En la planificación estratégica corporativa, ¿cuáles son los principios del posicionamiento estratégico?

El artículo proviene de la primera organización para la planificación estratégica corporativa

1. Las pequeñas y medianas empresas pueden prestar atención al mercado de productos que pertenecen al método de producción de variedades múltiples y de lotes pequeños. Las grandes empresas a menudo forman una economía de escala interna en la competencia del mercado, reducen los costos de producción y logran economías de escala. Realizar una producción de gran volumen de una sola variedad. La demanda del mercado actual es cada vez más diversificada y personalizada, y los métodos de producción de gran volumen y de variedad única no pueden adaptarse a los cambios en la demanda del mercado. En este momento, los métodos de producción de lotes pequeños y medianos de variedades múltiples se han convertido en una forma necesaria para satisfacerla. demanda del mercado. Debido a su pequeño tamaño y su flexibilidad inherente, las pequeñas y medianas empresas pueden adaptarse a los cambios en la demanda del mercado y ajustar las estrategias de producción y operación de manera oportuna. Una vez que identifican un proyecto de producción, pueden tomar decisiones decisivas y formular rápidamente planes detallados. Con la ayuda de personal técnico y fuerzas profesionales dentro y fuera del plan de producción, organizar la producción lo más rápido posible y llevar los productos al mercado lo antes posible. Las pequeñas y medianas empresas suizas utilizan sus características de rápida toma de decisiones y mecanismos operativos flexibles para producir muchos productos que son populares entre los consumidores a través de pequeños lotes y múltiples variedades de métodos de producción. Una empresa textil se especializa en la producción de mesas y sillas plegables, camas para acampar, tiendas de campaña y otros artículos de viaje. El año pasado, sus productos se exportaron a más de 30 países y regiones. incluidos Estados Unidos, Japón, Francia y Alemania. Las ventas superan los 100 millones de dólares.

2. Las pequeñas y medianas empresas pueden implementar estrategias de segmentación del mercado y expandir los mercados profesionales. Cuanto más segmentado esté el mercado, menos probable será que una gran empresa controle el mercado y las oportunidades para que las pequeñas y medianas empresas participen en la competencia. aumentará. Las pequeñas y medianas empresas deben concentrar sus recursos y capacidades limitados en un determinado segmento del mercado, especializarse en un determinado producto o línea de productos y esforzarse por convertirse en líderes en este tipo de segmento de mercado, de modo que los productos o líneas de productos existentes puedan convertirse en el líder en un determinado segmento de mercado. Aumentar gradualmente la participación de mercado en los segmentos de mercado, formando así sus propias características operativas. El grupo Qingdao "Golden King" es una empresa privada que produce velas. El beneficio neto en divisas que genera al exportar tres velas pequeñas es igual al beneficio neto en divisas obtenido por un televisor en color grande. En 2001, King King ganó 520 millones de yuanes en divisas por exportaciones. En 1993, cuando su jefe Chen Suobin inició su negocio, King King era sólo un taller con activos de menos de 20.000 yuanes, que producía algunos productos de vidrio artesanales para la exportación. Poco después de iniciar el negocio, Chen Suobin descubrió que había un enorme espacio de mercado para velas nuevas en el extranjero debido a su sensibilidad hacia el mercado internacional, por lo que organizó la investigación, el desarrollo y la producción de nuevos materiales para velas, y el valor de las velas comunes se disparó. . En la actualidad, el Grupo "Golden King" tiene cinco filiales. Sus productos son principalmente nuevos materiales compuestos de matriz polimérica para velas y productos de cera. Hay más de 10.000 variedades en cinco categorías. Los productos se venden en Europa, América, Australia. Medio Oriente y el Sudeste Asiático esperando a casi 100 familias y regiones.

3． Hay muchos mercados de productos en el mercado que son de menor escala y tienen poco valor de producción para las grandes empresas. Hay muchas brechas en el mercado. Las pequeñas y medianas empresas están posicionadas en dichos mercados y pueden desarrollarse para adaptarse a un mercado pequeño. o un mercado profesional para satisfacer a un grupo de personas Productos especiales para consumidores específicos, y se espera que el contenido técnico de dichos productos especiales sea alto, a fin de evitar una competencia feroz con empresas de nivel inferior y una competencia frontal con. grandes empresas y ampliar continuamente el espacio vital operativo de las pequeñas y medianas empresas. En este segmento de mercado, las grandes empresas no están dispuestas a entrar porque creen que no hay suficientes beneficios de mercado para cubrir los correspondientes costes de desarrollo del mercado. Por ejemplo: - Shanghai Meiduo Communication Equipment Co., Ltd. se centra en el mercado de la radio pesquera y en el sector militar. -El mercado de receptores de banda y sus productos relacionados son el posicionamiento en el mercado y el posicionamiento del producto seleccionados en base a los principios anteriores. En primer lugar, a través de la investigación de mercado, saben que el mercado para estos dos productos no es grande. No están muy interesados ​​en las grandes empresas debido a su pequeña escala y alto costo. En segundo lugar, los mercados para estos dos productos son bastante especiales y. ambos son especiales. Existen ciertas barreras en el mercado de productos de equipos; en tercer lugar, los productos tienen un cierto nivel de contenido tecnológico, lo que dificulta la competencia de las empresas técnicas comunes. Como resultado, la empresa domina este campo.

4. Las pequeñas y medianas empresas pueden concentrar sus esfuerzos y esforzarse por formar ventajas comparativas en ciertas áreas. Si eligen una estrategia de mercado grande e integral, pueden perder su energía y perder el foco en una cosa, y por lo tanto colapsar. En todos los ámbitos, si las pequeñas y medianas empresas eligen un mercado objetivo pequeño, los esfuerzos concentrados también pueden crear ventajas competitivas. En la feroz competencia del mercado moderno, lo que determina la supervivencia de una empresa no son solo los fondos, el tiempo, la tecnología y la escala. , pero también si tiene ventajas competitivas. Por ejemplo, una pequeña y mediana empresa de alta tecnología en Shanghai está desarrollando equipos inalámbricos de onda corta, las principales capacidades de I + D de la empresa se concentran en el campo de los receptores de onda corta. De esta manera, en general, el nivel de investigación está por detrás del de otras grandes empresas nacionales. Sin embargo, en el campo de la investigación y el desarrollo de receptores de onda corta, la comparación de fuerza no es mejor que la de otras grandes empresas nacionales, obteniendo así una ventaja comparativa. en el desarrollo de productos. Otro ejemplo es la empresa Intuit mencionada anteriormente, basándose en su posición débil y recursos limitados en comparación con Microsoft, aprovechó los eslabones débiles de Microsoft y adoptó una estrategia centrada en las brechas, formando una situación en la que tenía una ventaja absoluta en áreas locales y concentró sus fuerzas. para librar una guerra de aniquilación. Esto creó competencias básicas y ventajas competitivas en el campo del software financiero, logrando así la victoria. Se puede observar que la implementación de la estrategia de ventaja comparativa es una estrategia empresarial eficaz para la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas.

5． Las pequeñas y medianas empresas pueden establecer formas organizativas de clúster basadas en la división profesional del trabajo. La continua profundización de la división industrial del trabajo en mi país también ha permitido que las pequeñas y medianas empresas ya no estén sujetas a economías de escala. beneficiarse de las "economías de escala regionales" y de las "economías de escala de piezas y componentes". Reemplazar las economías de escala dentro de la empresa y externalizar la división del trabajo dentro de la empresa en una división social del trabajo.

Esta situación es muy propicia para la formación de relaciones de cooperación de clúster entre pequeñas y medianas empresas, utilizando economías de escala externas para reemplazar las economías de escala internas de las grandes empresas. Bajo la premisa de reducir los costos de transacción, pueden compartir e intercambiar recursos. entre sí, de modo que se pueda mejorar la fortaleza de las pequeñas y medianas empresas. Gracias a las economías de escala, se ha mejorado la competitividad. Por ejemplo, la economía de Taizhou es un contexto importante de concentración industrial regional, es decir, un municipio, un producto, un condado, una ciudad, un producto. Hay miles de empresas fabricantes de repuestos para motocicletas en la ciudad de Taizhou. Todas estas empresas son de propiedad familiar o simplemente fábricas familiares. Estas empresas tienen una división del trabajo muy detallada. La empresa A produce las piezas A y la empresa B produce las piezas B. Como fábrica familiar, la escala de capital no es muy grande y no hay mucha gente. Es imposible producir motocicletas, pero puede producir ciertas piezas en motocicletas, o. Incluso ciertos tornillos son muy precisos, la producción se produce a un nivel suficientemente grande y el costo de cada tornillo se reduce al mínimo. Como resultado, toda la ciudad de Taizhou se ha convertido en un gran grupo de producción de motocicletas. El número de motocicletas en la ciudad de Taizhou es menor que el de muchas motocicletas grandes en el continente. Las empresas de producción son aproximadamente un 30% más bajas, lo que permite a las pequeñas y medianas empresas realizar una economía de escala externa.

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