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El estado actual de la investigación sobre las promociones de supermercados de ropa en el extranjero

La historia del desarrollo de los supermercados

Los supermercados, como formato comercial, nacieron en Estados Unidos en el siglo XX. En 1990, nació el primer supermercado de China, Meijia Supermarket, en la ciudad de Humen, Dongguan, Guangdong. Posteriormente, los supermercados nacionales se multiplicaron. Después de 1996, varios supermercados de talla mundial (Carrefour, Wal-Mart, etc.) entraron en China uno tras otro. Al mismo tiempo, han aparecido supermercados regionales individuales o de cadena en varios lugares, como Shanghai Hualian y Wuhan Zhongbai Supermarket. Desde entonces, el desarrollo de los supermercados ha entrado en una senda de rápido desarrollo, con una tasa de crecimiento anual del 70%. Se estima que las ventas de los supermercados representarán el 25% del total de las ventas minoristas sociales en 2005. Con la apertura total de la industria minorista de China del 5 de junio al 11 de febrero de 2004, el patrón del mercado minorista nacional sufrirá cambios drásticos y la competencia entre los supermercados se volverá más intensa.

Dividimos los supermercados en supermercados profesionales y supermercados no profesionales. Los denominados supermercados profesionales se refieren principalmente a supermercados que operan principalmente un determinado tipo de bienes y atienden a grupos de consumidores específicos, como supermercados de electrodomésticos, supermercados farmacéuticos, supermercados de muebles, supermercados de teléfonos móviles, supermercados de material de oficina, supermercados de productos cárnicos, etc. Los supermercados no profesionales se refieren a supermercados con varios nombres y categorías de productos que atienden a los consumidores y satisfacen principalmente las necesidades de ventanilla única de los consumidores, como Carrefour, Wal-Mart, Lotus, Metro, etc. La mayoría de los supermercados profesionales se desarrollan basándose en la absorción de la experiencia de gestión exitosa de los supermercados no profesionales. Por lo tanto, para comprender el mecanismo operativo de los supermercados profesionales, como los supermercados farmacéuticos, primero es necesario conocer la "puerta de entrada" de los supermercados no profesionales.

La competitividad central de los supermercados

Como modelo de negocio avanzado, la supervivencia y el desarrollo de los supermercados dependen de la creación de una competitividad central. En la actualidad, la competitividad central de los supermercados no profesionales se refleja principalmente en los siguientes aspectos:

Principales capacidades de gestión de productos. Cada supermercado tiene su propio posicionamiento, que determina su propio posicionamiento y sus productos estrella. El establecimiento de la satisfacción del cliente depende de los métodos de gestión del operador y del comportamiento de estos productos. Por ejemplo, un supermercado al lado de una escuela puede presentar productos juveniles y energéticos como sus principales variedades, junto con promociones líderes en moda, un supermercado comunitario puede presentar artículos para el hogar y artículos prácticos como sus principales variedades, incorporando conveniencia en todos los aspectos de sus operaciones; y brindar a los residentes de la comunidad una variedad de servicios una variedad de comodidades, como recoger y enviar cartas, pagar facturas de servicios públicos, facturas de teléfono, etc.

Capacidad de control de costes. Adoptar una estrategia de precios bajos es un medio importante para las operaciones de los supermercados. La política comercial de "bajo costo, baja ganancia bruta, bajo precio" y buenas capacidades de control de costos permiten a los supermercados tener la capacidad central de obtener ventajas competitivas cuando sus productos son similares. El control de costos se refiere al control de costos en todo el proceso operativo del supermercado, incluido el control de costos en el proceso de compra y el control de costos en el proceso de ventas.

Capacidades de desarrollo de productos más vendidos. El área operativa limitada de los supermercados determina que las empresas minoristas solo puedan elegir los productos más vendidos con altos niveles de ganancias y una rápida rotación de operaciones. Por lo tanto, el desarrollo de los productos más vendidos es un problema que toda empresa minorista debe afrontar, y la gran capacidad de una empresa para desarrollar los productos más vendidos significa que puede vender más y tener una gran rentabilidad con fondos y espacio de tienda limitados. Los expertos relevantes señalaron que existen muchos métodos para seleccionar un determinado producto como objeto de capacitación de los productos más vendidos de la empresa, como seleccionar los productos más vendidos a partir del análisis de varios factores de los más vendidos, seleccionar los productos más vendidos de ventas anteriores. registros, seleccionando los productos más vendidos de las promociones de marketing de la competencia. Elija los productos más vendidos de regiones desarrolladas y orígenes populares. Las principales formas de promocionar los productos más vendidos incluyen la promoción de exhibición, la promoción publicitaria y la promoción de precios. El uso de marcas privadas para desarrollar los productos más vendidos es un atajo.

Capacidades generales de planificación de marketing. La competencia entre supermercados depende del tamaño del distrito comercial cubierto por el supermercado y de su participación de mercado en el distrito comercial. Las sólidas capacidades de marketing son la clave para el éxito de las operaciones de los supermercados, incluidas las promociones de precios, promociones de exhibición, promociones publicitarias, promociones de servicios, marketing experiencial, etc. Sin embargo, la aplicación de estas técnicas de marketing no es aislada y debe combinarse de forma orgánica. Muchos supermercados suelen llevar a cabo diversas actividades promocionales, pero lamentablemente estas actividades no están integradas de manera efectiva, por lo que es difícil lograr resultados satisfactorios.

Por ejemplo, hacer pleno uso de la publicidad POP en la tienda, exhibidores apilados y otros métodos para crear una atmósfera de tienda de bajo precio. Al mismo tiempo, llevamos a cabo marketing de estilo experiencial para disipar las dudas de los clientes y aumentar el deseo de compra de los consumidores. También realizamos exhibiciones especiales de ofertas especiales para resaltar las ofertas especiales más atractivas. Los productos se colocan en estantes especiales en la entrada de la tienda y el resto se exhibe en varias partes de la tienda. Los productos especiales lanzados en el centro comercial durante una semana prolongan su estadía y alientan a los consumidores a visitarlos cuando buscan productos especiales.

El estado de desarrollo de los grandes supermercados

Utilice números para explicar el desarrollo y el estado de los grandes supermercados en China

AXA Management Bao Qiangyi

Junio ​​de 1998 En marzo, la Oficina de Comercio Interior emitió los "Dictamenes sobre la Clasificación de Formatos de Negocios Minoristas", que regulaban por primera vez los formatos de negocios minoristas de mi país. Son: tiendas departamentales, supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas especializadas, tiendas especializadas, centros comerciales, grandes supermercados integrales y centros comerciales tipo almacén.

En el primer semestre de 1999, la Oficina de Operaciones de Cadena de la Oficina Estatal de Comercio y la Asociación de Cadenas de Tiendas y Franquicias de China llevaron a cabo una encuesta sobre los grandes supermercados con una superficie comercial de más de 3.000 metros cuadrados en algunas ciudades de todo el país y recibió resultados de encuestas de 146 tiendas en 35 ciudades.

Primero, la estructura de los grandes supermercados

(1) Distribución regional

Las ciudades con más tiendas son: Shanghai, Beijing, Wuhan, Shenzhen, Tianjin , Qingdao , Shijiazhuang, Dayuan, Dalian. Entre ellas, Shanghai, Beijing, Wuhan, Shenzhen y Tianjin representaron el 48%, y las otras 30 ciudades combinadas representaron el 52%.

Casi la mitad de los grandes supermercados del país se concentran en estas cinco ciudades. Hay más ciudades en las zonas costeras orientales y menos ciudades en las regiones central y occidental.

(2) Ubicación geográfica:

La mayoría de los comercios están ubicados en zonas urbanas, con un 76% de los comercios en zonas urbanas. Sólo se abrieron unos pocos centros comerciales en los suburbios. Esto es muy diferente al extranjero. Los grandes supermercados en el extranjero, especialmente los centros comerciales tipo almacén, se construyen básicamente en los suburbios. Esto se debe principalmente a que el transporte interno y los hábitos de consumo son diferentes a los del extranjero.

(3) Tipo económico

Después del XV Congreso Nacional del Partido Comunista de China, el tipo económico de las empresas chinas ha experimentado grandes cambios, y lo mismo ocurre con los grandes supermercados. empresas. En los últimos años, ha aumentado la proporción de otros componentes económicos distintos de las empresas de propiedad totalmente estatal en las empresas de nueva creación, y ha aumentado la proporción de componentes económicos en los grandes supermercados. También está creciendo significativamente.

Con la profundización de la apertura de China al mundo exterior, grupos minoristas de renombre internacional han desembarcado sucesivamente en China. En territorio chino, se encuentran Wal-Mart (EE.UU.), Carrefour (Francia), Metro. (Alemania) y Makro (Países Bajos), Auchan (Francia), Ito-Yokado, Christie's (Japón) y otras tiendas minoristas de renombre mundial. En los últimos años, el formato preferido por las empresas minoristas extranjeras para ingresar al mercado chino son los grandes supermercados.

(4) Horario de apertura

A principios de la década de 1990, una empresa minorista de Guangzhou abrió por primera vez una tienda llamada Guangkelong en Guangzhou, lo que marcó el comienzo de los grandes supermercados de China. Hasta 1995, sólo existían una docena de tiendas en el país. A partir de 1995, con la intervención del comercio exterior, comenzaron a desarrollarse los grandes supermercados. La mayoría de las tiendas actuales se abrieron después de 1997, y la apertura de tiendas se aceleró en 1998.

(5) La materia de inversión inmobiliaria, métodos de inversión y costes de inversión.

El 60% de las tiendas son propiedad del operador, de las cuales el 50% son de nueva construcción y el 50% están renovadas. El uso de fondos para nuevas construcciones y renovaciones varía de una tienda a otra, desde unos pocos cientos de millones de yuanes hasta varios millones de yuanes. Otro 40% corresponde a alquileres. En el caso de los bienes alquilados, los alquileres de las diferentes regiones y empresas varían mucho, variando decenas de veces. El rango suele oscilar entre 90 y 700 yuanes/metro cuadrado. El alquiler en Beijing y Qingdao es relativamente alto.

㈥Forma organizativa

El 70% son operaciones en cadena y el 30% son operaciones de tienda única.

(7) Escala empresarial

Hay más de una docena de tiendas con el mayor número de empresas. Generalmente hay de 3 a 6 tiendas.

(8) Áreas comerciales

El área comercial de la tienda es de 3000 a 6000 metros cuadrados que representan el 47%, de 6000 a 10000 metros cuadrados que representan el 24% y de 10000 metros cuadrados que representan 26%.

2. Condiciones comerciales

(1) Estructura del producto

La mayoría de las tiendas se centran en alimentos, artículos de primera necesidad, electrodomésticos y ropa. El 100% de las tiendas se dedican a la alimentación y la proporción del negocio alimentario oscila entre el 40% y el 70%. Sin embargo, la proporción de alimentos frescos no es alta y representa entre el 3 y el 15% de los alimentos.

(2) Variedad comercial

Las tiendas con más de 10 000 variedades representan el 74%, de las cuales entre 1 y 20 000 tiendas representan el 41% y las tiendas con más de 20 000 variedades representan el 74%. 33%.

(3) Volumen de ventas

Las tiendas con ventas anuales de menos de 100 millones de yuanes representan el 30%, las tiendas con ventas anuales entre 100 millones y 500 millones de yuanes representan el 40%. y las tiendas con ventas anuales de más de 500 millones de yuanes representan el 40% y las tiendas representan el 10%. Entre más de 500 millones de empresas, las empresas conjuntas representan el 66%.

(4) Flujo diario de pasajeros

El 40% del flujo promedio diario de pasajeros es inferior a 4.000 personas, el 40% está entre 4.000-65.438+ personas, el 12% está entre 1- 20.000 personas, Más de 20.000 personas representan el 8%.

(5), precio unitario por cliente

El precio medio más alto en tienda es de 260 yuanes, el más bajo es de 13 yuanes, de los cuales el 17% está por encima de 70 yuanes, el 53% está entre 40-70 yuanes, el 30 % está por debajo de 40 yuanes.

㈥Número de empleados

El 20% de los empleados tiene menos de 200 personas; la mayoría de ellos tienen entre 200 y 500 personas, lo que representa entre 500 y 1000 personas, el 21%; , 1.000 personas Lo anterior representó el 4%. Entre ellas, el número de empleados de las empresas conjuntas oscila entre 200 y 1.000, y las empresas con más de 1.000 empleados son: sociedades exclusivamente de propiedad estatal, de responsabilidad limitada y sociedades anónimas.

(7) Eficiencia media del personal (ventas/persona/año)

La más alta es de 2,66 millones de yuanes y la más baja es de 119.000 yuanes. La eficiencia media de la mano de obra de 146 tiendas es de 579.000 yuanes. El número de empleados en cada empresa varía mucho, al igual que la eficiencia de la mano de obra.

(8) Efecto suelo medio (ventas/metro cuadrado/año)

Según datos relevantes, las ventas medias por metro cuadrado de Carrefour en China continental en 1998 fueron de 5.232 dólares estadounidenses (RMB : 43.427 yuanes). China es el nivel medio de las ventas globales de Carrefour, y las ventas de Carrefour son mayores en Francia, Argentina y España. La eficiencia promedio de los grandes supermercados en todo el país es de 24.296 yuanes, siendo la tienda más alta 88.900 yuanes (empresa conjunta) y la más baja 5.538 yuanes. Existe una gran diferencia entre los dos, además de las diferencias en los niveles de consumo y el tamaño de las tiendas entre regiones, se debe en gran medida a diferencias en la gestión. En 1998, entre las empresas de cadena con ingresos de más de 50 millones de yuanes, la empresa con el efecto suelo promedio más alto fue de 10.877 yuanes. La empresa más baja es 4745 yuanes.

En tercer lugar, algunas opiniones sobre el desarrollo de los grandes supermercados

A partir de las cifras anteriores, podemos ver una descripción general de un gran supermercado en China. Hay muchas razones por las que los grandes supermercados se han desarrollado tan rápidamente en China: primero, el desarrollo de la industria minorista se ha desarrollado con el desarrollo de la economía de mercado y las industrias upstream. En los últimos diez años de reforma y apertura, los productos básicos se han vuelto extremadamente abundantes y la oferta de productos básicos debe pasar de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Esto sentó las bases para las compras "en un solo lugar"; en segundo lugar, el ritmo acelerado de la vida del consumidor, los cambios en la psicología del consumidor y el refinamiento de los clientes objetivo han brindado oportunidades para el desarrollo de los grandes supermercados. A medida que el ritmo de vida de las personas se acelera, las personas centran su tiempo de compras en los fines de semana, por lo que los grandes supermercados les brindan comodidades "únicas". En tercer lugar, la reducción de los costos operativos de los grandes supermercados también es la razón del rápido desarrollo; Las instalaciones simples y la decoración simple (en comparación con los grandes almacenes) reducen los costos de propiedad de la empresa; las adquisiciones a gran escala reducen los costos de adquisiciones de la empresa, relativamente menos personal y el autoservicio reduce los costos laborales; En resumen, la reducción de estos costos eventualmente reducirá el precio de los bienes y aumentará las ventas, aumentando así las ganancias. En cuarto lugar, la intervención de empresas extranjeras avanzadas y la introducción de tecnología de gestión avanzada han impulsado el desarrollo de los grandes supermercados; La apertura de la industria minorista de China comenzó en 1992, cuando se trataba principalmente de empresas conjuntas en el comercio minorista de grandes almacenes. Después de 1995, llegaron empresas extranjeras, especialmente europeas y estadounidenses. Trajeron buena experiencia de gestión, nuevos conceptos y tecnologías a China, y también promovieron el desarrollo de los grandes supermercados de China. Shenzhen es una de las primeras ciudades minoristas de China. Cuando entró Wal-Mart, muchas empresas locales sintieron la presión, pero una encuesta reciente mostró que Shenzhen Wanjia está a la par de Wal-Mart en términos de popularidad y satisfacción del consumidor.

Con la adhesión de China a la OMC, habrá un mayor desarrollo en los últimos dos años. Sin embargo, todavía existen algunos problemas con la situación actual de los grandes supermercados en mi país: en primer lugar, la inversión inmobiliaria de los grandes supermercados es demasiado alta. El 60% de las propiedades de los grandes supermercados nacionales se reconstruyen de forma independiente y el coste de la autoconstrucción es asombroso. Una parte considerable de la inversión en tiendas asciende aproximadamente a 654,38 mil millones de yuanes.

Si las ventas anuales son 200 millones, el beneficio es 654,38+0% (200 millones/año) y el coste de la inversión se recuperará en 50 años. Algunas empresas suelen decir que se utilizan decenas de millones para construir una casa, millones para comprar equipos y finalmente se construye la tienda. Se compró el equipo, se enviaron los productos y se abrió la tienda. Sin embargo, debido a un apoyo financiero insuficiente, el proveedor se quedó sin existencias. Por el contrario, las empresas extranjeras rara vez instalan sus propias tiendas en China y utilizan principalmente préstamos de arrendamiento o cooperación con propietarios (algunos socios chinos son promotores inmobiliarios), lo que no sólo utiliza eficazmente los recursos sociales, sino que también facilita el uso de los fondos. . Las empresas pueden reducir los costos y riesgos de la inversión inmobiliaria mediante fusiones, renovaciones, cooperación, préstamos de arrendamiento, etc., de modo que los fondos puedan asignarse y utilizarse de manera razonable y equilibrada. En segundo lugar, los efectos operativos varían demasiado. Desde la perspectiva de las operaciones comerciales, no hay mucha diferencia excepto por el tipo, cantidad y estructura (categoría) de los bienes. El volumen de ventas, el flujo de clientes, el precio promedio al cliente, per cápita y la eficiencia promedio del piso de cada tienda varían mucho, y algunos llegan a ser decenas de veces más altos. Si se excluyen las diferencias en el poder adquisitivo en diferentes regiones, o incluso en la misma región. Por ejemplo, en una zona determinada, el efecto suelo promedio es el más bajo con 6,5438+0,75 millones de yuanes/metro cuadrado·año, y el más alto es 644.000 yuanes/metro cuadrado·año, una diferencia de 37 veces. Lo mismo ocurre con la gente corriente. La eficiencia humana más alta en un área determinada es de 2,66 millones de yuanes y la más baja es de 218.000 yuanes, una diferencia de 1,2 veces. Hay muchas maneras de mejorar la eficacia de la gestión, pero la clave es fortalecer la gestión científica integral. Si tenemos un acuerdo razonable en materia de empleo y reducimos los costos laborales directos y los costos de gestión, los resultados operativos mejorarán enormemente. También es necesario fortalecer la gestión de las tecnologías centrales en la industria minorista (tecnología de gestión de compras, tecnología de gestión de operaciones de tiendas, tecnología de gestión de la información, tecnología de gestión de prevención de pérdidas, tecnología de gestión de categorías, etc.). operaciones empresariales más científicas y razonables.

Disposición de los puntos de operación de la cadena

Disposición de los puntos de operación de la cadena

Con el rápido desarrollo de las operaciones de la cadena, muchas empresas han ignorado el impacto de la capacidad y el mercado. atributos, lo que resulta en La ceguera y la repetitividad de la construcción de cadenas de tiendas. En la actualidad, muchas empresas de cadenas se encuentran en el punto crítico de perder dinero y algunas incluso se enfrentan a la quiebra. Ciertamente hay razones para no ser lo suficientemente grande como para obtener economías de escala, pero los defectos e irregularidades en el diseño de las cadenas de establecimientos también son razones importantes que no pueden ignorarse. Por ejemplo, en una determinada ciudad * * *, hay 30 empresas de cadena y 980 puntos de distribución. Su distribución irrazonable se refleja principalmente en los siguientes aspectos: (1) La distribución de puntos de venta en el mismo distrito comercial es repetida, los productos son. similar y la escala comercial es similar; (2) La distancia es demasiado cercana. Por ejemplo, hay 7 tiendas de conveniencia y supermercados similares a ambos lados de una calle de 200 metros de largo, lo que intensifica la competencia excesiva entre las empresas (3; ) Al contrario de lo que se repite, no hay muchos establecimientos comunitarios previstos. Una investigación en profundidad de siete empresas que operan en cadena muestra que las empresas que operan en cadena y las empresas que se están desarrollando hacia empresas que operan en cadena han comenzado a prestar atención a la cuestión de la ubicación de las tiendas, pero esta preocupación se expresa en dos actitudes diferentes: una cree que La selección de la ubicación es una cuestión de las empresas que operan en cadena. La clave es que el diseño de los puntos de venta afecta su desarrollo futuro, por lo que son más cautelosos al elegir los puntos de venta y, en general, toman decisiones después de realizar encuestas de distritos comerciales y análisis de mercado; esa ubicación es importante, pero considera la ubicación de cada sucursal de forma aislada. Dondequiera que haya condiciones para la apertura (como un lugar, en una calle principal), nos instalaremos allí.

Análisis del distrito comercial de la red de distribución en operaciones de cadena

1. El llamado distrito comercial se refiere al área geográfica donde una tienda atrae clientes y es el rango de radiación de la tienda. El distrito comercial se compone del distrito comercial central (los clientes representan entre el 55 y el 70 %), el distrito comercial secundario (los clientes representan entre el 15 y el 20 %) y el distrito comercial periférico. El análisis de distritos comerciales se refiere a la investigación, el análisis y la demarcación in situ de la estructura, las características, el alcance de los puntos de venta y los factores que causan cambios en el tamaño de los distritos comerciales de los puntos de venta, proporcionando así una base científica para la selección del sitio de los puntos de venta.

La importancia del análisis de distritos comerciales es: (1) Se pueden conocer las características demográficas y socioeconómicas de un distrito comercial específico y las cadenas de tiendas pueden proporcionar los productos y servicios correspondientes en consecuencia (2) Si es un área determinada; se han establecido sucursales y la sede de la cadena puede determinar si las nuevas tiendas entrarán en conflicto con las antiguas; (3) puede calcular el número de sucursales en un área determinada (4) puede identificar con precisión las características de ubicación geográfica del mercado; competencia de mercado, servicios financieros, transporte, circulación de productos básicos, oferta laboral, etc.

2. Delimitar los distritos comerciales. Las empresas pueden recopilar información relevante de los clientes a través de diversas formas, como el registro del servicio posventa, la consulta de la intención del cliente y las redes de información del usuario, y hacer juicios más precisos sobre el tamaño, la forma y las características de las áreas de cobertura de los puntos de venta existentes y luego delinear el negocio. distritos.

El propósito del estudio de la distribución de los puntos de venta es determinar científicamente la ubicación de nuevos puntos de venta. Por lo tanto, primero debemos aclarar el distrito comercial del establecimiento que se va a abrir. El método tradicional de dividir áreas comerciales es la "ley de gravedad minorista de Reilly". Esta ley determina el tamaño de un distrito comercial identificando un punto de indiferencia entre dos regiones. Esta regla muestra que cuanto mayor sea la población en un área específica, mayor será la escala de consumo, más desarrollada será la base empresarial, mayor será la atracción para los clientes y mayor será el distrito comercial. Los consumidores en el punto de indiferencia tendrán iguales beneficios. no importa dónde compren.

La "Ley de Raleigh de la gravedad minorista" es simple, pero no considera el tiempo de flujo de clientes ni las capacidades de distribución de clientes de los puntos de venta. No es seguro el distrito comercial de un determinado punto de venta, sino el. distrito comercial de una determinada zona. David Huff revisó esto y propuso el modelo de Harvard para determinar los distritos comerciales de outlet. El modelo Haval tiene en cuenta la zona de negocio del establecimiento, el tiempo de compra del cliente, la sensibilidad del cliente a la distancia, etc. Mediante cálculos estadísticos, se puede obtener la probabilidad de que los consumidores compren a diferentes distancias de la tienda objetivo, se pueden establecer diferentes estándares de probabilidad según las diferentes situaciones de la empresa, y se pueden seleccionar distancias con una cierta probabilidad para delimitar los distritos comerciales. Sin embargo, el modelo Haval también tiene sus desventajas. La determinación del valor de probabilidad es más complicada y no tiene en cuenta las preferencias de los consumidores por las diferentes tiendas.

3. Contenidos del análisis del distrito empresarial. Desde la perspectiva de un único establecimiento, la estructura de su distrito comercial se puede resumir en cuatro aspectos: punto, línea, superficie y flujo. Los puntos son los puntos de venta, las líneas son las distancias más lejanas que los puntos de venta pueden irradiar, las superficies son el rango de radiación y el flujo es la dinámica del mercado del distrito comercial. El análisis de distritos comerciales incluye los siguientes contenidos específicos:

(1) Planificación demográfica y análisis de características: población total y densidad, distribución por edades, nivel educativo promedio, condiciones de vida, ingreso disponible total, ingreso disponible per cápita, ocupacional. distribución, tendencias de cambio poblacional, hábitos de consumo, etc.

La población es un parámetro importante para medir la demanda de un distrito comercial. Los clientes de los puntos de venta se pueden dividir en: residentes permanentes, población activa y población de paso. Las características de consumo de estos tres tipos de población son diferentes. Comprender las características de distribución por edades, nivel educativo, control de ingresos y distribución de ocupaciones de los diferentes clientes en el distrito comercial puede permitir a las empresas de cadena captar las tendencias de clientelismo de los consumidores y organizar el establecimiento de sucursales de cadena para adaptarse a estas tendencias de clientelismo, obteniendo así la mejor beneficios de diseño. Además, basándose en las tendencias de consumo y los hábitos de vida de los residentes de los distritos comerciales, se puede predecir el atractivo de actividades comerciales específicas para el mercado existente.

(2) Análisis de la situación económica: industrias punteras, grado de diversificación industrial, libertad para eliminar las fluctuaciones económicas estacionales, etc.

Las empresas necesitan saber si existe una industria líder en el distrito comercial, qué industria es y qué impacto tendrá en el distrito comercial. Si los residentes en el distrito comercial se dedican principalmente a trabajos relacionados con la industria líder, entonces las perspectivas de la industria líder afectarán directamente el nivel de ingresos y consumo de los residentes en el distrito comercial, lo que a su vez afectará la capacidad de mercado del distrito. distrito comercial si las industrias en el distrito comercial están diversificadas, el consumo generalmente no fluctúa significativamente debido a cambios en la demanda del mercado en una industria si las industrias laborales ocupadas por los residentes en un distrito comercial están relativamente dispersas, el nivel general; del poder adquisitivo de los residentes no fluctuará significativamente y el impacto en la facturación de las cadenas de tiendas será relativamente pequeño.

(3) Análisis de la competencia: el número y escala de los competidores existentes, las ventajas y desventajas de los diferentes competidores, las tendencias de la competencia a corto y largo plazo, la saturación del mercado, etc. Además de prestar atención a los competidores, también se debe comprender la composición de las tiendas en el distrito comercial y medir la compatibilidad de varios puntos de venta en distritos comerciales relativamente concentrados. Su herramienta de valoración es el tipo de cambio de clientes entre tiendas.

(4) Análisis de disponibilidad de direcciones de red: tipo y número de área, condiciones de la red de transporte, restricciones de planificación de ubicación, etc. Al abrir una cadena de tiendas, generalmente es necesario analizar primero los distritos comerciales dentro del distrito comercial. Los distritos comerciales generales se pueden dividir en distritos comerciales planificados y distritos comerciales no planificados. Los distritos comerciales planificados generalmente tienen restricciones de planificación regional y generalmente hay tres tipos de distritos comerciales no planificados, como se muestra en la Tabla 1.

La fluidez del tráfico en el distrito comercial, la disposición de las rutas de autobús, la configuración de las estaciones, las restricciones de paso en las carreteras, etc. Todo afectará el tamaño del flujo de pasajeros. Además, impuestos, licencias, restricciones comerciales, seguridad laboral, etc. También es una condición importante que afecta la supervivencia de los puntos de venta.

Basándose en el análisis anterior, las empresas de cadena pueden decidir por sí mismas si establecen puntos de distribución en los distritos comerciales.

La industria minorista de Qingdao es altamente competitiva. Actualmente, entre los inversores extranjeros se incluyen Wal-Mart, Carrefour, Jiashike, Metro, Parkson, Dafuyuan, etc. Los gigantes minoristas locales Liqun, Weike, Weifang Zhongbai, Weihai Sugar and Wine y algunas empresas conocidas en Qingdao también han instalado piezas de ajedrez en Jimo y Jiaonan. Las tiendas integrales mencionadas anteriormente incluyen Gome, Sanlian, Suning, Five Star, Large and Medium y Home B&Q.

De lo que quiero hablar es del formato minorista de los supermercados.

Esta es una era de comer y comer, y se puede decir que muchos supermercados pequeños y medianos con escala y fuerza insuficientes sobreviven en las grietas. ¿Qué ventajas competitivas tienen frente a los grandes centros comerciales? ¿precio? ¿Programa de variedades? ¿área? Parece que están utilizando sus propios defectos para atacar las fortalezas de la otra parte. Entonces, ¿dónde está su competitividad central?

Cuando estaba en la universidad, no estudiaba mucho y no podía recordar claramente lo que decía el profesor, pero lo que dijo el profesor de marketing me dejó una profunda impresión: el cerdo se arquea hacia adelante, la gallina ara hacia atrás, cada uno tiene su propia forma de vivir.

No se pueden comparar precios con los grandes supermercados. Este es mi primer punto. ¡No puedo permitírmelo! Los grandes supermercados pueden ganar unos céntimos con Coca-Cola, Pepsi, galletas verdes, aceite de cacahuete, leche, carne cruda, arroz, huevos, papel higiénico o incluso venderlos con pérdidas. ¿Por qué? La primera razón, como todo el mundo sabe, es ganar popularidad, establecer una imagen de precios bajos e impulsar las ventas de otros productos. Por ejemplo, si los huevos están por debajo del precio de mercado, nunca harías cola durante varios minutos para comprar una cantidad limitada de tres a cinco kilogramos de huevos por persona. ¿Te irías a casa? ¿Cuánto más quieres traer? Hay dos razones, reembolso, que mucha gente conoce. Según el contrato, vendo 1000 artículos al año, ¿cuánto efectivo obtengo por cada artículo y cuánto cuesta vender 10 000 artículos? Incluso si el supermercado puede ganar una cierta cantidad, el descuento será considerable. Por supuesto, también hay algunos obsequios, como 1 por 50. Está bien, venderé los 50 yuanes a bajo precio, pero eso es pura ganancia. Además, esto no es ningún secreto.

¿Quieres venderme? Por supuesto, la entrada es de 10.000 yuanes, ¿cuántas variedades, cuatro? Bien, 300 por cada variedad, ¡y aún quedan 300 por agregar otra variedad más adelante!

Es el Año Nuevo chino. Primero paga la tarifa del festival, 1.000 yuanes, y luego paga 1.000 yuanes.

La tienda organiza eventos a gran escala e invierte mucho dinero. Verá, invertimos mucho, aumentamos las ventas de su fabricante e incluso dedujimos tres puntos del pago.

Para la promoción, hay una tarifa de gestión de 200 yuanes al mes.

Compra un montón de monitores, vale, dos mil al mes, ¿es demasiado? ¡El asiento a tu lado es 3000! ! Pagué medio año de una vez. Esto es para cuidarte.

¡Todo el mundo lo ha visto!

Pero ¿qué pasa con un pequeño supermercado? No, son estas variedades las que generan dinero. No tienen poder de negociación con los proveedores, por eso las deliciosas se venden por 2 yuanes y 20 centavos en los hipermercados, así que yo las vendo por 2 yuanes y 50 centavos. ¿Qué pasa? Los restaurantes cuestan tres yuanes y medio y los bares y clubes nocturnos de lujo cuestan diez yuanes, te guste beber o no.

Acerca del supermercado Qingdao:

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