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Texto original: He Yi Consulting Company
Situación
La empresa A es una conocida empresa privada de electrodomésticos. El jefe siempre ha sido conocido por su competitividad. salario en la industria. Él cree que los salarios generosos inevitablemente atraerán y retendrán talentos, estimularán su creatividad y así promoverán el rápido desarrollo de la empresa basándose en sus ventajas de talento. Sin embargo, el cambio colectivo de trabajo de más de diez empleados técnicos clave llevó al jefe de la empresa a considerar seriamente si había problemas con el sistema de recursos humanos original.
Análisis
¿Por qué los salarios altos no pueden retener el talento? Una empresa cooperó con una empresa de consultoría para realizar encuestas y debates sobre directivos intermedios y superiores jubilados, personal técnico, estructuras empresariales y algunos empleados. Los resultados de la encuesta muestran que: (1) Aunque el salario es relativamente alto en la misma industria, los empleados de una determinada empresa están cansados del trabajo de alta intensidad de trabajar horas extras (2) La empresa no tiene ningún negocio obvio; filosofía y orientación cultural, y los empleados no saben por qué trabajan, por lo que el salario se convierte en el único objetivo que persiguen (3) El ritmo tenso interno causado por la presión de la competencia del mercado hace que los gerentes no tengan tiempo o descuiden la comunicación con los empleados y los empleados; no se sienten valorados y es difícil reflejar su valor personal (4) Los puestos de trabajo fijos, el trabajo repetitivo y la falta de capacitación sistemática hacen que los empleados sientan que es difícil mejorar sus habilidades personales y su espacio de desarrollo es limitado.
A través de investigación y análisis, el jefe de la empresa A se dio cuenta de que las necesidades de los empleados son multifacéticas. Por un lado, trabajan para obtener ingresos que les permitan satisfacer sus necesidades de supervivencia. Al mismo tiempo, también persiguen un buen ambiente de trabajo, relaciones interpersonales armoniosas, mejora de capacidades, desarrollo personal y atención y comprensión de los demás. Por lo tanto, en realidad, existen varios factores que afectan la renuncia de un empleado, incluida la cultura corporativa, el nivel salarial, el contenido del trabajo, las oportunidades de aprendizaje, las perspectivas de desarrollo, las relaciones con los colegas, el entorno familiar y social, etc.
Factores que afectan la rotación de empleados
Contenido de los factores que influyen
Salario total de los elementos del puesto; equidad del salario en relación con los ingresos futuros esperados (es decir, ingresos por apreciación de acciones, ingresos por opciones sobre acciones, etc.); oportunidades; educación y capacitación; políticas y regulaciones;
Factores residenciales; transporte; instalaciones de salud; entorno físico; entorno social; /p>
Factores personales Estilo de vida; traslado del cónyuge; matrimonio; enfermedad o muerte de miembros de la familia;
Iniciar su propio negocio
Dirigido al sistema de recursos humanos. La empresa consultora sugirió que la empresa A debería trabajar mucho para retener talentos manteniendo al mismo tiempo su ventaja salarial. En concreto:
Primero, utilizar mecanismos de incentivos para retener a las personas
1. Los ingresos no son sólo un medio para que los empleados se ganen la vida, sino también la base de sus necesidades espirituales y culturales y un reflejo de su valor personal. Por lo tanto, el salario se ha convertido en el factor más crítico que afecta la satisfacción laboral de los empleados y, por tanto, la rotación de empleados. Una encuesta realizada en 1998 por la Encuesta Social de China también mostró que la principal razón de la fuga de cerebros en las empresas estatales eran las cuestiones de remuneración. Mientras continúa manteniendo su ventaja salarial, la Compañía A ha establecido inicialmente un sistema salarial dinámico, que no sólo garantiza el nivel de vida básico de los empleados, sino que también incorpora el principio de más recompensa por más trabajo y vincula el salario con el desempeño de los empleados. Por ejemplo, para el personal de ventas, los ingresos están vinculados a las ventas, y para el personal de I+D, los ingresos están vinculados a los resultados de la investigación. Para los altos directivos de las empresas, dado que sus esfuerzos están relacionados con el éxito o el fracaso de la gestión empresarial y son difíciles de supervisar, además de los ingresos fijos como bonificaciones y asignaciones, también deberían implementar la participación de los operadores, especialmente opciones sobre acciones, para movilizar sus Positividad.
2. El salario no es el único mecanismo de incentivo. Todo directivo de la empresa dispone de un importante recurso de recompensa: los elogios y el estímulo. Al afirmar los logros laborales de los empleados y fomentar el progreso, los empleados se sentirán respetados y valorados, obtendrán una sensación de logro y, por lo tanto, aumentarán su interés y entusiasmo por el trabajo. Las empresas no sólo pueden elevar la moral reconociendo a empleados, equipos y departamentos individuales sobresalientes a través de ceremonias y festivales, sino que también pueden alentarlos ayudándolos con su crecimiento diario y fomentando su progreso.
En segundo lugar, retener los talentos
1. Para muchos empleados, el contenido del trabajo es un indicador importante que determina la satisfacción laboral y afecta la movilidad, por lo que la organización científica y razonable del trabajo y el contenido del trabajo juega un papel importante en la retención de los empleados. La monotonía del trabajo, la repetición de las tareas laborales, los desafíos de las tareas laborales, la autonomía y la responsabilidad del trabajo afectarán la evaluación de su trabajo por parte de los empleados. En términos generales, cuanto más desafiante y creativo sea el trabajo, más autonomía disfrutará un empleado y mayor será su satisfacción laboral. Por lo tanto, si estos factores pueden tenerse en cuenta en el diseño del puesto, la satisfacción laboral de los empleados puede mejorarse en consecuencia, reduciendo así las tasas de rotación de empleados.
2. Planificación de carrera. La planificación de carrera tiene como objetivo ayudar a los empleados a desarrollar diversos conocimientos y habilidades, brindarles oportunidades para realizar su experiencia personal e imaginar y planificar una serie de rutas de desarrollo, como carreras futuras, organizaciones laborales previstas, puestos previstos y permisos laborales de las empresas.
La planificación de la carrera de los empleados no sólo ayuda a aprovechar al máximo sus talentos, sino que también evita el desperdicio de recursos humanos en la empresa; también ayuda a aclarar las perspectivas de desarrollo y los esfuerzos de los empleados en la empresa, para que los empleados se den cuenta de su desarrollo; está estrechamente relacionado con la prosperidad de la empresa, promoviendo así que los empleados realicen su potencial y combinen conscientemente sus intereses personales con el desarrollo a largo plazo de la empresa.
3. Movilidad interna y competencia por el empleo. Aunque la movilidad interna de los empleados traerá algunos costos, la movilidad moderada puede satisfacer el deseo de conocimiento e innovación de los empleados, evitar la fatiga física y mental y las emociones causadas por el trabajo individual a largo plazo, estimular el entusiasmo y la iniciativa de los empleados y ayudar a aumentar los empleados. la satisfacción y el compromiso mejoran las capacidades integrales de los empleados y satisfacen sus necesidades de movilidad, logrando así el efecto de reducir la fuga de cerebros a través de la fuga de cerebros interna. Una empresa ha establecido un sistema de carteles de ofertas de empleo. Los puestos vacantes se anuncian a todos los empleados y se da prioridad a la selección de personal interno dentro de la empresa. Todos los empleados que han estado en sus puestos originales durante más de un año y se han desempeñado. Bien puede participar en la selección. Al mismo tiempo, la Compañía A comenzó a establecer un entorno de competencia interna justo, justo y abierto. "Las personas mediocres son inferiores y las personas capaces son excelentes. Lleva a cabo evaluaciones de desempeño y competencia laboral para los empleados para que los talentos sobresalientes puedan destacarse lo antes posible". lo más posible.
En tercer lugar, retener a las personas con sentimientos
El recurso más importante en una empresa son las personas, por lo tanto, establezca un sistema de gestión orientado a las personas, respete a las personas y sus necesidades y reténgalas a través de emociones. vínculos, motivar a las personas es muy importante. Sin embargo, muchas empresas tienden a dedicarse al desarrollo de conocimientos y tecnología superiores para adaptarse a la era de la alta eficiencia y la alta competitividad, ignorando el papel de la comunicación de gestión interna y la comunicación emocional. Las ventajas profesionales y técnicas que la Compañía A había trabajado tan duro para acumular se perdieron casi por completo con la renuncia de más de diez miembros del personal clave. Esta es una lección.
Konosuke Matsushita dijo una vez: "Para ser un emprendedor exitoso, debes ver cosas que otros no pueden ver y escuchar cosas que otros no pueden oír". Este es el importante papel de la comunicación emocional. Además de construir un entorno de oficina con instalaciones de hardware avanzadas, las empresas también deben prestar atención a escuchar las opiniones de los empleados y comunicarse emocionalmente con frecuencia con ellos. Si los supervisores de todos los niveles pueden preocuparse y valorar a los empleados, comunicarse con ellos con frecuencia, ayudarlos a resolver las dificultades que encuentran en el trabajo, formar relaciones interpersonales armoniosas entre superiores y subordinados, brindarles a los empleados diversos canales para comprender el desarrollo de la empresa y Escuche activamente sus opiniones e ideas, permítales participar en la toma de decisiones, especialmente en las decisiones relacionadas con sus propios intereses (como realizar entrevistas de desempeño), se encenderá la voluntad de los empleados para trabajar y su vitalidad y motivación internas estallarán en el proceso de generación. Esto no sólo motiva a los empleados, sino que también los retiene. Con base en esto, la Compañía A estableció un BBS en su intranet para brindar espacio para que los empleados expresen sus opiniones y sugerencias, y estableció un sistema de día de recepción de gerentes, un sistema de retroalimentación y un sistema racionalizado de sugerencias y reconocimiento en cada departamento y subsidiaria. De esta manera, la dirección puede realizar un seguimiento de la dinámica de los empleados y adoptar soluciones.
En cuarto lugar, utilizar la cultura corporativa para retener personas.
Retener talentos a través de la cultura corporativa es el nivel más alto para que las empresas retengan talentos. Si la estructura organizativa de una empresa es el cuerpo de la empresa y el personal es la sangre de la empresa, entonces la cultura corporativa es el alma de la empresa. Un valor básico reconocido por todos los empleados determina directamente el comportamiento de los empleados, dándoles a los empleados un sentido de pertenencia y pertenencia, formando una fuerza centrípeta y cohesión en la empresa, debilitando en gran medida la contradicción entre los objetivos personales y los objetivos corporativos, y evitando que las grandes empresas sean centrífugas. tendencias en diversos sectores pequeños.
En vista de la situación actual en la que la construcción de la cultura corporativa de la empresa A está casi en blanco y la conciencia cultural corporativa de los empleados es débil, la empresa consultora sugirió que la empresa A no debería gritar consignas en las primeras etapas de la construcción de la cultura corporativa. , sino que limita y motiva a los empleados mediante la construcción de sistemas relevantes. Cuando el concepto de * * * se forma de manera sutil, se puede convertir en palabras y formar los estatutos de la empresa. A partir de los problemas existentes, la construcción de la cultura corporativa tiene como objetivo principal fortalecer el espíritu de equipo, fortalecer la comunicación y reflejar los valores personales. Por lo tanto, el contenido de la evaluación del desempeño no solo incluye el desempeño de los empleados, sino que también aumenta la satisfacción del cliente y los indicadores de satisfacción de los departamentos internos y empleados relevantes, con el objetivo de estimular el entusiasmo de los empleados y promover la formación gradual del espíritu de equipo y la conciencia de la satisfacción del cliente; sistema de formación En términos de construcción, la empresa ha personalizado un plan de formación sistemático para cada persona en función de la estrategia de desarrollo corporativo y la planificación de carrera personal, y ha abierto una academia online para que cada empleado pueda elegir sus cursos favoritos en cualquier momento y lugar, promoviendo así La superación personal y la mejora de los empleados sientan las bases para el desarrollo personal futuro y establecen gradualmente una cultura corporativa de aprendizaje en la construcción del sistema salarial, aumentando conscientemente la proporción del salario de los empleados vinculado al desempeño de la empresa y del departamento, para que los empleados puedan sentirse; que sus ingresos cambiarán con el desempeño de la empresa y está diseñado para promover el profesionalismo de los empleados y la responsabilidad colectiva.
Después de aprender de la experiencia, la Empresa A llevó a cabo varias reformas en el sistema de gestión de recursos humanos durante más de un año y formuló una serie de medidas específicas para remodelar inicialmente una organización armoniosa y dinámica, potenciando la empresa. cohesión y gradualmente atrajo más talentos para unirse. Varios empleados clave que renunciaron fueron trasladados a la "nueva empresa" y regresaron a la Compañía A..xsc