¿Cuál es la base para que las empresas elijan sus estrategias de internacionalización?
La estrategia de internacionalización empresarial se refiere al proceso en el que las empresas participan activamente en el sistema mundial de división del trabajo y se desarrollan desde operaciones nacionales hasta operaciones globales. operaciones en el contexto de la globalización económica y de las decisiones estratégicas tomadas en el proceso. Desde la perspectiva de la historia del desarrollo de las empresas, el desempeño básico es que la escala aumenta de pequeña a grande, el alcance del negocio cambia del mercado interno al mercado internacional y la red de la cadena de valor cambia de simple a compleja. El proceso de internacionalización empresarial es en realidad un proceso de contacto e integración con la economía mundial, incluido el contacto con factores de producción como el capital, la tecnología y el capital humano. Actividades empresariales, como investigación y desarrollo, suministro, producción, comercialización, etc. Por lo tanto, podemos entender la internacionalización de las empresas como un proceso de desarrollo bidireccional, que incluye la internacionalización hacia adentro y la internacionalización hacia afuera.
Las actividades de internacionalización interna incluyen principalmente la introducción de tecnología, tres suplementos, empresas conjuntas nacionales, etc.; las actividades de internacionalización externa incluyen principalmente exportaciones, transferencia de tecnología, empresas conjuntas chino-extranjeras, filiales y sucursales en el extranjero. Al mismo tiempo, la internacionalización hacia adentro y la internacionalización hacia afuera de las empresas no están separadas, sino que están conectadas a lo largo de todo el proceso, a través de múltiples canales y de múltiples maneras. La internacionalización de una empresa comienza con la importación inicial de tecnología y equipo, que no sólo sienta las bases materiales y técnicas para el desarrollo futuro de la empresa, sino que también vincula indirectamente a la empresa con el mercado internacional a través de vínculos económicos internacionales internos. Además, esta conexión no sólo ocurre en la etapa inicial, sino que las alianzas estratégicas exportadoras y transnacionales en realidad reflejan la estrecha conexión entre la internacionalización hacia adentro y hacia afuera (Welch y Luostatinen, 1993; Liang Neng, 1999).
Las empresas chinas se encuentran en un período de profundización de la reforma del sistema económico y de apertura al mundo exterior. No sólo tienen que pasar por el proceso de comercialización e internacionalización, sino también enfrentar la competencia local provocada por la entrada de cada vez más empresas multinacionales al mercado chino. De hecho, las empresas chinas toman decisiones estratégicas internacionales bajo la premisa de una competencia local cada vez más feroz y un desarrollo y reforma continuos. Basado en la práctica del desarrollo de la estrategia de internacionalización de las empresas chinas a lo largo de los años, desde la perspectiva de la internacionalización bidireccional de las empresas, el proceso de estrategia de internacionalización de las empresas chinas se puede dividir básicamente en cuatro etapas, a saber, la introducción y digestión de la tecnología y Etapa de absorción, etapa de exportación de productos y etapa de establecimiento de estrategia. Etapa de alianza y etapa de “salida”.
1. Etapa de introducción, digestión y absorción de tecnología
Desde la reforma y apertura, las empresas chinas han ampliado los intercambios económicos extranjeros e introducido una gran cantidad de tecnologías. Desde la perspectiva de los objetos de introducción de tecnología, de 1981 a 1993, el valor total de los contratos de introducción de tecnología de mi país fue de casi 36,3 mil millones de dólares estadounidenses, de los cuales los contratos de equipos completos y equipos clave representaron un promedio del 78,2%, la tecnología los contratos de licencia representaron sólo el 10,3% y otros contratos representaron una proporción menor. Además, cabe señalar que después de entrar en la década de 1990, esta alta proporción de características tiene una tendencia a seguir ampliándose. De 1991 a 1993, la proporción promedio de contratos de juegos completos de equipos y equipos clave aumentó a aproximadamente el 55% del total de contratos en el mismo período, y la proporción del valor del contrato aumentó al 80,4% (He Baoshan et al., 65438). Desde este punto de vista, es muy obvio que en el proceso de introducción de tecnología en las empresas, el "hardware" es más importante que el "software". La introducción de juegos completos de equipos sólo constituía una determinada etapa de la capacidad de producción y no constituía una ventaja competitiva sostenible para la empresa. En términos generales, las empresas chinas no prestan suficiente atención a la digestión, absorción y mayor innovación de la tecnología, y los componentes clave y las tecnologías clave todavía dependen en gran medida de los fabricantes extranjeros.
Además, desde la perspectiva de la forma en que las empresas introducen tecnología, en la década de 1980, las empresas chinas introdujeron principalmente tecnologías avanzadas o maduras de países y regiones desarrollados a través del comercio de tecnología. Con la profundización de la reforma y la apertura, el modelo de introducción de tecnología de mi país también ha entrado en una etapa complicada. La inversión extranjera directa, el comercio especial, el BOT y otros métodos también se han aplicado a la introducción de tecnología, especialmente la inversión extranjera directa.
Se puede ver en el análisis anterior que las empresas chinas se encuentran actualmente en la etapa inicial y de preparación de la internacionalización. Algunas empresas que conceden gran importancia a la introducción, digestión y absorción de tecnología no solo tienen ciertas capacidades de producción, sino también ciertas capacidades de innovación tecnológica y competitividad en el mercado, y participarán más activamente en la competencia internacional.
2. Etapa de exportación de productos
Las empresas chinas introducen tecnología a través del comercio tecnológico y la inversión extranjera directa. Sobre esta base, algunas empresas han mejorado enormemente su nivel técnico y su capacidad de producción mediante la digestión, la absorción y la innovación secundaria. Por ejemplo, Chunlan Group y Haier producen productos de "alta calidad y bajo precio", que tienen cierta competitividad en el mundo y ingresan al mercado internacional a través de las exportaciones.
En lo que respecta al comportamiento exportador de las empresas, se puede dividir en la etapa previa a la exportación (interesarse en el mercado internacional, recopilar información e investigar conscientemente el mercado internacional, y al mismo tiempo actividades de exportación irregulares), participación experimental Etapa de entrada (principalmente dedicada a exportaciones indirectas e inicio de actividades de marketing internacional a pequeña escala), etapa de inversión activa (exportación de productos a otros países a través de exportación directa) y etapa de estrategia de marketing internacional (formulación de planificación estratégica corporativa basada en el mercado mundial). De esta división se desprende que las actividades exportadoras de las empresas son un proceso de indirecto a directo. La comprensión del mercado se profundiza gradualmente y la experiencia de las operaciones multinacionales se enriquece gradualmente, ampliando así el negocio exportador de las empresas (Paliwoda, 1995). .
Para las exportaciones de las empresas chinas, también es un proceso de desarrollo continuo y paso a paso.
Desde las exportaciones indirectas a través de agentes extranjeros hasta las exportaciones directas mediante el establecimiento de empresas de ventas en el extranjero y el apogeo de las estrategias de marketing internacional, sólo entonces podremos captar verdaderamente el desarrollo del mercado global. Las distintas empresas suelen adoptar estrategias diferentes al entrar en el mercado internacional, lo que se refleja en la elección de los métodos de exportación y el énfasis en la marca. Por ejemplo, Haier y Galanz han tomado dos caminos diferentes. Haier ingresa a los mercados extranjeros a través de la exportación directa, la creación de marcas y la localización de marketing, mientras que Galanz adopta métodos de exportación indirecta y OEM. No creó su propia red de ventas, sino que optó por entrar en el mercado internacional como OEM para otros fabricantes de renombre.
Se puede ver en el análisis anterior que las empresas chinas que ingresan a la etapa de exportación de productos no solo son un reflejo de sus ventajas en producción y procesamiento, sino también del proceso de desarrollo de redes de comercialización en el extranjero. Al mismo tiempo, puede estimular la investigación y el desarrollo de productos y las actualizaciones tecnológicas al reflejar rápidamente la demanda del mercado internacional. Por lo tanto, aunque clasificamos las actividades de exportación como internacionalización hacia el exterior y enfatizamos las características de la etapa de internacionalización de la empresa, de hecho tiene un impacto importante en las actividades de internacionalización hacia el interior de las empresas y refleja plenamente la relación interactiva entre la internacionalización hacia el interior y la internacionalización hacia el exterior.
3. La etapa de establecimiento de alianzas estratégicas
Las empresas chinas se encuentran en el sistema mundial de división del trabajo. Frente al entorno competitivo internacional, las ventajas competitivas de las empresas se manifiestan más en las capacidades de organización, gestión y control de la red de la cadena de valor, no sólo en la competencia entre empresas. En otras palabras, las empresas se encuentran en un entorno competitivo de una red de cadenas de valor y la relación entre empresas se caracteriza por la competencia y la cooperación. Exportar productos significa que las empresas inicialmente participan en la competencia internacional, pero la siguiente pregunta es cómo mantener una ventaja competitiva en una competencia feroz, especialmente para las empresas de los países en desarrollo. Por lo tanto, el desarrollo de relaciones de cooperación entre empresas y el establecimiento de alianzas estratégicas transnacionales se han convertido en opciones importantes para que las empresas sigan participando en la competencia internacional.
Existen muchas definiciones de alianzas estratégicas empresariales. El énfasis principal aquí está en la relación de cooperación entre empresas, es decir, la obtención de la ventaja competitiva de la integración de la cadena de valor a través de alianzas estratégicas. Tis la describe como una actividad cooperativa caracterizada por el compromiso y la confianza entre dos o más empresas asociadas para lograr objetivos estratégicos como compartir recursos y ventajas complementarias (Shi Zhanzhong, 2001). La alianza estratégica en sí es una organización en red con las características de límites borrosos, relaciones laxas, operación flexible y eficiente, incluidas alianzas de I+D, suministro, producción y ventas.
En la actualidad, algunas empresas chinas también han establecido amplias alianzas estratégicas con empresas multinacionales, incluida la cooperación en tecnología, suministro, producción y marketing. A finales de 2002, Haier había establecido alianzas técnicas con 12 fabricantes extranjeros de electrodomésticos, entre ellos Ericsson, Toshiba, Mitsubishi Heavy Industries, Philips, Mace, Motorola, etc. Little Swan ha establecido una cooperación técnica con Toshiba, Panasonic, NEC, P&G y Motorola. Xinfei Refrigerador estableció una alianza técnica con General Electric. Algunas empresas de electrodomésticos también han establecido alianzas de marketing con fabricantes extranjeros. Por ejemplo, Haier Group ha firmado un acuerdo con la japonesa Sanyo, TCL ha firmado acuerdos de cooperación de ventas con las japonesas Panasonic y Philips, y Hisense ha establecido una cooperación de mercado con la japonesa Sumitomo. Las empresas que han establecido alianzas para el suministro de piezas incluyen a TCL y las japonesas Panasonic, Chunlan Group y Emerson.
4. Etapa de "salir"
Con la mejora continua de las ventajas operativas y tecnológicas de las propias empresas chinas, algunas empresas se han ido al extranjero para establecer bases de producción en el extranjero o establecer fábricas. Centro de I+D en el extranjero para adquirir tecnología avanzada. Estas empresas incluyen grandes empresas conocidas como Shougang Group, Haier Group, Gree Electric Appliances, Chunlan Group, Konka Group, Galanz Group, etc. Algunas pequeñas y medianas empresas también han entrado en las filas de las operaciones transnacionales.
Muchas empresas eligen el método de comercio de procesamiento en el extranjero basándose en su propia fortaleza, es decir, utilizando equipos existentes y tecnología madura para procesar y ensamblar en el extranjero para promover y expandir la salida de equipos, tecnología y piezas nacionales. Esta es una forma de promover el comercio a través de la inversión y es más adecuada para la inversión en países en desarrollo, lo que permite a las empresas chinas lograr una mejor combinación de ventajas de propiedad, ventajas de ubicación y ventajas de internalización (OLI). Al mismo tiempo, es necesario enfatizar que actualmente las empresas chinas invierten principalmente en nuevas construcciones, con una pequeña cantidad de inversiones en fusiones y adquisiciones al mismo tiempo, estas empresas generalmente tienen ciertas ventajas de propiedad (como las ventajas tecnológicas de las empresas en China; la industria de electrodomésticos, la industria textil y la industria ligera); la mayoría de los campos de inversión se concentran en los países en desarrollo, con un pequeño número en los países desarrollados, en términos de motivaciones de inversión, son principalmente la búsqueda de mercados y la búsqueda de activos estratégicos (incluida la tecnología y la producción); capacidad y recursos de red, etc.), y también hay muchos tipos de búsqueda de recursos.
En general, desde la perspectiva de escala, métodos de inversión, áreas de inversión, niveles de ventaja de propiedad y otras dimensiones, las empresas chinas sólo han dado un paso tentativo en la etapa de "globalización" y están lejos de ser multinacionales. Tiene mucho sentido coordinar integralmente los tres aspectos de la globalización, la localización y el "aprendizaje cosmopolita" (Bartllett y Ghosha, 1998).
2. Evaluación de las estrategias de internacionalización de las empresas chinas
A lo largo del proceso de internacionalización de las empresas chinas, desde la introducción de tecnología extranjera para mejorar la capacidad productiva y las capacidades técnicas, hasta las puntuales y contactos ocasionales con mercados extranjeros, actividades de exportación esporádicas con el aumento de las exportaciones, las empresas han adquirido y dominado más conocimientos sobre los mercados extranjeros, y las actividades de exportación se han estabilizado gradualmente a través de agentes extranjeros, con la mayor expansión de los negocios en el extranjero, es necesario establecer sus propios; propias filiales de ventas; como Con un mayor desarrollo, las empresas consideran sus propias ventajas de propiedad, ventajas de ubicación y división global del trabajo, continúan ampliando la cadena de valor existente y comienzan a formar alianzas estratégicas con empresas extranjeras o realizar inversiones directas; convertirse en una verdadera empresa multinacional e integrarse al sistema mundial de división del trabajo.
El desarrollo progresivo es una característica distintiva de las opciones estratégicas internacionales de las empresas chinas. Específicamente, se puede resumir en las siguientes dos rutas de evolución: en primer lugar, la evolución de la ubicación del mercado, el mercado interno - los mercados de los países periféricos y en desarrollo - el mercado de los países desarrollados, en segundo lugar, la evolución del modelo de gestión, la estrategia de importación-exportación de tecnología; - sal ahí fuera. En realidad, muchas empresas nacionales de éxito también siguen este proceso de forma invisible durante el proceso de internacionalización, como la estrategia de internacionalización de Haier.
Además, la realidad de la progresiva estrategia de internacionalización también puede verse reflejada negativamente a través de los errores cometidos por algunas empresas en la selección de las estrategias de internacionalización. Algunas empresas han optado por estrategias de desarrollo que abarcan varias etapas en el proceso de internacionalización, pero los resultados no son los ideales y tienen que hacer algunos ajustes. Por ejemplo, Jialing Motorcycles entró en el mercado estadounidense en abril de 1993 y fundó Jialing Motorcycles (USA) Co., Ltd. con TNC International. Sin embargo, ha sufrido pérdidas en el mercado estadounidense durante muchos años y está al borde de la quiebra. Desde 1998, Jialing Motorcycle America ha puesto su mirada en el mercado latinoamericano, invirtiendo 2 millones de dólares para instalar plantas de procesamiento y ensamblaje en República Dominicana, Colombia y Argentina. Debido a la alta calidad de los productos y los precios relativamente bajos, rápidamente rompieron el monopolio de los fabricantes japoneses, abrieron el mercado latinoamericano y revirtieron la situación de pérdidas de Jialing Motorcycle (USA) Co., Ltd. Al mismo tiempo , también estaban en construcción plantas de ensamblaje en México y Brasil. También hay algunas empresas que han superado sus propias fuerzas en esta etapa, diversificaron ciegamente sus inversiones en el extranjero, realizaron un ataque integral y entraron en campos desconocidos. No solo fracasaron sus inversiones en el extranjero, sino que también se vieron afectados sus negocios nacionales.
En general, las características progresistas de las estrategias de internacionalización de las empresas chinas son consistentes con la localización de la competencia internacional actual y su propia fuerza.
Tres. Contramedidas para el desarrollo internacional de las empresas chinas
Al evaluar las estrategias de internacionalización de las empresas chinas, descubrimos los principales problemas que existen y enfrentarán, y presentamos las sugerencias correspondientes desde tres aspectos: mercado objetivo, método de entrada y Selección de estrategias de competencia.
1. Del borde al centro: selección de mercados objetivo en el extranjero
Los mercados objetivo en el extranjero tienen dos significados: primero, seleccionar uno o algunos países entre muchos países como mercado objetivo; Consiste en seleccionar uno o varios submercados de un país como mercado objetivo. La "demanda" es el tema constante en la selección del mercado objetivo en el extranjero. Un mercado objetivo opcional en el extranjero debe cumplir básicamente las siguientes condiciones: en primer lugar, hay una demanda insatisfecha; en segundo lugar, la empresa tiene la capacidad de satisfacer esta demanda; en tercer lugar, se pueden obtener ciertos beneficios económicos mientras se satisface la demanda; "Falsa reputación" y toma "impulsiva" de decisiones no rentables.
A través del proceso de selección anterior del mercado objetivo extranjero de Jialing Motorcycle, podemos profundizar nuestra comprensión de la teoría anterior. La clave entre el fracaso y el éxito es el juicio sobre las necesidades del mercado exterior de la empresa.
Según la situación real de las empresas nacionales, los productos de la empresa pueden satisfacer mejor las necesidades de los mercados de los países en desarrollo y tener una mayor aplicabilidad técnica. Al mismo tiempo, desde una perspectiva dinámica, las empresas nacionales también pueden dirigir su atención a los países desarrollados para satisfacer necesidades de nivel superior bajo la premisa de que han acumulado su fuerza. Por lo tanto, se puede decir que "desde el borde hasta el centro" y las "ciudades rurales circundantes" son la primera opción en el proceso de selección del mercado objetivo en el extranjero.
Haier Group es un practicante de esta estrategia. Desde mediados de la década de 1990, ha establecido sucesivamente la Zona Industrial Haier Paul de Indonesia en Yakarta, Indonesia, la Haier LKJ Regional Co., Ltd. de Filipinas en Filipinas y la Haier Co., Ltd. de Malasia en Malasia. invirtió en India, Pakistán y Yugoslavia. Con el fortalecimiento de su fuerza en todos los aspectos, Haier ha puesto su mirada en los países desarrollados. En marzo de 2000, se completó y puso en funcionamiento el parque industrial Haier en Carolina del Sur, EE. UU.; en junio de 2001, se adquirió otra fábrica de refrigeradores italiana, realizándose la primera fusión y adquisición transfronteriza de electrodomésticos.
Actualmente, regiones en desarrollo como el Sudeste Asiático, América del Sur y África se han convertido en el foco de inversión de muchas empresas. Lifan Motorcycles ingresó al mercado vietnamita, ocupando el 60% de la cuota de mercado; Konka Group estableció una planta de ensamblaje de televisores en color en la India; Gree Electric instaló una planta de aire acondicionado en Brasil. Además, también se han sumado algunas pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, Hero Gold Pen Factory produce y vende localmente en Sudáfrica, con ventas anuales de 600.000 dólares estadounidenses; Wuxi Baonan Machinery Manufacturing Co., Ltd., una empresa privada, construye Mante Co., Ltd. en Tailandia. Sus principales productos, máquinas de impresión de billetes y máquinas de impresión de formularios, tienen una cuota de mercado cercana al 40% en el mercado local. Además, vale la pena enfatizar que existen enormes oportunidades comerciales en los mercados de comunicaciones, autopartes y productos digitales de Brasil, Egipto y Sudáfrica, que se han convertido en nuevos mercados objetivo en el extranjero para las empresas nacionales.
2. Elección de los métodos de entrada al mercado exterior.
En lo que respecta a las empresas nacionales, la comprensión insuficiente de la competencia en los mercados extranjeros y la insuficiencia de fondos y recursos humanos son los principales obstáculos que afectan su expansión en el extranjero. Por lo tanto, las empresas nacionales han adoptado una estrategia progresiva en la selección de métodos de entrada a los mercados extranjeros, pasando de métodos de entrada de bajo riesgo y bajo control a métodos de entrada de alto riesgo y alto control.
En la actualidad, las empresas nacionales siguen básicamente la trayectoria anterior, tomando el comercio internacional como guía y ampliando los vínculos de producción, ventas e investigación y desarrollo en etapas y pasos. Entre ellos, para establecer filiales en el extranjero, algunas empresas adoptan el método de nueva construcción (inversión totalmente nueva) y otras adoptan el método de fusiones y adquisiciones transfronterizas. Por ejemplo, antes de 1995, casi todos los productos de Konka se exportaban a través de agentes extranjeros. Desde 1996, Konka ha establecido sus propias agencias de ventas en Australia, Rusia, India, Sudáfrica y Oriente Medio. Desde 1998, Konka ha realizado inversiones y producción directas en el extranjero, estableciendo plantas de ensamblaje de televisores en color en Indonesia, India y otros lugares.
Para muchas pequeñas y medianas empresas, los métodos comerciales (exportación indirecta y exportación directa) siguen siendo la primera opción para ingresar a los mercados extranjeros. Este método tiene las características de bajo riesgo, bajo costo y resultados rápidos. En el proceso de utilizar el comercio para ingresar a los mercados extranjeros, debemos hacer una transición gradual hacia las exportaciones directas. Esto no sólo ayudará a controlar los canales de exportación y los precios de los productos de exportación, sino que también ayudará a captar oportunamente información sobre los mercados extranjeros, acumular experiencia en marketing internacional y cultivar el comercio internacional. talentos de gestión.
Las empresas privadas de Zhejiang han logrado un desarrollo creativo en el proceso de utilizar el comercio para ingresar a los mercados extranjeros. Se trata de establecer mercados "profesionales" en el extranjero y formar un "grupo" de empresas chinas. En julio de 1998, empresas privadas de Zhejiang establecieron un "China Mall" de 4.000 metros cuadrados en el bullicioso distrito comercial de Sao Paulo en Río, Brasil. De 19438 a 1999, se construyeron sucesivamente la ciudad de Haining en Rusia, la Puerta de China en Sudáfrica, el Centro de Negocios de China en Nigeria y el Centro Comercial China en Hungría. Además, se han construido mercados profesionales en Estados Unidos, Países Bajos, Emiratos Árabes Unidos, Ucrania y otros lugares. De hecho, el enfoque del "mercado especializado" se ha convertido en un panorama único para que las empresas estadounidenses se apoderen de los mercados extranjeros y ha reemplazado gradualmente al monopolio judío en el mercado sudamericano.
3. Estrategia de nicho: la elección de la estrategia de competencia en el mercado extranjero
La fortaleza de una empresa es la base para participar en la competencia y la cooperación con las propias empresas extranjeras. un proceso de transformación de ventaja comparativa a ventaja competitiva. Este proceso de cambio a menudo se manifiesta como un gran avance en el mercado de productos. En otras palabras, los productos salen al extranjero, ingresan a mercados extranjeros, ocupan mercados locales y luego optimizan la combinación de recursos globales y el desarrollo de industrias relacionadas. Detrás de este proceso hay cambios en el injerto, extensión y expansión de la cadena de valor de las empresas nacionales. La clave está en elegir un buen punto de avance. Como empresa de un país en desarrollo, la estrategia de nicho suele ser una estrategia competitiva eficaz para ingresar a los mercados extranjeros.
La estrategia de nicho es una estrategia compuesta basada en una estrategia de especialización, que puede considerarse como una opción estratégica para las operaciones internacionales de las empresas y la creciente competencia. La palabra inglesa para "小生" es "nicho" y su significado original es nicho. Los académicos estadounidenses lo comparan con una estrategia de brecha de mercado de las empresas japonesas, mientras que los académicos de la provincia china de Taiwán lo traducen como "nicho". La esencia de esta estrategia es combinar sus propias ventajas, encontrar brechas en el mercado, concentrar sus esfuerzos para ingresar, desarrollarse profesionalmente, convertirse en líder, lograr penetración en el mercado y al mismo tiempo establecer diversas barreras para mejorar continuamente la competitividad internacional de las empresas.
Por ejemplo, Haier Group utiliza apropiadamente una estrategia de nicho en el mercado estadounidense. No atacó directamente los refrigeradores grandes de más de 200 litros producidos principalmente por GE, Whirlpool y otras empresas. En cambio, desarrolló varios tipos de refrigeradores pequeños y vinotecas con diseños novedosos de 60 litros a 160 litros en el mercado estadounidense, y luego consideró penetrar completamente en el mercado. mercado. En la actualidad, los productos de Haier han ocupado más del 50% del mercado estadounidense y, en consecuencia, han entrado en los principales canales de distribución. Otro ejemplo: la fabricación de hornos microondas de Galanz y la producción conjunta de Wanxiang del Grupo Wanxiang han aplicado con éxito esta estrategia. Del mismo modo, esta elección estratégica tiene un significado más referencial para las operaciones transfronterizas de las pequeñas y medianas empresas.