Análisis de caso sobre gestión empresarial de estudiantes universitarios
Análisis de Casos de Gestión de Emprendimiento de Estudiantes Universitarios
A través de casos específicos de emprendimiento de estudiantes universitarios, proporcionamos un análisis en profundidad de los puntos clave de éxito o fracaso de las empresas caso en los cambios del mercado. . Al mismo tiempo, con el fin de brindar una valiosa orientación a los estudiantes universitarios para iniciar sus propios negocios, este artículo establece especialmente un sistema de evaluación para que las empresas de casos mejoren su nivel de gestión, a fin de promover y mejorar la eficiencia del espíritu empresarial de los estudiantes universitarios.
Palabras clave: Gestión de casos de emprendimiento de estudiantes universitarios
En los últimos años, la educación superior en China se ha vuelto cada vez más “intensa” y el número de recién graduados aumenta rápidamente cada año. Sin duda, esto agrava la dificultad de encontrar empleo después de graduarse. En este grave panorama laboral, el espíritu empresarial se ha convertido en una opción profesional para la mayoría de los estudiantes universitarios. Sin embargo, según estadísticas autorizadas pertinentes, la tasa de éxito empresarial de los estudiantes universitarios es inferior al 5%. Desde esta perspectiva, la tasa de éxito del emprendimiento de los estudiantes universitarios es baja. La baja tasa de éxito del emprendimiento de los estudiantes universitarios no solo frena hasta cierto punto su entusiasmo empresarial, sino que también afecta gravemente el desarrollo sano y ordenado del emprendimiento de los estudiantes universitarios. Por lo tanto, es particularmente importante estudiar el nivel de gestión que afecta el espíritu empresarial de los estudiantes universitarios, que tiene un papel histórico en la orientación de la práctica de los estudiantes universitarios y el desarrollo de la educación empresarial en los colegios y universidades.
1 Descripción general de información básica sobre casos de emprendimiento de estudiantes universitarios
La empresa M se estableció en 2006 y está ubicada en la ciudad A, provincia de Jiangsu. Esta es una empresa fundada por tres graduados universitarios. Las cuatro series principales de membranas impermeabilizantes asfálticas modificadas con polímeros de M Company (SBS, SRO, APP y APR) se utilizan ampliamente en diversos proyectos municipales y de ingeniería civil en una determinada ciudad. Es una empresa de servicios y venta de nuevos materiales impermeables a gran escala. en una determinada ciudad.
El departamento de marketing establecido por la empresa M tiene tres equipos de ventas e instalación. Estos tres equipos son totalmente responsables de las ventas e instalación de los productos de la empresa. Además, tres equipos de ventas e instalación también son responsables de los servicios de venta e instalación de materiales impermeabilizantes en diferentes áreas de una ciudad. Las siguientes son las características del equipo de ventas e instalación de M Company y sus miembros: ① El equipo de ventas e instalación se divide en personal de ventas y personal de instalación. Entre ellos, el personal de ventas es responsable de recopilar información del usuario, negociar contratos de compra y venta y recuperar pagos, mientras que el trabajo principal del personal de instalación es instalar y colocar varias membranas impermeabilizantes asfálticas modificadas vendidas por el personal de ventas en el contexto de estándares nacionales, industriales y corporativos. El personal de ventas y el personal de instalación trabajan juntos para complementar las fortalezas de cada uno y cooperan entre sí para completar las tareas de venta e instalación del equipo. (2) En vista de la flexibilidad y variabilidad del lugar de trabajo de ingeniería en la Ciudad A, los métodos de contacto para los miembros del equipo de ventas e instalación se limitan a llamadas telefónicas o correos electrónicos. La incertidumbre sobre los horarios y ubicaciones de trabajo dificulta que los miembros del equipo de ventas e instalación se comuniquen cara a cara. ③Convocar reuniones de ventas periódicas 1 o 2 veces al mes según las necesidades de los miembros del equipo de ventas e instalación. Por lo tanto, la revisión del contrato de compraventa y una serie de gestiones para el transporte e instalación del producto sólo podrán comunicarse a través de llamadas telefónicas, correos electrónicos, faxes, etc. durante el resto del tiempo. (4) El personal de ventas y los instaladores del equipo de ventas e instalación de la empresa implementan principalmente la gestión de citas de contratos mediante la contratación. Algunos miembros del personal de ventas pertenecen a la Empresa M, algunos son de empresas de marketing conjuntas y otros trabajan a tiempo parcial en otras unidades; pero los instaladores no hacen lo mismo. Los instaladores deben ser contratados a través del mercado de M Company, recibir capacitación y estar calificados antes de que puedan asumir el trabajo y ser responsables de la instalación de membranas impermeabilizantes que fluyen en diferentes sitios de construcción. ⑤El vendedor que firmó el contrato es responsable de la venta e instalación de cada pieza de membrana impermeable. El número específico de personas que colocan la membrana se determina según el tamaño y la dificultad del proyecto.
En resumen, debido a la velocidad y conveniencia de las herramientas de comunicación modernas, las habilidades de cada miembro del equipo de ventas e instalación de la Compañía M pueden complementarse y mejorarse entre sí sin estar limitadas por el tiempo y la ubicación. a través de convenientes herramientas de comunicación. Por tanto, este artículo cree que el equipo de ventas e instalación de la Empresa M es un equipo nuevo que no está controlado por el tiempo ni limitado por el espacio.
2. Casos de problemas importantes en la gestión empresarial
En la actualidad, el principal producto de los materiales impermeabilizantes para la construcción es la membrana impermeabilizante asfáltica modificada con polímeros de M Company, que también es el desarrollo del futuro. materiales de construcción. Este producto ha recibido apoyo del estado y es uno de los productos apoyados por la política industrial nacional. La calidad y la tecnología de los productos vendidos por la Empresa M se encuentran en un nivel relativamente avanzado en la misma industria en una determinada ciudad y tiene ciertas ventajas del producto. En el mercado impermeable de una ciudad, la participación de mercado de la Compañía M es mayor que la de sus pares. Por lo tanto, el volumen de ventas de los productos de la Compañía M ha seguido una tendencia ascendente en línea recta.
En los primeros días del establecimiento y desarrollo de la empresa, el equipo de ventas e instalación de Company M jugó un papel clave en el desarrollo y crecimiento de la empresa. El desarrollo del mercado de M Company y cómo cambiar el concepto de impermeabilización de los usuarios de edificios se logra con los esfuerzos conjuntos de los miembros del equipo de ventas e instalación de M Company. Sin embargo, antes de 2009, la competencia en el mercado de productos similares en la región era relativamente débil, lo que llevó a una disminución en las ventas y ganancias de ventas de las diversas membranas impermeabilizantes de la Compañía M a partir de 2009. Sin embargo, los productos que vende principalmente la empresa M tienen ventajas obvias e irremplazables en comparación con los materiales impermeables tradicionales, por lo que el negocio se expandió muy rápidamente. Después de 2009, el número de competidores para el mismo producto en el área de la empresa aumentó y los competidores originales fueron nuevos. Los materiales impermeables intensifican directamente la intensidad de la competencia en el mercado. Por lo tanto, la empresa M perdió gradualmente su ventaja en el mercado porque la tecnología y la calidad pura del producto ya no podían satisfacer la demanda del mercado. Lo que siguió fue que la gestión del equipo de ventas e instalación de la Compañía M estaba llena de lagunas, lo que afectó directamente el desarrollo futuro de la Compañía M.
2.1 La crisis de la empresa M radica principalmente en las graves lagunas en la gestión del departamento de marketing. Los objetivos de ventas anuales establecidos por la Compañía M en base a los resultados de la encuesta de mercado impermeable y el estado de desarrollo de la compañía no están cuantificados, solo se basan en comisiones para maximizar los intereses del equipo y los miembros del equipo y debilitar la fuerza vinculante de las ventas y la instalación. equipo y miembros del equipo. Centrarse en los beneficios a corto plazo afecta directamente la realización de los objetivos de ventas a largo plazo de la empresa y carece de fondos suficientes para desarrollar objetivos de ventas más amplios y futuros. 2.2 La Compañía M no ha establecido un sistema completo de evaluación del desempeño para el equipo de ventas e instalación y los miembros del equipo, y no puede conectarse con el sistema KPI de evaluación del desempeño. Se puede ver claramente en los indicadores de evaluación del desempeño actual del equipo de ventas e instalación y de los miembros del equipo que el contenido principal de la evaluación del indicador es parte de los resultados del trabajo del equipo y los miembros del equipo, mientras que el comportamiento, actitud, métodos, etc. del equipo y de los miembros del equipo no están incluidos en el alcance de la evaluación. Por lo tanto, los resultados de la evaluación son la única evidencia de la distribución de intereses de todo el equipo y de los miembros del equipo, lo que conduce directamente a la a corto plazo del trabajo de ventas, descuidando el desarrollo a largo plazo de la empresa, descuidando el desarrollo de nuevos mercados y ignorando la mejora de las capacidades de los empleados y los cambios en las necesidades de los clientes, lo que finalmente condujo a una situación en la que el desarrollo de la Compañía M se vio obstaculizado después de que se intensificó la competencia en el mercado.
2.3 Debido a que los miembros del equipo, los equipos de ventas e instalación y los departamentos de marketing solo tienen evaluaciones de desempeño y no gestión del desempeño, carecen de cohesión colectiva y fuerza centrípeta. Esta unilateralidad provoca una falta de comunicación efectiva entre los empleados y retrasos en la gestión de la empresa. La empresa m está impulsada por intereses unilaterales, lo que hace que los equipos de ventas e instalación carezcan de espíritu de trabajo en equipo. Además, la Compañía M no logró crear un buen ambiente de ventas y no proporcionó información ni soporte técnico a los miembros del equipo de ventas e instalación. Esto deja a la mayoría de los miembros del equipo de ventas e instalación incapaces de completar algunos proyectos importantes de forma independiente. Los miembros del equipo de ventas e instalación identificaron problemas pero no los resolvieron ni los ayudaron rápidamente. En este estado pasivo, los empleados se ven obligados a resolver solos varios problemas de ventas. 3. Establecer un sistema de gestión del desempeño para el equipo de ventas e instalación de la empresa de casos
3.1 Plan de establecimiento para el sistema de gestión del desempeño del equipo de casos Basado en un análisis integral de los problemas de gestión del equipo de ventas e instalación. , La Compañía M se dio cuenta de que primero debía cambiar el sistema de gestión del desempeño basado en objetivos, establecer un sistema de gestión moderno y eficiente que sea efectivo, satisfaga la demanda del mercado y se adapte a todo el equipo de ventas, y finalmente determine un plan efectivo para establecer un desempeño. sistema de gestión que satisfaga las necesidades de desarrollo a largo plazo de la Empresa M: ① Determinar el sistema de gestión del desempeño del equipo de ventas e instalación Principales indicadores de evaluación para respaldar las necesidades generales del mercado objetivo del departamento de marketing. Sus principales indicadores de evaluación son las ventas totales de productos, la participación de mercado y la calidad general de instalación del producto. (2) Con base en el principio del Cuadro de Mando Integral (BSC), establecer un sistema integral de KPI para la evaluación del desempeño de todo el personal de ventas e instalación para garantizar que los objetivos de desempeño individuales estén estrechamente relacionados con los objetivos de desempeño general del equipo, y evaluar de manera integral. el desempeño del equipo y de los miembros del equipo para apoyar el desarrollo general de la empresa Target. ③Para garantizar el desarrollo integral de todo el personal de ventas e instalación, el departamento de marketing fortalece integralmente el coaching de desempeño y un sistema efectivo de retroalimentación de información, prestando especial atención a la combinación efectiva de comunicación cara a cara y por mensajes de texto, para que el Todo el personal de ventas e instalación puede comunicarse de manera oportuna y efectiva, mejorando así la cohesión del equipo y la fuerza centrípeta para ajustar el entusiasmo del equipo al extremo y, en última instancia, mejorar efectivamente la calidad general de los miembros del equipo de ventas en todos los aspectos.
3.2 Establecimiento de un sistema de KPI para el equipo del caso y los miembros del equipo
Construya un sistema de KPI basado en el principio del Cuadro de Mando Integral (BSC), combinado con los objetivos de trabajo del equipo y muchos factores. dentro y fuera de la empresa. Primero, cree un sistema de KPI para el equipo de ventas e instalación.
La principal responsabilidad de los miembros del equipo de ventas es unir y ayudar a los miembros del equipo, y es responsable de recopilar información del mercado, vender productos y recuperar préstamos. Finalmente, se descompone el sistema KPI del equipo de ventas y se construye el sistema KPI de los miembros de ventas del equipo a partir de cuatro dimensiones. Se basan en la dificultad de la tarea, la naturaleza y las responsabilidades laborales del miembro de ventas.
Dado que los miembros del equipo de instalación no son responsables de los indicadores financieros, su principal responsabilidad es instalar y colocar membranas impermeables en estricta conformidad con los estándares nacionales, industriales y corporativos. Por lo tanto, según los estándares de instalación de varios estilos de materiales impermeables, los datos históricos relacionados y las tareas y responsabilidades de los miembros de la instalación, se establece un sistema KPI para los miembros del equipo de instalación.
4. Elementos clave de la evaluación del desempeño del equipo de ventas e instalación de la empresa del caso
El establecimiento del sistema KPI para el equipo de ventas e instalación de la Compañía M es el primer paso. mejorar los métodos de gestión. Sobre esta base, se deben determinar los elementos relevantes de la evaluación del desempeño para que el sistema KPI pueda desempeñar un papel y promover el desarrollo a largo plazo de la empresa. En resumen, creo que para mejorar el nivel de gestión general de la empresa se debería utilizar el cuadro de mando integral para evaluar al equipo del caso en su conjunto y como individuos. (1) Establecer miembros del equipo de evaluación del desempeño y aclarar su división del trabajo y cooperación. Para garantizar la equidad e imparcialidad de la evaluación, los criterios de selección son "independencia" y "competencia" y siguen los principios del cuadro de mando integral para garantizar la equidad y autenticidad de la evaluación.
Los altos directivos de la empresa (como el director general, el subdirector general a cargo de ventas), los mandos intermedios (como los directores de marketing, los líderes del equipo de ventas y otros directores de departamento), los miembros destacados del equipo y los expertos contratados. por la empresa, los representantes del cliente y otro personal pueden actuar como miembros del panel de jueces. (2) Determinación del tiempo de evaluación del desempeño laboral. El tiempo de evaluación del desempeño del equipo de ventas e instalación de la empresa del caso se divide en fin de trimestre y fin de año.
El objetivo principal de la evaluación del desempeño de fin de trimestre es comprender de manera efectiva el progreso laboral de todos los empleados y proporcionar una base confiable y poderosa para una mayor gestión de ventas. La evaluación de fin de año implica la evaluación final del desempeño general de cada ventas y; personal de instalación, y también se convertirá en la base de M Company. La base principal para ajustes laborales, recompensas y castigos. (3) Evaluación cuantitativa integral de los resultados de la evaluación del desempeño del equipo del caso y de los miembros del equipo.
Según el sistema KPI creado por la empresa M, no es científico sacar conclusiones sobre todos los miembros del equipo de ventas e instalación de la empresa basándose únicamente en una determinada dimensión o indicador KPI. El método científico consiste en utilizar varias dimensiones de evaluación e indicadores de KPI como base para la evaluación. Por lo tanto, para que los resultados de la evaluación sean justos y mejoren efectivamente el análisis, la comparación y la mejora del desempeño de todos los empleados en el equipo del caso, debemos utilizar científicamente el método de evaluación integral difusa para realizar una evaluación integral final de todos los empleados en el caso. comprometiéndose así con el desarrollo a largo plazo de la empresa.
A través del análisis de la gestión de casos de emprendimiento de estudiantes universitarios, se cree que el emprendimiento de estudiantes universitarios debe fortalecer la gestión interna de la empresa, especialmente la gestión del desempeño de la empresa, vincular los objetivos de desarrollo de la empresa con la evaluación del desempeño del emprendedor, y estandarizar a los empleados con comportamientos de objetivos de desempeño, mejorando así integralmente la competitividad de las empresas y permitiendo que el espíritu empresarial de los estudiantes universitarios se afiance en la feroz competencia del mercado y dure mucho tiempo.
Materiales de referencia:
[1] Análisis empírico de factores clave del emprendimiento entre estudiantes malayos [J]. Ciencia, tecnología e industrialización de la Universidad China, 2010(3).
[2]Zhu Ling. Análisis del emprendimiento cooperativo y el comportamiento de los miembros del equipo emprendedor [J]. Revista de la Universidad Sun Yat-sen, 2011 (3).
[3]Xu Ziyue. Investigación sobre estrategias de educación empresarial para estudiantes universitarios basada en el análisis de factores de desempeño empresarial [J China Higher Education, 2011(6).
[4]Hu Guilan. Investigación sobre el impacto de los equipos emprendedores en el desempeño empresarial [J] Technology Management Research, 2010(6).
[5]Ella Min. Análisis de los pros y los contras del emprendimiento de los estudiantes universitarios en mi país [J China Adult Education, 2010(16).
Acerca de la autora: Kang Shu (1971-), mujer, nativa de Chongqing, profesora, la dirección de investigación es educación empresarial y gestión de estudiantes.
Análisis de caso de gestión empresarial
Caso: Historia empresarial de Li Ning
Clase: Marketing 104 Nombre: Meng Fei Número de estudiante: Grados:
Contenido del caso:
Antecedentes empresariales: en los Juegos Olímpicos de Seúl el 7 de septiembre de 1988, Li Ning cometió uno tras otro errores graves en el equipo de gimnasia, y la opinión pública nacional de repente se alborotó. Cuando las excesivas esperanzas de las personas se convierten en decepción, la simpatía se convierte en culpa. Hubo informes de que Li Ning era "desvergonzado" y algunos incluso le dieron espadas y cuerdas. 65438 + febrero 65438 + junio del mismo año, Estadio Shenzhen. El "Príncipe de la Gimnasia" Li Ning anunció oficialmente su retiro, despidiéndose de sus 18 años de carrera gimnástica.
Rechazo desde cuatro direcciones: director, entrenador, industria del entretenimiento y fundador.
Actualización del equipo directivo:
Etapa de emprendimiento: en esta etapa, el equipo directivo es emocional y está formado por compañeros de equipo, familiares y amigos de Li Ning. Etapa de crecimiento: a partir de esta etapa, los gerentes profesionales comienzan a controlar el desarrollo de la empresa.
El segundo período empresarial: durante este período, el equipo directivo de Li Ning cambió gradualmente de un equipo basado en la experiencia a uno basado en el aprendizaje, prestando más atención a los sistemas y las leyes.
Período de inicio: en ese momento, debido a que Li Ning no era una empresa estatal, no podía ingresar a los centros comerciales estatales. Por lo tanto, primero debemos establecer puntos de venta con la red de compañeros de equipo, familiares y amigos, y luego contactar a personas que trabajan por cuenta propia en todo el país para distribuir los productos de la marca Li-Ning en forma de franquicia. Las características familiares de Li Ning Company son muy destacadas y la mayoría de los gerentes son parientes de Li Ning.
El segundo período empresarial: a partir de 2000, el personal de Li Ning se expandió rápidamente. Continuaron ingresando a la empresa "tropas aerotransportadas" de capital extranjero y empresas conjuntas, y llegaron diseñadores y estudios de diseño extranjeros de Italia y Francia. la empresa.
En octubre de 2001, Zhang Zhiyong, quien se unió a Li Ning Company, sucedió a Chen Yihong como gerente general de Beijing Li Ning Company y se convirtió en el núcleo administrativo bajo la nueva estructura de Li Ning Company. Li Ning cuenta actualmente con seis directores, que están a cargo de las operaciones de producción, la estrategia de mercado y la estrategia de producto.
Selección de empresa: El mercado internacional de productos deportivos ha experimentado grandes cambios en los últimos años, y la tendencia de los productos deportivos de ocio y los productos deportivos y de ocio es muy evidente. Otro hecho objetivo que hay que tener en cuenta es que el consumo de artículos deportivos en mi país está lejos de ser maduro. La mayoría de la gente compra artículos deportivos no sólo para necesidades deportivas, sino también para el beneficio de más del 40% de la población en China.
Caso de estudio:
1. ¿Por qué quieren iniciar un negocio? ¿Qué análisis de viabilidad se ha realizado?
En los Juegos Olímpicos de Seúl el 1 de septiembre de 1988, Li Ning cometió uno tras otro graves errores en el equipo de gimnasia, lo que le hizo decidirse a cambiar su vida y su destino a través de los negocios de ahora en adelante.
2. La intención original de Li Ning Co., Ltd. era "promover los deportes en China y dejar que los deportes cambien nuestras vidas". Análisis de viabilidad
1. Durante el período empresarial, la demanda interna aún superó la oferta y las marcas en la industria de artículos deportivos no formaban una bandera distinta.
2. La empresa aprovechó la primera oportunidad de desarrollo: los Juegos Asiáticos de Beijing de 1990. Li Ning no solo pensó en las oportunidades que brindan los XI Juegos Asiáticos, sino que también pensó en el relevo de la antorcha de los Juegos Asiáticos. Li Ning patrocinó generosamente al Handyman de los Juegos Asiáticos.
En ese momento, todos decían que Li Ning era patriótico e hizo de la marca un nombre familiar.
3. La ropa de Li Ning ha desempeñado una "marca nacional"
4. El encanto de estrella de Li Ning y sus ricas conexiones en el mundo del deporte han jugado un papel indispensable en el crecimiento de " Marca Li Ning".
5. La cultura corporativa única es el bastón para una cooperación estrecha y un progreso pionero en cada parte de Li Ning Co., Ltd., lo que convierte a todos los proveedores, distribuidores y proveedores de servicios en socios y hace que todos los empleados trabajen juntos.
2. ¿Qué forma organizativa adopta una empresa startup?
Es una forma organizativa de sociedad limitada.
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Los anteriores son los casos de gestión empresarial de estudiantes universitarios que les proporciono.
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