Evaluación basada en factores clave
La evaluación antes de la implementación del proyecto implica principalmente la selección de software, análisis de costo-beneficio, establecimiento de objetivos esperados, estándares de recopilación de información, determinación de métodos de procesamiento de datos, etc. La selección de software consiste en seleccionar software que se adapte a las características y objetivos estratégicos de la empresa entre los productos de diferentes fabricantes en el mercado y que cumpla con las expectativas de demanda, tiempo y costos de la empresa, aunque el análisis de costo-beneficio es un método de análisis importante en la decisión de inversión; -En el proceso de creación, todavía hay muchos factores relacionados con el costo del sistema que no están directamente relacionados con el costo-beneficio, lo que requiere que seleccionemos factores que influyen desde más perspectivas para que la especificación de los objetivos esperados pueda ser multifacética. Aquí solo consideramos la selección de factores que influyen, la descripción de la relación entre factores y la determinación de indicadores cuantitativos desde la perspectiva del seguimiento. La recopilación de datos basada en el sistema de indicadores construido puede abarcar todo el proceso de implementación o puede implicar solo una determinada etapa. Esto también es la unificación de la participación en el aprendizaje y la toma de decisiones. Actualmente, se utilizan principalmente métodos de puntuación subjetiva de expertos y combinaciones cuantitativas. La recopilación y el análisis de datos se realizan principalmente mediante El método de evaluación de atributos múltiples determina el peso de cada indicador en función de las características de la empresa, asigna cada peso a diferentes departamentos o subsistemas y luego analiza la puntuación integral por nivel. Vale repetir que la evaluación debe basarse en asegurar los objetivos esperados y las tareas clave. Cuanto más simples sean los métodos de operación y ejecución, más factible será.
Determinación de factores de evaluación
En cuanto a la definición de factores clave de éxito que afectan la implementación del ERP, diferentes puntos de partida determinan la diferencia en el sistema de indicadores. Por ejemplo, Somers [14] definió 22 aspectos que incluyen la relación proveedor-cliente, herramientas personalizadas, capacitación de usuarios, expectativas de los gerentes, selección de software, gestión de proyectos, reingeniería de procesos comerciales, gestión de cambios y objetivos claros desde la perspectiva del factor del ciclo de vida del producto. Sun [15] enumeró más de 20 indicadores de cinco aspectos: gestión organizacional, procesos, tecnología, datos y personal. Al-Mashari [16] distinguió los costos de comunicación, el éxito del proceso, el éxito de la integración y el éxito esperado en el proceso de implementación del ERP. Fitzgerald es un representante típico del análisis multivariado de los factores de éxito del sistema de información, que incluye ocho factores, a saber, costo, tasa de contribución estratégica, beneficio, rendimiento de los activos, adaptabilidad, disponibilidad, riesgo y proceso de negocio. Shank amplió el número para la evaluación de ERP; El número de factores se ha incrementado en consecuencia a 12, a saber, el grado de coincidencia de funciones y procesos, el grado de integración del sistema y los departamentos, la adaptabilidad y escalabilidad, la complejidad y la amabilidad, la respuesta rápida y el retorno de la inversión (ROI), y la necesidad de planificación y control, tecnología, confiabilidad de la actualización, satisfacción del cliente, infraestructura, disponibilidad de datos y costo [17].
Basándonos en la consideración de las funciones y particularidades de la implementación del sistema ERP, combinadas con las necesidades centrales de la empresa y los factores del personal, como la coincidencia estratégica, la reputación del proveedor, etc., damos 10 factores clave. Además, desde la perspectiva de una evaluación integral, los factores dados no solo deben cubrir todas las características básicas de los proyectos ERP, sino que también deben ser independientes entre sí.
(1) Coincidencia de estrategias. Con la globalización económica, la demanda personalizada y una competencia cada vez más feroz, el propósito de las empresas que implementan ERP ya no se refleja simplemente en costos y beneficios. Cada vez más empresas lo consideran una herramienta poderosa para hacer frente a la competencia. En este momento, el objetivo preferido de la informatización empresarial es coincidir con la estrategia de la empresa, especialmente en términos de coordinación estratégica general y respuesta rápida del mercado. Los impulsores estratégicos de los proyectos ERP incluyen aumentar la presión sobre las ganancias y reducir los costos, acortar los ciclos de desarrollo de productos y responder rápidamente a las necesidades de los clientes, adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno del mercado, una gestión integral y personalizada de los empleados en diferentes niveles y la gestión de los recursos de información empresarial. y recursos de conocimiento. Toda estrategia empresarial sólida tiene una razón de existir. Las empresas invierten en sistemas ERP para implementar mejor sus ideas estratégicas. Por lo tanto, la forma en que el sistema ERP coincide con la estrategia empresarial y el grado de coincidencia determina directamente si se logran o no los objetivos de inversión esperados de la empresa.
(2) Tecnología. La implementación de un sistema ERP es esencialmente una aplicación de TI. Debido al continuo acortamiento de los ciclos de vida de los productos de TI y las rápidas actualizaciones tecnológicas, el avance de la tecnología de los sistemas de software determina directamente el tiempo de uso de las empresas. Dado que la mayoría de los beneficios que aporta el sistema ERP a las empresas son a largo plazo, la estrategia competitiva no puede cambiar en ningún momento. Si su tecnología central se basa en las condiciones técnicas actuales de la empresa o la sociedad, después de la infraestructura y el funcionamiento de TI. cambio del entorno, ¿puede el sistema sobrevivir? La compatibilidad se convierte en una cuestión clave. Para extender la vida útil del producto, el ERP debe diseñarse como un producto independiente de la base de datos, el sistema operativo, el hardware, la red y otros entornos, lo que afectará aún más las pruebas de software, el análisis de viabilidad y los cambios de costos. De manera similar, para garantizar la confiabilidad y adaptabilidad del producto, también se debe considerar la integración entre el producto y el equipo existente de la empresa, así como la seguridad de los datos y los métodos de actualización después de que el producto esté en línea.
(3)Gestionar el cambio. El proceso de implementación de ERP es también un proceso de cambio de gestión empresarial. Su objetivo es rediseñar los procesos empresariales y lograr una gestión científica de los procesos comerciales.
El modelo de negocio del sistema ERP a menudo se denomina la mejor práctica empresarial. Requiere que las empresas que implementan el sistema cambien sus modelos de gestión originales para adaptarse al modelo de gestión científica que trae el nuevo sistema. AMR cree que el 80% de los beneficios de ERP provienen de cambios en los procesos de negocio. El modelo de negocio tradicional de las empresas suele estar profundamente arraigado. Si todos se adaptan ciegamente al modelo ERP, se producirá la pérdida de la competitividad central de la empresa. Hay muchos ejemplos en los que mejorar los diseños basados en procesos existentes es más eficaz que adoptar un enfoque “big bang”. Se puede ver que empresas con diferentes características se adaptarán al modelo ERP de diferentes maneras, y el alcance de sus cambios de gestión también será bastante diferente.
(4)Riesgo. Debido a la gran inversión y al largo período de construcción de los sistemas ERP, los entornos interno y externo a menudo cambian durante este período, lo que provoca que más del 90% de los proyectos retrasen la fecha de entrega o excedan el presupuesto. Aun así, su tasa de éxito en China es inferior al 20%. Este riesgo proviene de razones subjetivas y técnicas de proveedores y consultores externos, así como de la optimización de procesos internos y la resistencia de los miembros, que afectan el éxito de la implementación del sistema en diversos grados. En particular, la idealización de los objetivos esperados de la empresa, el compromiso excesivo de los proveedores y la dificultad para medir los beneficios de la implementación tendrán un impacto negativo adicional en el proceso de diseño e implementación del sistema. Por lo tanto, es necesario distinguir los riesgos subjetivos de los riesgos objetivos. durante el proceso de implementación.
(5)Capacidad de ejecución. Los factores relacionados con las capacidades de implementación incluyen el grado de coincidencia entre los productos estandarizados y las necesidades de la empresa, la infraestructura existente de la empresa, la distancia entre el modelo de negocio científico y el modelo empresarial existente, el nivel de implementación del proveedor, la capacidad de aceptación de la empresa. empleados, etc Las estructuras técnicas de los productos ERP de diferentes fabricantes también son diferentes, especialmente los requisitos para las redes y comunicaciones empresariales son bastante diferentes. Si la infraestructura de la empresa no puede satisfacer las necesidades de software, debe aumentar la inversión para mejorar el entorno de hardware de la empresa. Si un proyecto ERP lleva a cabo una transformación a gran escala de una empresa, los cambios drásticos que trae a menudo debilitarán las características funcionales de la empresa y dificultarán que la mayoría de los empleados lo acepten. Se puede observar que la capacidad de ejecución es un factor clave relacionado con el éxito de la implementación del sistema.
(6) Función. El diseño personalizado de ERP es hacer coincidir sus funciones con los procesos empresariales, porque aunque todos los proveedores de ERP afirman que sus productos pueden soportar varios procesos empresariales, de hecho, ningún producto puede lograrlo por completo. Cualquier producto ERP debe personalizarse según las necesidades específicas del negocio. Sólo cuando las funciones del sistema cumplan con los requisitos del usuario, éste estará dispuesto a utilizarlo. La satisfacción funcional y el avance funcional representan directamente la aceptación del sistema ERP. En este sentido, nuestro país también ha formulado estándares para las pruebas funcionales del software ERP.
(7) Reputación del proveedor. La solidez y la experiencia del proveedor no sólo determinan la calidad de la implementación del ERP, sino que su inversión excesiva a menudo causa dificultades en la implementación del sistema. En una encuesta de empresas relacionadas en Estados Unidos, este indicador representó 265.438+0% de las quiebras. Los productos de la mayoría de los pequeños y medianos proveedores del mercado chino tienen más o menos limitaciones, pero sus ventajas de precio son la primera opción para que muchas empresas implementen la informatización. Si un proveedor exagera unilateralmente sus funciones y capacidades de implementación, aumentará las posibilidades de ganar la licitación, pero también creará peligros ocultos para el proceso de implementación posterior. El compromiso del proveedor con el producto, las capacidades de soporte y la organización de la infraestructura están directamente relacionados con la confiabilidad del producto y pueden examinarse a través de factores como su participación de mercado y su historial.
(8) Adaptabilidad. La adaptabilidad se refiere a la capacidad de un sistema de software para satisfacer las necesidades empresariales a lo largo de su ciclo de vida, que no solo depende del avance y la independencia de la tecnología del producto, sino que también depende del desarrollo y los cambios de las funciones y procesos comerciales de la empresa. Si el producto carece de adaptabilidad, a medida que cambia el entorno empresarial, el sistema perderá gradualmente parte o la totalidad de su eficacia e incluso hará que el producto envejezca y afecte las funciones empresariales. La adaptabilidad se puede estimar por el rango esperado, teniendo en cuenta la modificabilidad durante su ciclo de vida, mitigando así en cierta medida la degradación del producto.
(9) Costo. El costo y el beneficio siempre han sido los principales métodos para que las empresas midan un proyecto de inversión. Hay muchos costos que afectan la implementación de ERP, incluidos no solo el costo de diseño, desarrollo, depuración, mantenimiento y administración de software, sino también el costo de configuración de la infraestructura, el ajuste del personal y la transformación de procesos, así como los costos de tecnología y oportunidad de inversión. Esto se refiere principalmente al costo total de implementación, incluidos los costos directos y los costos indirectos.
(10) Bienestar. Los beneficios de implementar ERP se reflejan en muchos aspectos, incluidos los beneficios comerciales directos y los beneficios estratégicos indirectos a largo plazo. Los beneficios comerciales directos son fáciles de medir, pero es difícil garantizar el retorno de la inversión de una empresa estimando solo esta parte, porque los beneficios más importantes de la inversión de una empresa en la construcción de ERP son beneficios intangibles que no se pueden estimar utilizando métodos cuantitativos, como acelerar la respuesta del mercado, acortar el ciclo de desarrollo, fortalecer el control de la información, etc. Para obtener más detalles, puede consultar el análisis anterior y utilizar el marco de intereses comerciales para realizar una estimación completa.
6.2.2.2 Marco de evaluación
Existen dos métodos principales para calcular el valor de cada factor, uno se basa en la estimación de la satisfacción subjetiva y el otro se basa en el cálculo de normas objetivas. El primero se centra principalmente en el análisis cualitativo y enfatiza la importancia del juicio subjetivo humano en la evaluación, como el método de puntuación de expertos; el segundo suele utilizar ciertos modelos matemáticos para cuantificar indicadores, como la contabilidad financiera de costos y beneficios; En la práctica, generalmente se usa una combinación de dos métodos, es decir, usar estándares objetivos para la cuantificación tanto como sea posible, usar métodos de puntuación subjetivos para aquellos que no se pueden estimar directamente y luego realizar un análisis integral a través de un determinado modelo matemático.
Teniendo en cuenta la complejidad de la evaluación de proyectos ERP, los métodos de evaluación subjetiva se pueden utilizar más en el proceso de establecer los objetivos esperados antes de la implementación. Después de la implementación o finalización del proyecto, el enfoque se puede cambiar gradualmente para llegar a un análisis cuantitativo. . Específicamente, se puede dividir en formar un equipo de evaluación, definir factores clave, construir un marco de evaluación, recopilar datos de implementación, juzgar la diferencia entre los valores esperados y los valores medidos reales y dar sugerencias de evaluación. Debido a que el objetivo principal antes de la implementación es definir las metas esperadas, a continuación solo se analizan los primeros cuatro pasos y los últimos se analizan en las siguientes secciones.
(1) Establecer un equipo de evaluación. Para establecer adecuadamente las expectativas, el equipo de evaluación debe incluir altos directivos corporativos, diseñadores de sistemas de software, consultores de implementación y representantes de nivel medio. El equipo de evaluación de la implementación compuesto por este personal no solo es responsable de la evaluación y el seguimiento durante el proceso de implementación del proyecto, sino que también es el diseñador del proceso en el proceso de personalización del software. El equipo debe tener estándares operativos claros y una plataforma de comunicación correspondiente para el trabajo de evaluación.
(2) Definir factores clave. Para un factor clave determinado, el equipo debe seleccionar indicadores de estimación adecuados en función de las características de las necesidades propias de la empresa. La selección de indicadores debe incluir aspectos tanto subjetivos como objetivos, y se debe considerar todo el ciclo de vida del software y las necesidades de todos los niveles de la empresa. Luego, los indicadores de cada factor se califican mediante discusión de expertos y el valor esperado de cada factor se calcula en función del peso predeterminado.
(3) Construir un marco de evaluación. Primero organice los 10 factores en un anillo, luego proporcione las líneas de la red de acuerdo con la escala apropiada y luego conecte los valores esperados de cada factor con líneas de puntos para formar una telaraña como se muestra en la Figura 6.4. Durante o después de la implementación de ERP, al recopilar y clasificar datos, calcular los valores de cada factor de acuerdo con el proceso de jerarquía analítica y marcarlos en el diagrama del marco, es fácil ver las diferencias entre las dos partes.
6.2.2.3 Análisis de casos de aplicación
La empresa D es una empresa de supervisión y consultoría de TI ubicada en Beijing. En 2003, llevó a cabo el trabajo de evaluación del sistema ERP de una empresa manufacturera de tamaño mediano. en el norte de China. Para monitorear todo el proceso de construcción del sistema, se formó un equipo de evaluación compuesto por la Compañía D, representantes comerciales y desarrolladores antes de que se implementara el proyecto. El equipo está formado por 65.438+00 miembros, 4 de los cuales son empresas y 2 desarrolladores. El equipo de proyecto ERP que formaron es responsable de la selección de paquetes de software ERP, la formulación de planes de implementación, la determinación de factores e indicadores de evaluación, el juicio de diferencias en la implementación del plan y la evaluación de la implementación del proyecto.
El grupo desarrolló estándares que cubren la funcionalidad empresarial, el uso empresarial, la reputación de los proveedores, el soporte técnico local y otros aspectos de los productos ERP. El equipo optimizó los procesos comerciales centrales de la compañía, incluidos 20 procesos extraídos de negocios tradicionales, preparó una lista detallada de funciones y un plan de proceso de desarrollo para los procesos centrales, y también proporcionó un cuestionario estructurado basado en la tecnología de la información y la reputación de los proveedores. Esta serie de trabajos no solo requiere la afirmación y verificación de los gerentes, sino que también implica la verificación de los productos de software por parte de todos los gerentes de nivel medio de la empresa. Este proceso implica la ejecución iterativa de recopilación, análisis, capacitación y validación de información hasta obtener un sistema de evaluación final.
Figura 6.4 Marco de evaluación de factores
Dado que la evaluación de productos de software se basa en el análisis empírico de sistemas complejos, la respuesta a cada pregunta puede requerir más de diez días de observación, y luego basado en el proceso de jerarquía analítica Haga una estimación y obtenga el valor esperado que se muestra en la Tabla 6.1. Marque los datos deseados en la Figura 6.4 y luego conéctelos con líneas de puntos para formar el diagrama de marco deseado.
Tabla 6.1 Valores esperados de los factores clave
El cuadro de línea sólida en la Figura 6.4 es el valor de evaluación después del final del proyecto, y el análisis de datos correspondiente también se puede realizar durante el proceso de implementación del proyecto. Se puede ver que la implementación de este proyecto no cumplió con las expectativas técnicas y de coincidencia estratégica, pero superó las estimaciones de cambio de gestión y presupuesto de costos, lo que afectará el efecto de la implementación del sistema. A través del análisis integral del equipo, se cree que las altas expectativas para la tecnología y la estrategia de este proyecto y las expectativas insuficientes para los cambios en la gestión son las principales razones de la diferencia en los indicadores, mientras que los costos excesivos son causados por varios cambios en el sistema, que muestra que algunos procesos de negocio deben planificarse de antemano.