. UU. la reorganización empresarial en virtud del Capítulo 11 del Código de Quiebras. Las subsidiarias fuera de los Estados Unidos no están cubiertas por la solicitud. Kodak dijo que la medida fortalecerá la liquidez de sus activos en Estados Unidos y en el extranjero, comercializará propiedad intelectual no estratégica, resolverá adecuadamente las obligaciones heredadas y se concentrará en sus negocios más valiosos.
Además, Kodak también recibió un préstamo corporativo de protección por quiebra de 950 millones de dólares de Citigroup con un plazo de préstamo de 65.438+08 meses para mejorar la liquidez y el capital de trabajo. El monto del préstamo también requiere la aprobación del tribunal y existen algunos requisitos previos. La empresa cree que tiene suficiente liquidez para mantener las operaciones durante el período de quiebra y continuará brindando productos y servicios a los consumidores.
Se espera que Kodak continúe pagando salarios y beneficios a los empleados y manteniendo los servicios al consumidor. Las filiales de Kodak en el extranjero no están sujetas a los términos de la protección por quiebra y están obligadas a pagar todas las deudas pendientes a los proveedores. Kodak y sus filiales estadounidenses se comprometieron a pagar todas las deudas contraídas con sus proveedores tras la quiebra. En vista de los problemas mencionados y del reflejo del mercado de capitales, Kodak anunció un importante cambio estratégico el 26 de septiembre de 2003: abandonar el negocio cinematográfico tradicional y centrar su atención en los productos digitales emergentes.
1. Incrementar la inversión en negocios no relacionados con la imagen “adaptándose a los cambios”.
2. No realizar más inversiones significativas a largo plazo en el negocio cinematográfico tradicional.
3. Reorganizar la empresa. El departamento de imágenes cinematográficas, el departamento de imágenes médicas y el departamento de imágenes comerciales originales se reorganizaron en cinco tecnologías digitales: imágenes comerciales, impresión comercial, imágenes médicas, sistemas de imágenes digitales y cinematográficas. departamento de imagen y repuestos.
4. Lanzar una serie de cámaras digitales e impresoras de inyección de tinta a los consumidores para competir con Fuji, HP, Xerox, Canon y Epson en el campo del negocio digital.
5. Adherirse a su negocio de franquicias cinematográficas y desarrollar activamente su propio negocio cinematográfico de marca. Por ejemplo, la película se venderá en el extranjero con marcas comerciales que no sean Kodak.
6. A través de alianzas entre industrias, formaremos una solución integral para los consumidores sin salir de casa, es decir, la siguiente cadena industrial, que incluye: cámaras digitales (marcas Kodak o no Kodak) - entrega por FedEx. - imprentas en cadena Salida de teléfono móvil MMS (fotografía) - transmisión de red - imprentas en cadena - entrega por FedEx - cliente.
7. En el mercado chino, es necesario tener en cuenta tanto los negocios tradicionales como los digitales, y construir un centro de producción global de Kodak. El negocio principal es ensamblar cámaras digitales centrales, y al mismo tiempo. tiempo de inicio de la producción localizada de piezas e impresión digital. El tradicional Departamento de Negocios de Imágenes Civiles de Kodak continúa expandiendo su participación de mercado en las regiones central y occidental y en las ciudades secundarias, y ha logrado una transformación estratégica de "imágenes" a "imágenes + servicios minoristas"; . 8. Realizar los planes estratégicos "doble T" (solución integral, satisfacción integral) y "doble E" (expansión extendida) y fortalecer la producción terminal. Tras el lanzamiento de la estrategia de transformación en septiembre, en la Conferencia de Inversores del Oeste de Nueva York, el director financiero de Kodak, Brewster, anunció los puntos clave de la nueva estrategia de Kodak, que incluyen:
1. Rectificar la gestión corporativa tradicional y ampliar los ingresos en efectivo;
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2. Acelerar el desarrollo de los productos y servicios de imágenes digitales existentes de la empresa;
3. Adquisiciones estrictamente enfocadas para compensar las deficiencias del negocio existente y acelerar la entrada a mercados de imágenes estrechamente relacionados;
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4. Explorar oportunidades de crecimiento a largo plazo en áreas como pantallas electrónicas e impresión de inyección de tinta. Un año después de la transformación, Kodak lanzó una serie de actividades: adquirir Algotec Systems y SCITEX Digital Printing Company, establecer una asociación estratégica con VERIZON WIRELESS, completar la fusión de NEXPRESS y HEIDELBERG y adquirir el negocio de sensores de imagen de National Semiconductor. adquirió la empresa OREX, vendió el negocio AUNMINNIE y adquirió la empresa CREO.
Un portavoz de Kodak dijo: "Esto es lo que Kodak debe hacer frente a la realidad: transformarse del negocio de imágenes tradicional al negocio digital. Al mismo tiempo, en términos de acuerdos de gestión, Kodak ha trabajado intensamente". Se hicieron cambios de personal. La junta directiva de Kodak también espera que él "continue su legado en el desarrollo de productos digitales y la gestión de organizaciones". Kodak espera que esta nueva transformación estratégica pueda generar un negocio más diversificado y espera que esta nueva estrategia permita a la empresa crecer a una tasa anual del 5% al 6%. Los ingresos anuales pueden alcanzar los 654,38+0,6 mil millones de dólares antes de 2006, y se espera que alcancen los 20 mil millones de dólares antes de 2065,438+00. De hecho, Kodak desarrolló con éxito la tecnología de fotografía digital ya en 1976, pero ha ido tropezando con la imagen digital. En primer lugar, la enorme inversión y el diseño global de Kodak en el mercado cinematográfico tradicional se han convertido en una enorme carga para la empresa a la hora de pasar al mercado digital. Además, la dirección de Kodak no consideraba la transformación como la estrategia central de la empresa a mediados y finales de los años noventa. El ex director ejecutivo de la compañía, George Fisher, afirmó una vez que Kodak alcanzará el mismo volumen de ventas que el negocio tradicional y el negocio digital en 1997. Pero lo cierto es que la dirección de la empresa está más inmersa en la creación de las ventajas y beneficios existentes en el mercado cinematográfico tradicional, e incluso cree que la promoción de productos como las cámaras digitales perjudicará su negocio tradicional. Después de que Kodak decidiera entrar en el mercado digital, algunos accionistas todavía criticaron que el entonces director ejecutivo de Kodak, Daniel Carp, estuviera apostando por la estrategia digital de Kodak.
En la batalla por el mercado cinematográfico tradicional, las ventajas competitivas de Kodak se reflejan más en las estrategias de mercado y los modelos de negocio, y el desarrollo de tecnologías alternativas relacionadas a menudo se coloca en una posición secundaria. Sin embargo, en el mercado de la imagen digital, en el contexto de la tecnología de la información, la competencia en tecnologías clave se ha vuelto más intensa. Kodak se centró en el mercado cinematográfico tradicional a mediados y finales de la década de 1990 y casi perdió su liderazgo tecnológico en el campo de la imagen digital. Los canales de comercialización tradicionales de Kodak, como la transformación de las imprentas en las calles, también requieren un proceso. De esta forma, la marca Kodak se convertirá sin duda en la puerta de entrada y motor de su integración estratégica. Cuando Kodak ingresó a la imagen digital en 1997, enfrentó el problema de la promoción de la marca: Kodak necesitaba utilizar sus sólidas marcas de procesamiento de películas y fotografías para promocionar sus productos en los mercados de cámaras digitales e imágenes digitales. Mike Lotti, jefe del departamento de investigación empresarial de Kodak, cree que "Kodak espera maximizar su actual inversión en marketing y conocimiento de marca para promover las ventas de sus nuevos productos. Kodak sabe por experiencia pasada que, para un determinado producto, las inversiones en marketing en algunos productos tendrán un impacto negativo". impacto positivo en otros productos. "La confianza y la satisfacción de los consumidores con los productos y servicios existentes de Kodak mejorarán el reconocimiento de los nuevos productos y servicios de Kodak". Para Kodak en el pasado, la inversión publicitaria en cámaras también promovió las ventas de su película tradicional. Para Kodak de hoy, lo que necesita hacer es convertir sus esfuerzos e inversiones de marketing anteriores en una fuerza impulsora para las ventas de sus productos digitales.
"Existe presión para maximizar la 'productividad' del marketing. Kodak necesita hacer algo para que nuestro marketing sea más eficaz", añadió Tim Ambler, investigador principal de la London Business School. "¿El marketing es sólo publicidad, promoción y un poco de investigación de mercado? Cosechar los beneficios de inversiones exitosas en marketing en el pasado también es una parte integral del marketing".
Las inversiones pasadas en marcas de Kodak han hecho de su nombre un nombre familiar. Los propios resultados de la investigación de Kodak lo han demostrado, y las encuestas realizadas por muchos intermediarios también han confirmado el valor de la marca Kodak. ¿Cómo le beneficiará el valor de marca de Kodak en un momento en el que está empezando a promocionar productos nuevos? La transformación no es sólo una necesidad para Kodak, sino que también demuestra que sus competidores la han dejado atrás desde el principio. En este entorno, la marca puede ser una de las pocas ventajas competitivas de Kodak sobre otros fabricantes. Por supuesto, Kodak necesita trabajar más en marketing para transferir el reconocimiento de la marca Kodak por parte de los consumidores de las películas a los productos digitales.
El envejecimiento de la marca es uno de los problemas más directos a los que se enfrenta Kodak en marketing. Una marca es básicamente la expresión concentrada de las necesidades de consumo y el conocimiento de los productos de un mercado determinado por parte de los consumidores. Cuando la demanda de los consumidores pasó gradualmente de la imagen cinematográfica tradicional a la imagen digital, el portador del mercado de la marca Kodak se debilitó y la marca comenzó a envejecer. Para mostrar la determinación de la gerencia de redefinir la marca Kodak, Kodak cambió su logotipo de 36 años a principios de año. En el nuevo logotipo de Kodak, las letras Kodak emergen del tradicional cuadro amarillo. El nuevo logotipo de la marca Kodak muestra un diseño estilizado y letras prominentes, que simbolizan un nuevo líder intersectorial centrado en la imagen digital.
El cambio de logotipo es sólo un paso en el ajuste de la estrategia de marca de Kodak. El socio de marketing de la compañía, Brian Collins de Ogilvy, confirmó que el grupo de integración de marca de Ogilvy ha comenzado a ayudar a Kodak a reposicionar la estrategia de identidad del consumidor y las imágenes de su marca, y que el nuevo logotipo corporativo de Kodak es solo el trabajo del equipo de Ogilvy. El director de marketing de Kodak, Carl Gustin, pidió públicamente a Kodak que avance más rápido en el camino de la transformación estratégica de la marca: "Estamos haciendo todo lo posible para actualizar nuestras directrices, políticas y prácticas, pero en términos de transformación estratégica de la marca hay más trabajo por hacer. están lanzando un nuevo logotipo de la empresa en este momento para demostrar que es hora de actuar". El llamado de Carl Gustin es consistente con la mayoría del mercado: —El cambio de nombre es solo el comienzo de la transformación estratégica de la marca Kodak. Para cambiar la imagen tradicional de Kodak en la mente de los consumidores y remodelar una nueva marca Kodak digital, la marca Kodak debe volver a satisfacer las necesidades y percepciones de consumo de los consumidores a través de la transformación, y esta satisfacción debe basarse en el mercado de productos digitales Kodak. en el transportista. Kodak Moment, para adaptarse al concepto de "Kodak Digital", Kodak cambió sus anteriores atractivos en su estrategia de marketing. En nuevos comerciales y otros métodos de promoción, Kodak utiliza "tarjetas de colores" como línea principal, lo que obviamente es diferente de las "tarjetas familiares" utilizadas en promociones de películas anteriores. Kodak Letu Store es la única tienda de servicios de imágenes de servicio completo autorizada por Kodak en China.