¿Qué desafíos enfrentan los recursos humanos en la era de Internet?
En la era de Internet industrial, seleccionar personas es más importante que educarlas. Es necesario establecer una cadena de suministro de talentos, encontrar a las personas más inteligentes y capaces y construir un cortafuegos (cadena de protección de talentos) donde los talentos son robados.
1. Retos en la construcción de una cadena de suministro de talento
Especialización del departamento de selección. Las empresas tradicionales aplican activamente la tecnología de Internet para llevar a cabo transformaciones, mejoras y transformaciones comerciales. Los talentos más escasos son los talentos líderes en gestión y los talentos de I+D en tecnología de Internet. Cómo buscar e identificar a quienes son más inteligentes, más capaces y más interesados es una propuesta central que enfrenta el departamento de adquisición de talento. Esto plantea nuevos requisitos para las capacidades, la tecnología y los estándares del departamento de contratación de talentos. Hoy en día, muchas empresas contratan talentos globales y el nivel de experiencia del propio departamento de recursos humanos también es un gran desafío.
Pensamiento del talento transfronterizo. El uso del talento en el pasado puede haberse basado en las características de la industria y de la propia empresa. La era de Internet industrial es la integración de talentos económicos reales y talentos económicos virtuales. Para producir buenos productos que satisfagan las necesidades de los consumidores, las empresas necesitan que participen los mejores talentos de diferentes campos, y los empleadores necesitan un pensamiento transfronterizo. Por ejemplo, el departamento de diseño de teléfonos móviles de Huawei en Europa ha invitado a muchos historiadores, esteticistas, músicos y expertos en diseño. Se trata de una combinación de talentos transfronterizos.
El capital humano de la afición. Es poco realista y difícil para una empresa reclutar y tener a todos los que necesita, pero a través de la acumulación de capital humano de fanáticos, podemos encontrar talentos que puedan brindarnos innovación de productos y creatividad entre los fanáticos de la empresa y los productos, construir una empresa dedicada. avivar la comunidad de capital humano para que el capital humano no se limite a la empresa, sino que también pueda hacer pleno uso del capital humano global. En cierto sentido, los empleados son clientes y los clientes son empleados. La innovación iterativa de productos requiere la participación de fanáticos y clientes. El capital humano debe extenderse a los clientes, buscar fanáticos potenciales entre los clientes y acercarse a las necesidades reales de los consumidores en el proceso de interacción con los fanáticos.
Desarrollo secundario del potencial del talento. Luego, sobre la base de la transformación de Internet y la transformación industrial, es necesario transformar los talentos y mejorar las capacidades. Esto incluye el desarrollo potencial de los recursos humanos existentes, la transformación de capacidades y el desarrollo de nuevos liderazgos, así como el desarrollo secundario y la evaluación de talentos incrementales. Por ejemplo, si un talento técnico de Internet va a una empresa tradicional, no se le pedirá simplemente que se dedique al comercio electrónico o simplemente a la tecnología de Internet. De hecho, necesita volver a desarrollar sus capacidades para satisfacer mejor las necesidades del negocio.
2. El desafío de construir una cadena de protección del talento
En el proceso de integración de la economía tradicional, la economía real y la economía virtual, las empresas inevitablemente enfrentarán competencia por el talento. un cortafuegos para los talentos es otro problema. Para retener capital humano de alta calidad y ese capital humano especial, simplemente utilizar los salarios ya no es efectivo. Es necesario utilizar opciones y esposas de oro para retener a las personas, incluido el establecimiento de fondos de inversión conjuntos, el desarrollo de modelos de tendencias de flujo de recursos humanos, el cese de la competencia en la misma industria y la firma de algunos acuerdos mutuos de no caza furtiva para evitar la fuga de cerebros. Las empresas no sólo necesitan cazar furtivamente a personas en todo el mundo, sino también evitar que se roben talentos.
2. Nuevos modelos de pensamiento y desafíos de la integración cultural
En la era de Internet industrial, el mayor problema que enfrentan las empresas es el conflicto cultural y la integración entre los profesionales de Internet y los talentos de la industria tradicional. . ¿Cómo mejorar la tasa de supervivencia de los talentos aéreos y cómo mejorar la tasa de éxito de los talentos tecnológicos de Internet en las empresas tradicionales?
1. Cambia fundamentalmente tu modelo de pensamiento.
La primera es la forma de pensar sobre el valor del capital humano. Las empresas tradicionales tienen bajos costos de capital humano, mientras que los talentos de Internet generalmente reciben un mejor trato. El tratamiento de los talentos aéreos de Internet es muy diferente al de los talentos tradicionales. Cómo equilibrar la diferencia de trato entre las tropas terrestres y las tropas aerotransportadas es un problema que hay que afrontar.
En segundo lugar, la era de Internet enfatiza primero el valor para el cliente y la quema de dinero. Los empresarios tradicionales se centran en la inversión de costos y dinero, con la esperanza de ver resultados reales en el corto plazo. Sin embargo, sabemos que invertir en Internet requiere gastar mucho dinero primero. Esto hace que aquellos que siempre han tenido la mentalidad de "quieres". ver un retorno de la inversión" Los empresarios tradicionales no tienen confianza.
En tercer lugar, el respeto a la personalidad y la autorización de los talentos de Internet. Las industrias tradicionales enfatizan la obediencia de los empleados y las operaciones estandarizadas, mientras que los talentos de Internet están acostumbrados al respeto por la personalidad y la autorización efectiva. En la atmósfera de las industrias tradicionales, tenemos que pensar en cómo estimular eficazmente la innovación de los talentos de Internet y generar valor para el cliente. Esto también implica nuevas formas de comunicar y liderar. Cómo aprenden los empresarios de las industrias tradicionales a comunicarse activa y eficazmente con los talentos de Internet es un problema difícil.
Por último, existe la contradicción entre una tasa de tolerancia a fallos baja y una tasa de tolerancia a fallos alta. Muchas cosas en las industrias tradicionales están estandarizadas y no se permiten errores. Pero en la era de Internet, permitirles cometer errores y seguir acercándose a la meta mediante la innovación iterativa es un proceso de prueba y error.
2. Optimizar continuamente el entorno de vida de los talentos.
El primero es la apertura y la tolerancia cultural. En el proceso de integración de empresas tradicionales en empresas de Internet, lo primero que hay que hacer es transformar e integrar la cultura corporativa y optimizar el entorno ecológico del talento.
En segundo lugar, debemos ayudar a los talentos de Internet a encontrar puntos de creación de valor. Ésta es la clave para la supervivencia de los talentos de Internet en las industrias tradicionales. Las empresas deberían ayudar a los talentos de Internet a comprender las industrias tradicionales y permitirles encontrar sus propios puntos de creación de valor.
La aplicación real de la tecnología de Internet a las industrias tradicionales es utilizar el pensamiento y la tecnología de Internet para transformar las operaciones comerciales, transformar las organizaciones corporativas y transformar las cadenas de suministro y las cadenas de valor. Esto requiere mayores requisitos para la tecnología de Internet y los talentos de Internet que en el sistema electrónico tradicional. era del comercio. Los talentos de Internet en las industrias tradicionales no deberían ser talentos de segunda o tercera categoría, sino talentos de primera categoría.
En tercer lugar, el desarrollo de un nuevo liderazgo para el equipo directivo superior. Varias empresas con las que me he encontrado recientemente se enfrentan a este problema. Los talentos introducidos y el equipo de alta dirección no pueden comunicarse y se enfrentan al nuevo liderazgo sobre cómo desarrollar y mejorar a los empresarios de la industria tradicional y los equipos de alta dirección basados en el pensamiento de Internet.
Por último, debemos adaptarnos a la orientación valorativa del capital humano. Debemos aceptar esta realidad. En las organizaciones de Internet domina el valor del capital humano, mientras que en las industrias tradicionales domina el capital monetario. Por lo tanto, en el proceso de integración de las industrias tradicionales y las industrias de Internet, las industrias tradicionales deben acostumbrarse gradualmente al valor del capital humano, permitiendo que el capital humano tenga más voz en la toma de decisiones corporativas.
3. Dotar de nuevas funciones a la gestión de recursos humanos.
Necesitamos entornos de trabajo innovadores y métodos de evaluación y motivación del talento. Los mecanismos y métodos de evaluación de las industrias tradicionales ya no son adecuados para evaluar nuevos talentos innovadores, incluido el mecanismo de formación de talentos innovadores y para realizar una gestión transfronteriza de recursos humanos.
En tercer lugar, los desafíos de roles, posicionamiento, cambios funcionales y nuevas capacidades
La transformación no ocurre de la noche a la mañana, ni se puede decir que la transformación se pueda lograr fácilmente. Necesitamos realizar cambios sistemáticos a partir de la innovación de conceptos, conceptos, tecnologías y sistemas de negocio.
1. Ante nuevos cambios de rol y nuevo posicionamiento
En la era del Internet industrial, ¿qué papel juega el departamento de recursos humanos, cómo reposicionarlo, cómo transformar sus funciones y mejorar sus capacidades son todos los nuevos temas tradicionales en la gestión de recursos humanos empresariales. A juzgar por la tendencia general de desarrollo de la gestión de recursos humanos, la gestión de recursos humanos se está moviendo gradualmente hacia el papel de estrategia y socio comercial, y hacia el posicionamiento de centro de expertos y centro de disfrute *****.
2. Nueva tendencia: plataforma de gestión de recursos humanos (modelo de tres pilares)
En la actualidad, algunas empresas nacionales destacadas, como Huawei y Tencent, han comenzado a implementar los tres pilares. modelo pilar, dándoles nuevas funciones de gestión de recursos humanos.
El modelo de los tres pilares divide la gestión de recursos humanos en tres departamentos. Uno es el Centro de Expertos en Recursos Humanos (COE). Huawei ahora tiene un centro COE global, que incluye participación estratégica, optimización de procesos, formulación de sistemas, determinación de estándares y cultivo cultural. El segundo es el Departamento de Plataforma de Recursos Humanos (SSC), que es responsable de la gestión de la contratación, la gestión de la formación, la gestión salarial y la gestión del desempeño. Por ejemplo, Tencent ya no lo llama Departamento de Plataforma de Recursos Humanos, sino COSUDE, que se llama * * * Centro de Entrega. Los servicios de recursos humanos que las siguientes sucursales y departamentos comerciales necesitan disfrutar se encuentran todos ubicados en el departamento de plataforma. El tercero es el Socio Comercial de Recursos Humanos (HRBP), quien es el principal responsable de tomar decisiones sobre políticas y sistemas de recursos humanos, comprender las necesidades de cada sistema comercial y brindar soporte comercial para cada sistema comercial. Esta es una agencia que brinda soluciones personalizadas de recursos humanos. Todos estos cambios suponen un cambio revolucionario en la estructura organizativa de los recursos humanos.
3. A la mayoría de las empresas tradicionales les resulta difícil cumplir las condiciones del modelo tripartito.
En primer lugar, hay escasez de talentos expertos. La construcción del modelo de tres pilares se basa en la organización de los procesos del cliente, el nivel estratégico de gestión de recursos humanos y los impulsores del negocio. Su aplicación es adecuada para empresas con alta densidad de talento y alto nivel de gestión de recursos humanos. Sin embargo, la mayoría de las empresas en mi país ni siquiera han establecido funciones profesionales de recursos humanos. Si se va a establecer un centro de expertos en recursos humanos, se debe establecer una autoridad experta dentro de la empresa para que los expertos puedan tener derecho a voto en la formulación de políticas importantes y en las decisiones de la empresa. El departamento de recursos humanos de muchas de nuestras empresas tiene un estatus muy bajo y no puede participar en la toma de decisiones corporativas. Las políticas y sistemas diseñados no suelen ser reconocidos por la alta dirección. Además, el talento experto es escaso, por lo que los centros expertos son inútiles.
En segundo lugar, la base de la gestión de recursos humanos basada en big data es débil. Establecer una plataforma de recursos humanos * * * El centro de servicios es una plataforma de gestión de recursos humanos de big data que debe realizar el proceso de informatización, intensificación, modularización, estandarización y autorización de los recursos humanos. Muchas de las empresas de nuestro grupo ni siquiera disponen de información básica como el número y el número de empleados, y mucho menos de big data. Sin embargo, como tendencia de desarrollo, si queremos mejorar la eficiencia de los recursos humanos en el futuro, aún debemos embarcarnos en el camino de la plataforma y el disfrute.
En tercer lugar, hay una escasez de capacidades profesionales en materia de HRBP. El status quo actual es que HRBP lo realizan básicamente personal empresarial que no ha recibido capacitación en recursos humanos, no ha estudiado sistemáticamente el conocimiento profesional de recursos humanos y no cuenta con un sistema de marco teórico y técnico sistemático. Esto ha llevado a la falta de profesionales en HRBP. confianza y también ha hecho que HRBP sea verdaderamente impopular. No puede funcionar cuando se envía a varios sistemas comerciales. Tanto Huawei como Tencent se enfrentan a este problema, sin mencionar otras empresas nacionales.
4. Los tres sistemas principales enfrentan enormes desafíos en coordinación y operación de circuito cerrado.
Después de ingresar al modelo tripartito, muchas empresas todavía enfrentan el dilema de la cooperación y la operación de circuito cerrado entre los tres departamentos.
El núcleo del modelo de tres pilares se basa en el valor para el cliente, y considera verdaderamente el talento como servicios interactivos proporcionados por los clientes, que deben servir a la estrategia de la empresa, a los empleados y a los directivos del negocio.
El sistema de proceso completo de una empresa debe construir procesos de negocios de recursos humanos basados en las relaciones internas con los clientes. Sin embargo, los procesos de negocios de muchas empresas no se basan en absoluto en el valor para el cliente, lo que resulta en la incapacidad de los tres sistemas para lograr una coordinación efectiva y cerrada. funcionamiento en bucle.
Además, después del establecimiento de los tres sistemas principales, ¿dónde están los puntos de creación de valor del centro de expertos, el centro de plataforma y HRBP? Muchas empresas simplemente no se enteran. En primer lugar, como centro experto, sus puntos de creación de valor son la investigación y el desarrollo de productos estratégicos de recursos humanos, la consulta entre equipos sobre temas difíciles, la investigación sobre estrategias empresariales y la formulación de políticas de recursos humanos basadas en estrategias y cambios en el ambiente externo. Por ejemplo, para cada filial, si el centro de expertos tiene la capacidad de resolver diversos problemas difíciles y complicados de recursos humanos. En segundo lugar, como centro de la plataforma de servicios * * *, la satisfacción de los productos y servicios de recursos humanos basados en big data depende de mejorar la eficiencia y proporcionar soporte de productos y servicios modulares y estandarizados para cada sistema empresarial. Finalmente, como HRBP, proporciona soluciones comerciales personalizadas de recursos humanos, que ponen a prueba las capacidades profesionales de HRBP.
De esta forma los tres departamentos consiguen una colaboración eficaz basada en la estrategia y el valor para el cliente. En el pasado se elegía y se dejaba de lado la educación, pero ahora se basa en la colaboración de tres pilares. Por lo tanto, tendremos grandes cambios en nuestros procesos, mecanismos de gestión y sistemas operativos.
5. Innovación sistemática de ideas, conceptos, tecnologías y sistemas de negocio.
En la era del Internet industrial, nuestro departamento de RRHH se está volviendo cada vez más interconectado y modular, y el modelo de trabajo de gestión de recursos humanos también ha cambiado, desde la gestión funcional de recursos humanos a la gestión de proyectos. En Tencent y Huawei, ahora es un sistema de equipo de proyecto. El equipo del proyecto se centra en las necesidades del cliente y la estrategia de la empresa, qué tipo de productos deben desarrollarse y qué tipo de funciones de gestión de recursos humanos deben llevarse a cabo dentro de la organización. Algunos de los miembros del equipo del proyecto son del centro COE, algunos del centro HRBP, algunos del centro de servicios *** y algunos de otros departamentos comerciales. Las operaciones basadas en proyectos rompen los límites de las funciones de recursos humanos y organizan las tareas del proyecto. Integración de grupos y departamentos de negocios, la gestión de recursos humanos presenta un modelo de gestión de proyectos y una estructura de red distribuida.
También se cambiará el sistema de evaluación del desempeño. Yo lo llamo rendimiento compuesto. Aquí hay desempeño laboral y desempeño del proyecto.
Estos han planteado nuevos desafíos a nuestras funciones tradicionales de gestión de recursos humanos y al funcionamiento y organización de la gestión de recursos humanos. En resumen, el modelo de tres pilares es la dirección de desarrollo inevitable para la transformación de las funciones de recursos humanos en la era industrial de Internet. La transformación no ocurre de la noche a la mañana, ni se puede decir que pueda lograrse fácilmente. Necesitamos llevar a cabo cambios sistemáticos en la innovación de ideas, conceptos, tecnologías y sistemas de negocio.
En cuarto lugar, el desafío de la gestión del valor del capital humano
En una era en la que se da prioridad al valor del capital humano, la cuestión central es la gestión eficaz del valor del capital humano. No importa cómo cambien los tiempos, todavía tenemos que volver a los tres elementos clásicos de la gestión del valor de los recursos humanos: creación de valor, evaluación de valor y distribución de valor.
1. El derecho a compartir el capital humano y el poder de decisión están aumentando.
En la era de Internet industrial, el capital humano se ha convertido en el factor dominante en la creación de valor corporativo. Bajo esta premisa, el capital humano debe tener dos derechos, uno es el derecho a distribuir la plusvalía y el otro es el derecho a tomar decisiones.
En las condiciones económicas tradicionales, el capital monetario domina y la distribución de la plusvalía está determinada por el capital monetario, que representa el 70% y el 80%. Al entrar en la era del valor del capital humano, la situación ha cambiado. El capital humano no está dispuesto a dividirse en un 20%, sino que quiere dividirse en un 50% y un 60%. Esto enfrenta cómo fijar el precio del capital humano y cómo determinar el ratio de distribución del capital humano en la creación de valor de toda la empresa. Este es un nuevo problema al que se enfrenta la distribución del valor del capital humano.
Después de que el capital humano se convierta en el factor dominante en la creación de valor, las empresas deberán tener mayor poder de toma de decisiones y voz. Tang Yan, fundador de Momo, poseía el 39,8% del capital social de la empresa y el 39,8% del poder de toma de decisiones antes de que la empresa saliera a bolsa. Sin embargo, tras la salida a bolsa en Estados Unidos, el capital se diluyó al 26,3%, pero la voz se incrementó al 78%, lo que significa que los derechos de voto en el consejo de administración se incrementaron al 78%. ¿Qué quiere decir esto? El capital humano tiene mayor poder de decisión que el capital monetario. Solía llamarse mismas acciones, mismos derechos, pero ahora se llama mismas acciones, mismos derechos. El capital humano no sólo participa en la participación corporativa en los beneficios, sino que también tiene más voz que el capital monetario. Por lo tanto, la definición del derecho a hablar plantea nuevos desafíos para las empresas, especialmente en las empresas tradicionales donde el capital monetario todavía domina. Cómo resolver la fijación de precios y la determinación del capital humano es un tema completamente nuevo.
2. La vulneración del capital humano sobre el capital monetario.
Muchas empresas están introduciendo el sistema de asociación de capital humano, que le da al capital humano más espacio para compartir intereses y tener más voz. En el pasado, la relación entre capital y trabajo era de explotación, pero ahora se descubre gradualmente que el capital humano, a su vez, infringe los intereses del capital monetario, especialmente en muchas empresas que cotizan en bolsa. Debido al control interno, muchas empresas que cotizan en bolsa infringen a voluntad los intereses de los pequeños y medianos accionistas. En el pasado, estudiamos cómo el capital monetario explota al capital humano. Ahora necesitamos estudiar cómo el capital humano explota al capital monetario.
Cómo lograr el equilibrio de valor entre el capital monetario y el capital humano es una cuestión que requiere un estudio en profundidad en la gestión de recursos humanos. Solía llamarse fortaleza del capital, pero ahora es el capital humano el que infringe los intereses del capital monetario debido al control interno de la información, e incluso los derechos del capital humano se magnifican infinitamente. Esto también es motivo de preocupación.
3. Cuestiones de exploración del modelo de valoración del talento.
En la era del Internet industrial, han surgido muchos conceptos nuevos, como crowdfunding de talento, IPO de talento, banca de inversión de talento, etc. Por tanto, hay mucha innovación y experimentación en los modelos de valoración del talento.
4. Nueva teoría de la gestión del valor.
Por lo tanto, al entrar en la era de priorizar el valor del capital humano, la cuestión central es la gestión eficaz del valor del capital humano. En mi opinión, no importa cómo cambien los tiempos, todavía tenemos que volver a los tres elementos clásicos de la gestión del valor de los recursos humanos: creación de valor, evaluación de valor y distribución de valor. Estoy aquí para compartir con ustedes los "Seis principios de la gestión del valor" que resumí y perfeccioné recientemente.
Seis principios de la gestión del valor
Quién define el valor: no la empresa en sí, sino los clientes.
Quién puede crear valor: No sólo los emprendedores y ejecutivos, en la era de Internet, todos son creadores de valor.
Cómo crear valor: La innovación del modelo de negocio y la innovación del modelo organizacional activan la creación de valor del capital humano.
Cómo crear valor de manera eficiente: desde héroes individuales que trabajan solos hasta el disfrute y la colaboración, el capital humano y el capital monetario realizan "creación, gobernanza y disfrute".
Cómo evaluar el valor: medición y evaluación integral del reconocimiento.
Cómo distribuir valor: equilibrar y compartir intereses relacionados, compartir es el mejor control. Es necesario evitar que el capital monetario infrinja los intereses del capital humano, y también evitar que el capital humano infrinja los intereses del capital monetario. Compartir es la clave definitiva para resolver todos los conflictos.
5. Retos de la descentralización, la autoorganización y la creatividad hacia las cualificaciones basadas en competencias
Después de "Internet +", especialmente después de la Internet Industrial, el modelo organizativo de las empresas ha cambiado. El nuevo modelo organizativo es descentralizado, autoorganizado y orientado a los creadores. Como tal, plantea nuevos desafíos a las cualificaciones basadas en competencias.
1. El desafío de los estándares de cualificación: pasado mañana depende del mañana.
En el pasado, cuando establecíamos criterios de elegibilidad, nos quedábamos en el ayer y mirábamos el mañana. Hemos diseñado varios estándares de calificación para recursos humanos, resumimos las mejores prácticas basadas en un desempeño excelente y formamos un sistema de calificación. Mire hacia el mañana basándose en los éxitos pasados y seleccione los talentos para el mañana.
En la era del Internet industrial, debemos pensar en el mañana desde pasado mañana. Los estándares de calificación deben mirar hacia el futuro, basarse en la estrategia corporativa y la interpretación cultural, no solo en eventos clave para el éxito.
2. Conflicto entre cualificación laboral y organización del proyecto.
En la era de Internet, los talentos no pueden describir claramente sus canales de desarrollo profesional. En una estructura organizativa funcional tradicional, la carrera de una persona se puede planificar claramente. En una estructura organizativa con un proyecto como núcleo, como Xiaomi, no hay puestos. Todo el mundo es ingeniero. Esto enfrenta desafíos a la jerarquía de calificaciones tradicional en la era de Internet. A medida que las empresas tradicionales se transforman, ¿deberíamos seguir insistiendo en las cualificaciones?
Por ejemplo, en el pasado, muchas cualificaciones se basaban en canales de desarrollo de capacidades, pero ahora las personas pueden dedicar un tercio de su tiempo al trabajo y dos tercios de su tiempo a diversos proyectos. Hoy en este equipo de proyecto, mañana en ese equipo de proyecto, cómo establecer las calificaciones estándar de los talentos compuestos y crear una nueva cadena de crecimiento se ha convertido en un gran problema en la calificación misma.
En el pasado, las personas en nuestra posición tenían una serie de acciones estándar. Actualmente, más acciones son opcionales y no se pueden determinar de antemano, lo que también supone un desafío para el diseño responsable.
3. La contradicción entre canales de desarrollo profesional y creación de empleados.
En la era de Internet, muchas empresas no tienen centro y los empleados están dispersos. Si los empleados tienen ideas y la empresa piensa que son buenas, pueden darle proyectos, hacerlos bien y desarrollar la empresa. Con el tiempo, los empleados se convierten en jefes. Este modelo maker contradice las vías tradicionales de desarrollo profesional y anula por completo el antiguo sistema de cualificación.
Sin embargo, las cualificaciones siguen siendo el trabajo básico de la gestión de recursos humanos y es necesario dotarles de nuevos significados, contenidos, métodos y bases operativas en las organizaciones de redes y proyectos.
En sexto lugar, el reto de la satisfacción y el compromiso de los empleados
Nuevo concepto: satisfacción de necesidades basada en recompensas. No sólo se deben dar recompensas basadas en las contribuciones, sino que también se deben satisfacer las necesidades de los empleados en múltiples aspectos. Establecer una cultura de * * * innovación, * * * gobernanza, * * * ganar-ganar y crear una cadena de servicios y una experiencia de valor de servicio para los empleados.
1. Satisfacción de necesidades basada en retornos
Las empresas tradicionales se enfrentan ahora a un gran problema, que es cómo mejorar la satisfacción y el compromiso de los empleados. ¿El diseño de la compensación se basa en los retornos o en la satisfacción de las necesidades de los empleados? Esta cuestión parece sencilla, pero implica la reconstrucción de todo el sistema de compensación de los recursos humanos. De hecho, siempre ha sido controvertido en teoría.
En Huawei tiene claro que el salario es una recompensa, no la satisfacción de necesidades. Pero en las empresas de Internet, los productos y servicios de recursos humanos se desarrollan en función de satisfacer las necesidades de los empleados.
Así que las empresas tradicionales se enfrentan ahora a dilemas en el diseño salarial. ¿Recompensa a los empleados por sus contribuciones a la empresa? ¿O deberíamos primero satisfacer las necesidades de los empleados y luego pedirles que contribuyan a la empresa? Los recursos humanos de muchas empresas se basan en cómo satisfacer primero las necesidades de los empleados y mejorar su experiencia de valor en los productos y servicios de recursos humanos. Este es un hecho inevitable. Objetivamente hablando, los costes laborales de las empresas están aumentando considerablemente.
Al mismo tiempo, no se puede ignorar que las empresas más famosas a nivel mundial son HP y Nokia. Estas empresas se guiaron por las necesidades de los empleados y construyeron ciegamente sus sistemas de recursos humanos, lo que generó beneficios transitorios y altos costos laborales. Como resultado, colapsaron.
Entonces, la idea que propongo ahora es que la satisfacción de las necesidades basada en los retornos no solo debe basarse en la contribución a los retornos, sino también satisfacer las necesidades de los empleados en muchos aspectos. Por ejemplo, establecer una cultura de * * * innovación, * * gobernanza, * * * ganar-ganar y crear una cadena de servicios y una experiencia de valor de servicio para los empleados.
2. Reconocimiento e incentivos integrales
Otra medida importante es tratar bien a los empleados y brindar reconocimientos e incentivos integrales. Brindar atención, reconocimiento o recompensas especiales y oportunas a las contribuciones de valor y los esfuerzos laborales de la organización para motivar a los empleados a desarrollar su potencial, crear un alto desempeño y mejorar la satisfacción y el compromiso de los empleados. Por ejemplo, siempre que los empleados hagan cosas que sean beneficiosas para la empresa, el valor para el cliente y su propio crecimiento, serán reconocidos o recompensados. Los contenidos del reconocimiento incluyen: reconocimiento al desempeño, reconocimiento al desarrollo de los empleados, reconocimiento a la mejora de la gestión, reconocimiento cultural, reconocimiento al cuidado de los empleados, reconocimiento a la cooperación, reconocimiento al cliente, etc. Esto incluye el uso de Internet móvil para realizar la aprobación de la evaluación y la microaprobación en su teléfono móvil en cualquier momento.
7. Retos en la activación de talentos innovadores
Cómo resolver el problema de la disminución de la vitalidad y la activación continua, y cómo innovar mecanismos y sistemas de recursos humanos que continúen activándose son las claves centrales. .
En la era de Internet, otro desafío es cómo activar continuamente talentos innovadores. El mercado de capitales ha creado una gran cantidad de empleados ricos. ¿Cómo continúa la empresa motivando a estos empleados a medida que se vuelven ricos?
Las empresas de Internet enfatizan la pequeña burguesía y buscan el equilibrio entre la vida personal y laboral, mientras que las empresas tradicionales enfatizan la naturaleza del lobo. Cuando los talentos de Internet se combinan con las empresas tradicionales, ¿cómo pueden la naturaleza lobo y la pequeña burguesía lograr una coordinación efectiva? Por ejemplo, las empresas de Internet requieren una taza de café para lograr una comunicación efectiva, mientras que las empresas tradicionales consideran que el café y los refrescos son costos.
Las empresas de hoy necesitan respetar y comprender la naturaleza humana, pero en última instancia tienen que volver a la creación de valor. Podemos enfatizar la pequeña burguesía e introducir un mecanismo de eliminación competitivo. Creo que el mecanismo de eliminación competitiva es la verdad que activa continuamente la eterna gestión de los recursos humanos de las empresas.
Las empresas suelen decir que la clave para hacer felices a los empleados y experimentar valor es hacer que los empleados estén felices y experimentar valor. Si esta empresa hace felices a la gente vaga, a la gente mediocre y a la gente que no crea valor, entonces la muerte no está muy lejos.
8. El desafío general de la eficiencia de los recursos humanos
El último desafío es que la era de Internet eventualmente regresará a la gestión de la eficiencia de los recursos humanos. Cómo optimizar los servicios de recursos humanos basados en big data, cómo mejorar la creatividad en valor y la efectividad en el combate de los talentos y cómo desarrollar un sistema de evaluación de la eficiencia de los recursos humanos son todos nuevos desafíos a los que nos enfrentamos ahora. Las relaciones temporales no se desarrollan.