Cómo fortalecer la gestión financiera de las pequeñas empresas
1. Problemas en la gestión financiera de las pequeñas y medianas empresas
1. Grave escasez de fondos
En la actualidad, las pequeñas y medianas empresas de mi país. Las empresas de gran tamaño tienen dificultades de financiación y sufren una grave falta de fondos. Las razones principales son: En primer lugar, la calificación crediticia de las pequeñas y medianas empresas es baja y su situación crediticia es relativamente mala. En segundo lugar, las pequeñas y medianas empresas tienen altos riesgos operativos, pequeña escala operativa, bajos fondos propios, niveles técnicos atrasados, desempeño operativo inestable, poca resistencia al riesgo, bajo nivel de gestión financiera y falta de objetividad y transparencia de la información, lo que trae problemas a los bancos y a los inversores. Riesgos de inversión.
2. Débil conciencia financiera y estructura financiera desequilibrada.
Por un lado, algunas pequeñas y medianas empresas creen que cuanto más efectivo, mejor, lo que da como resultado efectivo inactivo y ninguna participación en el volumen de producción. Por otro lado, el endeudamiento excesivo es un problema típico de las empresas de rápido crecimiento y la causa fundamental de las crisis financieras. El rápido desarrollo de las pequeñas y medianas empresas está directamente relacionado con la estrategia de crecimiento rápido. Una estrategia de crecimiento de alta velocidad conducirá inevitablemente a una escasez de fondos. En caso de insuficiencia de fondos propios, las empresas deben operar con deuda. Sin embargo, factores como operaciones desfavorables y una gestión financiera interna debilitada agravarán los niveles de deuda y provocarán que las empresas tengan un endeudamiento excesivo. En caso de endeudamiento excesivo, los costos operativos y la presión financiera de la empresa aumentarán, y la capacidad de pago se volverá cada vez más frágil, acelerando así el estallido de la crisis financiera y, eventualmente, conduciendo inevitablemente a la quiebra de la empresa.
3. El modelo de negocio es rígido y la filosofía de gestión está desactualizada.
Bajo la presión de la supervivencia, las pequeñas y medianas empresas suelen centrar la mayor parte de su energía en la venta de productos corporativos. Mientras las ventas de productos se desarrollen sin problemas y los ingresos por ventas sigan aumentando, los líderes empresariales prestarán menos atención a la construcción de la gestión financiera y considerarán la contabilidad más como una necesidad de divulgación de información o un medio de contabilidad que una herramienta de gestión. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas no sitúan la gestión financiera en el centro de la gestión corporativa, sino que simplemente persiguen el crecimiento de las ventas de productos y la expansión de la cuota de mercado. Cuando la producción y el funcionamiento de la empresa son relativamente fluidos, esta situación no es un gran problema. Una vez que una empresa se encuentra con problemas importantes, como dificultades de rotación de capital, una fuerte caída de las ganancias o incluso pérdidas graves, y la empresa no puede operar normalmente, no podrá tomar medidas correctivas de inmediato debido a una gestión financiera insuficiente, lo que hará que la empresa ir a la quiebra y poner en peligro su supervivencia.
En segundo lugar, medidas para reforzar la gestión financiera de las pequeñas y medianas empresas
1. Adaptarlas y elegir objetivos financieros adecuados.
Antes de llevar a cabo operaciones específicas de gestión financiera para pequeñas y medianas empresas, sus operadores y directores financieros deben primero establecer objetivos de gestión financiera razonables para la empresa, porque los objetivos de gestión financiera tienen las funciones de orientación, restricción y evaluación. Una vez que una empresa tiene un objetivo claro, puede tener una dirección clara y formular planes de implementación específicos para lograr dichos objetivos y, en última instancia, promover el desarrollo rápido, saludable y a largo plazo de toda la empresa mediante la realización de cada objetivo. El objetivo de la gestión financiera es manejar las relaciones financieras organizando las actividades financieras en un entorno financiero específico. Básicamente, los objetivos financieros dependen del propósito de supervivencia o de los objetivos corporativos de la empresa y del modelo socioeconómico específico. En circunstancias normales, las empresas maximizarán el valor corporativo como objetivo de la gestión financiera. Sin embargo, las PYMES tienen características que las diferencian de otras grandes empresas. Por lo tanto, la selección y determinación de los objetivos de la gestión financiera debe basarse en las necesidades y requisitos de desarrollo de la propia empresa, dando pleno juego a las funciones de orientación, moderación y evaluación de los objetivos de la gestión financiera, y guiando a la empresa a avanzar en una dirección científica. .
2. Fortalecer la gestión de fondos y el control financiero.
La gestión del flujo de efectivo es el centro de la gestión financiera corporativa. La gestión diaria de los fondos debe fortalecerse para que la inversión de capital corporativo sea pequeña, la recuperación sea rápida y se mantenga un círculo virtuoso tanto como sea posible. Esto requiere que las empresas realicen un trabajo más refinado en la gestión de cuentas por cobrar, inventario razonable de materiales, adquisición y gestión de equipos, etc., y coordinen la relación entre liquidez de capital, seguridad y eficiencia. Esto involucra todos los aspectos de la gestión interna de la empresa. Los gerentes de la empresa deben cambiar sus conceptos y darse cuenta de que administrar, utilizar y administrar bien las finanzas no es solo responsabilidad del departamento financiero, sino también un asunto importante relacionado con todos los departamentos, producción y operación. vínculos de la empresa. Todos los departamentos deben implementarlo a todos los niveles y contribuir a la gestión de los fondos corporativos.
(1) Mejorar el sistema financiero de las pequeñas y medianas empresas
La gestión empresarial moderna, especialmente la gestión financiera eficaz, debe tener información financiera completa para ayudar a los gerentes a analizar el pasado y predecir el futuro, y permitir que los gerentes puedan mirar más allá y aumentar la conciencia sobre los riesgos. Para ello se deberá fortalecer la gestión a partir de los siguientes sistemas. En primer lugar, debemos prestar atención al sistema de contención interna de las finanzas corporativas. El sistema de contención interna significa que cualquier pago, liquidación, registro, etc. que involucre fondos y finanzas corporativas debe ser manejado por dos o más personas para que tenga un efecto restrictivo. Por ejemplo, el cajero no debe encargarse también de auditar, llevar archivos contables, registrar ingresos, egresos, gastos, reclamos y deudas, etc. Es decir, "a administrar cuentas no le importa el dinero, y administrar dinero no preocuparnos por las cuentas." Esto no sólo puede garantizar la autenticidad, legalidad e integridad de diversos datos contables, sino también formar un mecanismo de verificación mutua entre los gerentes de varios departamentos funcionales. En segundo lugar, mejorar el sistema de auditoría interna e implementar una nueva supervisión contable.
La implementación de la auditoría interna es un medio eficaz de nueva supervisión. Respetar la independencia de las instituciones de auditoría interna y las instituciones financieras, garantizar que los auditores internos sean independientes de los departamentos auditados, detectar errores y prevenir el fraude, mejorar la operación y la gestión y garantizar el desarrollo sostenible y saludable de las pequeñas y medianas empresas. Restablecer la autoridad de aprobación financiera y el sistema de firma. En cuanto al procedimiento de aprobación, se estipula que cada gasto financiero debe aprobarse en el orden prescrito; los documentos para cada gasto especificado en la combinación de firmas deben firmarse de acuerdo con los procedimientos y autoridades de aprobación. Al mismo tiempo, se debe estipular que el cajero solo puede realizar negocios con combinaciones de firmas completadas, y el cajero debe negarse a realizar gastos comerciales con combinaciones de firmas no completadas. Por lo tanto, juega un papel positivo en el control de gastos irrazonables y el mantenimiento de la legitimidad de los gastos.
(2) Fortalecer la gestión de cuentas por cobrar.
La existencia de cuentas por cobrar permite a las empresas promover las ventas y mejorar la competitividad, pero al mismo tiempo, también deben evitar las limitaciones de las cuentas por cobrar en la rotación de capital de la empresa y las posibles pérdidas por deudas incobrables. En una encuesta realizada entre empresas, el 36,7% de las empresas consideró que la principal dificultad y problema del capital es "ser arrastrado por una deuda triangular". Para afrontar y resolver este problema, las pequeñas y medianas empresas pueden tomar las dos medidas siguientes: primero, mejorar el sistema crediticio y mantener registros originales. Además de dominar las cuentas detalladas de las cuentas por cobrar y analizar la antigüedad de las cuentas, las empresas también deben establecer un sistema completo de análisis de crédito y cobranza para evitar créditos de ventas excesivos, acumulación de fondos, altas deudas incobrables e incluso litigios. En segundo lugar, los negocios y la cobranza pueden estar a cargo de una sola persona y su desempeño laboral puede evaluarse en consecuencia.
(3) Mantener un inventario adecuado.
Un inventario adecuado no solo puede garantizar las necesidades normales de la empresa, sino también minimizar el capital de trabajo ocupado por el inventario. La gestión adecuada del inventario depende de la cooperación de todas las partes del negocio. Por ejemplo, cuando aumenta la demanda de un producto, el departamento comercial debe detectar y comunicar inmediatamente la información a otros departamentos de la empresa. El departamento de compras y el departamento de producción deben considerar inmediatamente este factor cambiante y organizarlo en el plan de compras y producción. y el departamento financiero También se deben desarrollar planes de fuentes de financiación apropiadas. Cabe mencionar que la escala de producción y operación de las pequeñas y medianas empresas es generalmente pequeña, lo que determina que las materias primas requeridas por la empresa para producir productos no sean muchas y la producción de los productos elaborados no sea grande. No es económico comprar materias primas y vender productos desde lugares lejanos. Por lo tanto, adquirir materias primas lo más cerca posible no solo puede ahorrar costos de adquisición, sino también reducir la acumulación de inventario de materias primas y reducir la ocupación de fondos por parte de las materias primas. De la misma manera, vender productos lo más cerca posible puede ahorrar gastos de ventas y acortar los ciclos de inventario de productos, lo que no solo reduce la ocupación de capital, sino que también acelera la recuperación del capital y mejora la eficiencia de su utilización.
(4) Centrarse en la gestión previa de los costes de producción
La gestión preliminar se centra en la planificación de costes, el diseño del producto y la producción de prueba. Encuentre el costo objetivo en función de la demanda del mercado, los niveles de precios de los productos y las previsiones de producción y ventas. El costo objetivo se entrega a los departamentos de diseño, proceso, producción y suministro para un diseño e implementación específicos, y el diseño se mejora continuamente para mejorar la utilización del material. Utilice materiales alternativos más baratos, reduzca el precio de compra de materiales y piezas colaborativas, aumente la productividad y alcance los costos objetivo. Sólo cuando se alcance el coste objetivo se podrá iniciar oficialmente la producción de prueba. La gestión de costos en el proceso de producción utiliza costos estándar (también conocidos como costos presupuestados y costos planificados) para el control previo. Descomponer el costo estándar paso a paso según las unidades de responsabilidad formadas por el costo y gestionar el proceso de producción según el costo estándar, para que la gestión de costos pueda desempeñar un papel más activo. Al mismo tiempo, también damos gran importancia a la inspección y evaluación posteriores. Cada unidad responsable analiza periódicamente la diferencia entre los costes reales y los costes estándar. Si el costo real es menor que el costo estándar, se debe resumir y promover la experiencia. Si el costo real es mayor que el costo estándar, averigüe el motivo y tome medidas para solucionarlo.
3. Optimizar la estructura financiera
Equilibrar un alto crecimiento y un desarrollo constante y optimizar la estructura financiera es la clave para la estabilidad financiera corporativa. Sus signos específicos son bajos costos integrales de capital, alto apalancamiento financiero y riesgos financieros moderados. Las empresas deberían realizar ajustes estructurales en su capital, pasivos, activos, etc. Mantener una proporción razonable según los cambios en el entorno empresarial.
(1) Establecer una estructura de capital óptima. La estructura de capital óptima se refiere a la estructura de capital que puede lograr el mejor equilibrio entre los beneficios del apalancamiento financiero, los costos de financiamiento del riesgo financiero y el valor corporativo dentro de un cierto período de tiempo. El arreglo de la estructura de capital es un tema complejo porque está restringido y afectado por varios factores. Estos factores relacionados deben considerarse en el proceso de diseño de la estructura de capital óptima.
(2) Optimizar la estructura de deuda. El foco de la gestión de la estructura de pasivos es la estructura temporal de los pasivos. Dado que el flujo de caja esperado es difícil de coordinar con el vencimiento y el monto de la deuda, esto requiere que las empresas mantengan un margen de seguridad al determinar la estructura de vencimiento de la deuda, permitiendo al mismo tiempo fluctuaciones en el flujo de caja. Las empresas deben sopesar la rentabilidad y los riesgos de los pasivos a largo plazo y los pasivos a corto plazo, y determinar la proporción de pasivos a largo plazo y pasivos a corto plazo que puedan minimizar los riesgos corporativos y maximizar la rentabilidad.
(3) Optimizar la estructura de activos. La optimización de la estructura de activos tiene como objetivo principal determinar un nivel de liquidez que no sólo pueda mantener la producción y operación normales de la empresa, sino que también genere la mayor cantidad de ganancias posible para la empresa y al mismo tiempo reduzca o no aumente los riesgos. Debido a que hay demasiados activos circulantes, afectará la eficiencia de la empresa; si hay muy pocos activos circulantes, la facturación no será eficiente, lo que afectará el funcionamiento normal de la empresa.
Cuanto más se desarrolla la economía, más importante se vuelve la gestión financiera. Con la globalización económica y la adhesión de China a la OMC, el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas enfrenta una competencia cada vez mayor y una presión de supervivencia. Sólo llevando a cabo activamente reformas e innovación en la gestión empresarial podremos llegar más lejos en la feroz competencia.
La gestión financiera es el núcleo de la gestión empresarial. Sólo prestando atención y haciendo un buen trabajo en la gestión financiera se podrá desarrollar sin problemas la producción y el funcionamiento de una empresa.