¿Qué tipo de orientación y apoyo debería proporcionar una buena alianza en el desarrollo empresarial? 1. La cultura corporativa promueve que las empresas mejoren su competitividad central. Según investigaciones recientes, la competitividad corporativa significa que en un mercado competitivo, una empresa puede continuar proporcionando productos o servicios al mercado (consumidores, incluidos los consumidores productores) de manera más efectiva que otras empresas, y lograr rentabilidad y autodesarrollo integral. capacidad (opinión de Jin Bei, un experto en investigación de competitividad nacional). La internacionalmente reconocida Rand Corporation descubrió, después de una investigación a largo plazo, que la competitividad de las empresas se puede dividir en tres niveles: el primer nivel es el nivel del producto, que incluye la producción del producto y el control de calidad, el servicio, el control de costos, el marketing y las capacidades de I+D; el nivel es el nivel institucional, incluida la plataforma estructural compuesta por varios elementos de gestión, el entorno interno y externo de la empresa, las relaciones de recursos, los mecanismos operativos de la empresa, la escala de la empresa, la marca, el sistema de derechos de propiedad de la empresa, etc.; capa central, incluida la empresa Una cultura corporativa con conceptos y valores corporativos como núcleo, una imagen corporativa consistente interna y externamente, capacidades de innovación corporativa, características corporativas diferenciadas y personalizadas, finanzas sólidas, excelente visión y objetivos de desarrollo global a largo plazo. . El primer nivel es la competitividad superficial; el segundo nivel es la competitividad de la plataforma de soporte; y el tercer nivel es la competitividad central. De esta conclusión se puede ver que la cultura corporativa juega un papel importante en la mejora de la competitividad corporativa. El contenido de la cultura corporativa es simple y claro, y los valores son ampliamente reconocidos por los miembros de la organización. Bajo la guía de estos valores, los principales miembros de la empresa tendrán un sentido de misión y los empleados tendrán un fuerte sentido de identificación con la empresa, sus líderes y su imagen corporativa. Ésta es la base para que la cultura corporativa se convierta en el motor interno del desarrollo empresarial. El papel de la cultura corporativa en la mejora de la competitividad empresarial se refleja en sus cuatro grandes funciones: 1.1 Función de cohesión. La cultura corporativa es el pegamento de una empresa. Puede conectar y unir estrechamente a los empleados y hacer que sus objetivos sean claros y coordinados. La base de la cohesión de los empleados es el objetivo fundamental de la empresa. Si el objetivo fundamental de la empresa se elige correctamente, se pueden unificar los intereses de la empresa y los intereses de la gran mayoría de los empleados. Este es un objetivo en el que todos ganan, tanto para el colectivo como para el individuo. El papel de la cultura corporativa en el desarrollo empresarial. Sobre esta base, las empresas pueden formar una fuerte cohesión. De lo contrario, la formación de cohesión empresarial sólo puede ser una ilusión. Tomemos como ejemplo la cultura corporativa de Huawei. La clave de la capacidad de Huawei para unir a los empleados radica en el sistema de suposiciones de la cultura de Huawei, es decir, el sistema de suposiciones detrás de los valores fundamentales de Huawei. Por ejemplo, "el conocimiento es capital" y "el capital intelectual es el factor dominante en la creación de valor empresarial". Otro ejemplo es aprender de la hipótesis cultural de Lei Feng: la esencia central del espíritu de Lei Feng es la dedicación, hacer bien el trabajo es dedicación y hacer el trabajo con los pies en la tierra es el espíritu de Lei Feng. El sistema de evaluación y asignación de valor de Huawei garantiza que este tipo de esfuerzo sea razonablemente recompensado. Es este sistema de suposiciones culturales el que permite a todas las personas de Huawei identificarse con los objetivos de la empresa, integrar sus actividades de vida con los objetivos de la empresa y ayudar a los empleados a comprender las políticas de la empresa para ajustar la relación entre las personas, los individuos y los equipos, y los individuos y la empresa; intereses mutuos entre ellos. Esto forma una tracción cultural y una restricción en el comportamiento de la gente de Huawei. 1.2 Función de arranque. La orientación incluye la orientación a los valores y la orientación al comportamiento. Los valores corporativos y el espíritu empresarial pueden proporcionar a las empresas una importancia a largo plazo y una dirección correcta a mayor escala, y proporcionar una base para que las empresas formulen estrategias y políticas competitivas básicas en la competencia del mercado. La innovación en la cultura corporativa, especialmente la innovación conceptual, es crucial para el desarrollo sostenible de las empresas. Wuxi Little Swan Co., Ltd. ha mantenido la cuota de mercado número uno en la industria durante 10 años, desde 1989 hasta 1999. La razón inherente es la capacidad de innovación continua de la empresa. El grupo ha propuesto e implementado el modelo de "las ideas son más importantes que los fondos", creyendo que las ideas son la fuente de productividad y ganancias con los cambios y el desarrollo del mercado, la empresa ha establecido e implementado efectivamente la "visión apocalíptica"; que concede gran importancia a las crisis, y el concepto "orientado a las personas" y la visión del talento", y la visión de "mercado y competencia" que apunta al reconocimiento del consumidor. Entre los muchos elementos que constituyen la cultura corporativa, los valores son el núcleo y la base que determinan las características de la cultura corporativa. Las empresas deben prestar suficiente atención para permitirles innovar continuamente y mantenerse al día. 1.3 Función de excitación. La motivación es una fortaleza y un estado mental. La atmósfera cultural interna y la orientación de valores formada por la cultura corporativa pueden desempeñar un papel en el estímulo espiritual, movilizar y estimular el entusiasmo, la iniciativa y la creatividad de los empleados, inducir la sabiduría potencial de las personas, aprovechar al máximo las habilidades de los empleados y mejorar la autogestión de diversos departamentos y empleados habilidades y habilidades de autogestión. Por ejemplo, General Electric Company en los Estados Unidos ha establecido objetivos de tareas muy altos para sus empleados, pero en términos de evaluación del desempeño, no solo se basa en si se logra el objetivo, sino también en comparación con los indicadores del mismo período del año pasado. año. Si el objetivo no se completa, se considerará plenamente el motivo por el que no se logró, ya sean factores ambientales o cuestiones personales. Si se trata de una cuestión personal, analice si el empleado ha progresado mucho en comparación con antes y fomente los reveses que ha encontrado en forma de recompensas positivas en el proceso de crecimiento. A diferencia de algunas empresas que castigan a los empleados cada vez que cometen errores, esto protege eficazmente el espíritu innovador de los empleados. Por lo tanto, los altos indicadores de GE no son sólo un estándar de evaluación, sino también un medio de motivación. 1.4 es una función de restricción. La cultura corporativa y el espíritu empresarial establecen la dirección correcta de la empresa, a menudo actúan como una "restricción suave" sobre comportamientos que no conducen al desarrollo a largo plazo de la empresa y proporcionan una función de "inmunidad" para la empresa. La función de restricción puede mejorar la conciencia, el entusiasmo, la iniciativa y la autodisciplina de los empleados, permitirles aclarar el significado y los métodos de trabajo y mejorar su sentido de responsabilidad y misión.
Por ejemplo, cuando se fundó LG Electronics (Huizhou) Co., Ltd. en 1995, no existía un modelo listo para los procesos de trabajo internos y la cooperación entre varios departamentos, lo que generó una gran cantidad de problemas en el proceso de producción y operación. . Cada departamento de la empresa sólo formula reglas y regulaciones basadas en su propio ámbito comercial. Cada departamento auxiliar carece de la iniciativa para apoyar la producción y los empleados carecen de una filosofía empresarial, producción, gestión de calidad y otros conceptos completos. Ante esta situación, la empresa lanzó la actividad SUPERA de "estabilización preliminar de la producción". Esta actividad ha hecho contribuciones destacadas a la mejora del nivel de gestión de la empresa, la eficiencia de producción y la calidad del producto. Desde entonces, con el tema de mejora de la calidad, se llevó a cabo la actividad "96 Mis Sugerencias" y actividades integrales de mejora de la calidad encaminadas a diagnosticar y abordar diversos problemas que afectaban la calidad en el proceso productivo en ese momento. La empresa también empezó a utilizar un nuevo eslogan: "La calidad depende de ti, de mí, de todos". Después de más de un año de actividades de innovación de calidad, la calidad del producto de la compañía mejoró enormemente y ganó la medalla de plata en la final SUPERA'97TEAM de la sede de LG Electronics en Corea del Sur en junio y febrero del mismo año. 1.5 Papel en la configuración de la imagen. Una excelente cultura corporativa muestra al público el estilo de gestión exitoso de la empresa, las buenas condiciones operativas y el espíritu noble, formando así una buena imagen general de la empresa, estableciendo una reputación, ampliando su influencia y es un enorme activo intangible de la empresa. 2. La cultura corporativa promueve el desarrollo sostenible de las empresas. Como todos sabemos, los recursos materiales acabarán agotándose, pero la cultura corporativa es infinita. Todas las empresas de longevidad de fama mundial tienen una cosa en común: todas tienen un conjunto de valores fundamentales persistentes y su propia cultura corporativa única. La esencia de la cultura corporativa se refleja en sus valores fundamentales. La clave para la sostenibilidad del crecimiento de una empresa es que sus valores fundamentales de búsqueda de la estabilidad a largo plazo deben ser confirmados por sus sucesores. Los sucesores deben tener la capacidad de autocrítica, de modo que los valores fundamentales puedan ser heredados. y continuó mientras se adaptaba a los cambios en la tecnología y el entorno social. En los últimos años, el objetivo del emprendimiento secundario defendido por muchas empresas es en realidad el crecimiento sostenible. Las principales características del espíritu empresarial secundario son restar importancia a las características personales de los empresarios, fortalecer la gestión profesional, convertir el encanto de la personalidad y la motivación personal en una atmósfera y formar una fuerza conjunta para promover y guiar el correcto desarrollo de las empresas. Aunque una empresa puede crecer sin una buena cultura corporativa, es difícil que una empresa logre un crecimiento sostenible sin una buena cultura corporativa. Sin cultura no hay alma. Sin un faro que guíe el desarrollo a largo plazo de una empresa, es imposible obtener la fuerza impulsora para hacerla avanzar. La cultura no resuelve el problema de si una empresa es rentable o no, solo resuelve el problema del crecimiento corporativo insostenible. En este sentido, el hecho de que las empresas chinas puedan crecer hasta convertirse en empresas de clase mundial y de longevidad está estrechamente relacionado con el éxito o el fracaso de la construcción de la cultura corporativa. Si una empresa no tiene una buena cultura corporativa, perderá la motivación para el desarrollo sostenible y eventualmente caerá en el abismo del fracaso. Muchas pequeñas empresas en China no prestan atención a la construcción de una cultura corporativa. A corto plazo, es posible que les vaya mejor por varias razones. Sin embargo, esto no durará mucho y estas empresas no resistirán la prueba del tiempo. Sin la guía de la cultura corporativa, una empresa perderá su alma, se desmoronará y, finalmente, será eliminada de la competencia. En la década de 1980, había varias empresas de electrodomésticos reconocidas en la provincia de Shaanxi, como Huanghe Electrical Appliance Factory. El televisor en color Huanghe producido por la fábrica fue alguna vez un éxito de ventas, pero debido a una gestión atrasada, no formó su propia cultura corporativa excelente y no prestó atención a la innovación, y finalmente desapareció en la feroz competencia. 3. Una buena cultura corporativa es el arma mágica de las empresas para atraer y retener talentos. En la sociedad actual, la llegada de la era de la economía del conocimiento convierte los talentos en la clave para la supervivencia y el desarrollo de las empresas. Es muy importante para las empresas obtener una gran cantidad de talentos excelentes y retenerlos, porque estos son el capital humano que puede promover la empresa para lograr valor agregado. La competencia por estos talentos se ha convertido en un aspecto importante de la competencia internacional actual. Después de que China se uniera a la OMC, las empresas multinacionales se han mostrado optimistas sobre el potencial de desarrollo del mercado chino. Mientras las empresas chinas locales compiten con las multinacionales por recursos y mercados, cada vez más talentos chinos locales se están convirtiendo en objetivos de competencia para las empresas nacionales y extranjeras. Esto hace que la competencia por el talento se intensifique. Sin embargo, en esta competencia de talentos, “lo más importante no es el dinero, sino la cultura corporativa. Si las recompensas monetarias son el único criterio, sólo provocará que los empleados no tengan sentido de pertenencia y cambien frecuentemente de trabajo, y las empresas no se atreverán”. invertir en la formación de los empleados. Si las cosas siguen así, se formará un círculo vicioso que tendrá un impacto negativo en el crecimiento del talento y el desarrollo empresarial. Una estadística global de recursos humanos muestra que el 89% de los que renunciaron a empresas multinacionales dijeron que no presentaron su renuncia porque el salario era demasiado bajo. Echemos un vistazo al ejemplo de Procter & Gamble: en P&G, la empresa ayudará a cada empleado a planificar los próximos dos, cinco o incluso veinte años. Se puede imaginar el atractivo que esta cultura corporativa orientada a las personas tiene para los talentos. Procter & Gamble atrae a muchos grandes talentos. Esta cultura corporativa brinda a los empleados un fuerte sentido de pertenencia y autorrealización. El encanto de una excelente cultura corporativa es muy grande y hará que los empleados amen mucho al colectivo, a veces hasta un punto inimaginable. Aquí un caso de Haier: 1. En Haier circula una historia: una chica trabajaba en la fábrica de lavadoras número 1 de Haier. Se unió al Grupo Haier a la edad de 19 años. El nombre de la niña es Wang Junsheng. Durante tres años recibió el bautismo de la cultura Haier. Tres años después, enfermó y le diagnosticaron leucemia. Justo cuando estaba a punto de fallecer, pidió un último deseo a sus familiares: quería echar un último vistazo a Haier, donde trabajaba. Poco después de su muerte, su familia aparcó su coche fúnebre delante de Haier durante 15 minutos. ¿Qué quiere decir esto? Sólo hay una cosa: el encanto de la cultura Haier hace que la gente de Haier ame tanto a este grupo.