¿A qué elementos se debe prestar atención en la implementación de la estrategia?

Como todos sabemos, las estrategias que no se pueden implementar sólo pueden ser "tácticas de papel" sin significado práctico. Sin embargo, incluso una estrategia adecuada conducirá al fracaso estratégico si no se implementa de manera efectiva. Por lo tanto, en cierto sentido, la implementación de una estrategia es más difícil que su formulación. Una encuesta realizada por un académico estadounidense a 93 gerentes generales de empresas y gerentes de unidades de negocios mostró que más de la mitad de los encuestados creían que la implementación de su estrategia encontró los siguientes problemas: ① La implementación de la estrategia requiere más tiempo del planeado originalmente. ②Se producen algunos problemas importantes inesperados. ③No se pudo coordinar eficazmente diversas actividades económicas. ④La crisis emergente distrae la atención de la implementación de la estrategia. ⑤La capacidad del personal para implementar estrategias es insuficiente. ⑥ Cambios en el entorno externo fuera de nuestro control. ⑦El liderazgo y el mando de los gerentes de departamento son inapropiados. ⑧No proporcionar capacitación y orientación adecuadas al personal de base. ⑨Las principales tareas y actividades de implementación no están claramente definidas. ⑩El sistema de información empresarial no realiza adecuadamente las actividades de seguimiento. Por lo tanto, para mejorar la efectividad de la implementación de la estrategia corporativa, implementarla con una fuerza sobresaliente y lograr el éxito estratégico, es necesario establecer un sistema completo de soporte de información, un sistema de soporte organizacional y un sistema de soporte cultural. 1. Sistema de soporte de información empresarial El proceso de implementación de la estrategia empresarial es también un proceso de recopilación y procesamiento de información. Recursos de información suficientes, precisos y oportunos son la base de la gestión estratégica científica de la empresa. Si hay fallas importantes en la provisión de recursos de información, como dice el refrán, "educar a la gente y montar a caballo ciego", esa gestión estratégica corporativa está condenada al fracaso. Por lo tanto, si toda empresa quiere llevar a cabo con éxito la gestión empresarial, especialmente si quiere llevar a cabo con éxito la gestión estratégica corporativa, debe establecer y mejorar su propio sistema de soporte de información de gestión estratégica. En la gestión estratégica empresarial, desde el análisis estratégico hasta la implementación estratégica, cada vínculo está estrechamente relacionado con el sistema de soporte de información. Por lo tanto, el sistema de soporte de información debe tener las siguientes funciones: (1) Función de escaneo. Formular estrategias corporativas y realizar análisis estratégicos. Esto requiere que el sistema de soporte de información escanee el entorno alrededor de la empresa (incluidos los entornos macro y micro), obtenga información importante y relevante y proporcione datos e información extensos y confiables para la implementación de la estrategia. (2) Función de análisis. Después de obtener información mediante el escaneo, qué información está disponible y qué información es adecuada para diferentes niveles de necesidades son tareas que debe completar el sistema de soporte de información, es decir, analizar y procesar la información recopilada. (3) Función de almacenamiento integral. Sobre la base del análisis, la información se utiliza y almacena de manera integral. Esta es la función de almacenamiento integral del sistema de soporte de información. (4) Función de argumento. Hay muchos planes para la implementación de estrategias, y el plan que se puede seleccionar depende en gran medida de la posesión y evaluación de la información por parte de las personas. Cuanto más detallada sea la información que proporcione el sistema de soporte de información sobre un determinado plan, más convincente será y más completo será el análisis de los pros y los contras del plan. (5) Función de retroalimentación. Independientemente del estado de implementación de la estrategia, el sistema de soporte de información retroalimentará el estado de implementación de la estrategia a los altos directivos para que puedan emitir juicios y evaluaciones correctos sobre la implementación de la estrategia y realizar diversos ajustes de manera oportuna. 2. Sistema de apoyo organizacional empresarial Para que una empresa funcione eficazmente, debe vincular la estrategia con la estructura organizacional. En la gestión estratégica, otro aspecto de la implementación efectiva de la estrategia es establecer una estructura organizacional adecuada para que coincida con la estrategia. El grado de coincidencia entre ellos afectará en última instancia a la eficacia y eficiencia de la estrategia corporativa. Dado que existe un papel de liderazgo de la estrategia y un rezago de la estructura organizacional en el proceso de implementación de la estrategia, es muy necesario hacer ajustes oportunos a la estructura organizacional durante la implementación de la estrategia. Como sistema abierto, una empresa se encuentra siempre en un entorno externo en constante cambio. En comparación con los cambios en el entorno externo de una empresa, las estrategias y las estructuras organizativas no responden al mismo tiempo. El análisis del desarrollo lleva a la conclusión de que la estrategia responde primero a los cambios en el entorno, y luego la estructura organizacional responde a los cambios en el entorno impulsados ​​por la estrategia, formando así la naturaleza líder de la estrategia y la naturaleza rezagada de la estructura organizacional. (1) El precursor de la estrategia. Los cambios en la estrategia corporativa son más rápidos que los cambios en la estructura organizacional. Esto se debe a que una vez que una empresa se da cuenta de que los cambios en el entorno externo e interno traen nuevas oportunidades y demandas, primero responde estratégicamente para buscar el crecimiento de los beneficios económicos. Por ejemplo, los auges y caídas económicas y el desarrollo de innovaciones tecnológicas estimularán el desarrollo empresarial o reducirán los productos y servicios existentes de la empresa. Cuando la propia empresa acumule una gran cantidad de recursos, la empresa también propondrá nuevas estrategias de desarrollo en consecuencia. Por supuesto, una nueva estrategia requiere una nueva estructura organizacional, al menos hasta cierto punto, el ajuste de la estructura organizacional original. Si la estructura organizacional no realiza los cambios correspondientes, la nueva estrategia no traerá mayores beneficios a la empresa. (2) Naturaleza rezagada de la estructura organizacional. Los cambios en la estructura organizacional son a menudo más lentos que las reformas estratégicas. Esta situación se debe a dos razones: en primer lugar, la sustitución de estructuras antiguas y nuevas requiere cierto tiempo. Cuando surge un nuevo entorno, lo primero que consideran las empresas es la estrategia. Una vez formulada la nueva estrategia, la empresa puede reorganizar su estructura organizativa de acuerdo con los requisitos de la nueva estrategia. En segundo lugar, la antigua estructura organizacional tiene un cierto grado de inercia, principalmente debido a la resistencia de los gerentes, porque están familiarizados, acostumbrados y pueden utilizar la estructura organizacional original libremente.

Después de formular una nueva estrategia, a menudo todavía utilizan la antigua autoridad y los canales de comunicación para gestionar nuevas actividades comerciales, siempre pensando que no es necesario cambiar la estructura organizacional efectiva original, además, cuando los gerentes sienten que hay cambios en la estructura organizacional; amenazarán Cuando su estatus personal, sus derechos y su seguridad psicológica se ven comprometidos, a menudo se resisten a las reformas necesarias de diversas maneras. Se puede ver por la naturaleza líder de la estrategia y la naturaleza rezagada de la estructura organizacional que en el proceso de cambios ambientales y transformación estratégica, siempre hay una etapa en la que las viejas estructuras se utilizan para implementar nuevas estrategias, es decir, un período de alternancia. . Por lo tanto, al comenzar a implementar una nueva estrategia, debemos comprender correctamente que la estructura organizacional tiene un cierto retraso en la respuesta, y no debemos apresurar el cambio de la estructura organizacional, pero debemos hacer todo lo posible para acortar el tiempo de retraso de la estructura organizacional y hacer que la estructura organizacional cambie lo antes posible. 3. Sistema de apoyo a la cultura corporativa En el proceso de implementación de la estrategia, la cultura corporativa juega un papel importante. No solo puede convertirse en un factor impulsor de la estrategia, sino que también puede desempeñar un papel de resistencia a la implementación de la estrategia. La cultura corporativa se refiere principalmente a la ideología rectora, la filosofía empresarial y el estilo de trabajo de la empresa, incluidos los valores, los estándares industriales, la ética, las tradiciones culturales, las costumbres y hábitos, las ceremonias, los sistemas de gestión y la imagen corporativa. Incluye no sólo contenido ideológico y espiritual, sino también diversos factores como la psicología social, las habilidades, los métodos y la forma especial de crecimiento personal empresarial. La relación entre cultura corporativa y estrategia incluye: (1) La cultura proporciona la fuerza impulsora para el éxito de la estrategia. Cuando una organización empresarial tiene características culturales fuertes, la singularidad del negocio quedará demostrada a través de los valores comunes de sus miembros. Esto ayuda a la empresa a formar una estrategia única, sienta las bases para el éxito de la empresa y proporciona la fuerza impulsora original. (2) La cultura es la clave para la implementación de la estrategia. La cultura corporativa puede estimular el entusiasmo de los empleados y unificar la voluntad de todos los miembros, de modo que las estrategias puedan implementarse de manera efectiva. (3) Adaptación y coordinación de la cultura y la estrategia. En el proceso de desarrollo empresarial, la incorporación de nuevos empleados dará lugar a ciertos cambios en la cultura corporativa. Además, en una empresa, una nueva estrategia también requiere la cooperación y coordinación de la cultura original. Dado que la cultura original en la organización empresarial tiene su retraso, es difícil responder a la nueva estrategia de inmediato. Una parte importante de la implementación de la nueva estrategia también puede convertirse en resistencia. En el proceso de gestión estratégica, las antiguas y nuevas culturas dentro de la empresa deben adaptarse y coordinarse entre sí para garantizar el éxito estratégico. En las pequeñas y medianas empresas, las culturas antigua y nueva deben evolucionar gradualmente hacia una sola cultura. En los conglomerados de gran escala, al implementar estrategias de diversificación o diferenciación, las empresas pueden conservar sus culturas originales en una determinada división o unidad de negocio según las necesidades de producción y operaciones. Sin embargo, en este caso, la sede corporativa debe hacer un buen trabajo de coordinación cultural general. Inclusión en la gestión de la relación entre estrategia y cultura: en la gestión estratégica, el trabajo de una empresa en el manejo de la relación entre estrategia y cultura se puede representar en la Figura A. En la matriz, el eje vertical representa los cambios de procedimiento que ocurren en varios elementos organizacionales como la estructura de la empresa, las habilidades, el valor competitivo y los niveles de operación de producción cuando la empresa implementa una nueva estrategia. El eje horizontal representa el grado en que los cambios en la organización son consistentes con la cultura actual de la organización. (1) En base a la misión corporativa. En el Cuadrante I, cuando una empresa implementa una nueva estrategia, elementos organizacionales importantes cambiarán enormemente, pero la mayoría de estos cambios son potencialmente consistentes con la cultura actual de la empresa. Estas empresas son en su mayoría aquellas que han tenido buenos resultados en el pasado y pueden buscar oportunidades importantes que puedan explotar basándose en sus propias fortalezas, o planear cambiar sus principales productos y mercados para adaptarse a los nuevos requisitos. Este tipo de empresa se encuentra generalmente en una posición muy prometedora porque cuenta con un fuerte apoyo de la cultura corporativa inherente y no tiene grandes dificultades para implementar nuevas instalaciones estratégicas. En este caso, los puntos clave para que las empresas aborden la relación entre estrategia y cultura son: ① Cuando una empresa realiza cambios importantes, debe considerar la relación entre la misión básica de la empresa. En una empresa, la misión corporativa es la base formal de la cultura corporativa. En el proceso de gestión, los altos directivos deben prestar atención a la conexión inseparable entre el cambio y la misión corporativa. ② Aprovechar al máximo el personal existente en la empresa. El personal existente tiene los mismos valores y códigos de conducta, lo que puede garantizar que la empresa implemente cambios en condiciones culturalmente consistentes. ③Al ajustar el sistema de recompensas de la empresa, se debe prestar atención a mantenerlo coherente con el comportamiento de recompensas actual de la organización empresarial. ④ Considerar realizar cambios que sean compatibles con la cultura actual de la organización empresarial y que no socaven el código de conducta existente de la empresa. (2) Fortalecer la sinergia. La sinergia es un efecto resultante que puede producir el efecto de "1+1>2". En el Cuadrante II, cuando una empresa implementa una nueva estrategia, los factores organizacionales cambian ligeramente y son en su mayoría consistentes con la cultura actual de la empresa. Las empresas en esta posición deben considerar principalmente dos cuestiones: primero, aprovechar las condiciones favorables actuales para consolidar y fortalecer la cultura corporativa; segundo, aprovechar la oportunidad cuando la cultura sea relativamente estable para resolver los problemas en la producción y operación de la empresa de acuerdo con las necesidades; de la cultura corporativa. (3) Gestionar según los requisitos culturales. En el Cuadrante III, cuando una empresa implementa una nueva estrategia, los principales elementos organizacionales no cambiarán mucho, pero la mayoría de ellos no son consistentes con la cultura actual de la organización empresarial. Por lo tanto, las empresas deben examinar si es probable que estos cambios le brinden la oportunidad de tener éxito. En este caso, la empresa puede implementar una gestión cultural diferente para determinadas operaciones comerciales según sus necesidades comerciales sin afectar en gran medida la coherencia cultural general de la empresa. Al mismo tiempo, cuando las empresas cambian factores que están estrechamente relacionados con la cultura corporativa, como la estructura corporativa, también necesitan gestionar de acuerdo con la cultura. (4) Reformular estrategias.

En el Cuadrante IV, las empresas enfrentan grandes desafíos al abordar la relación entre estrategia y cultura. Cuando una empresa implementa una nueva estrategia, los elementos organizacionales sufrirán cambios importantes y muchos de ellos son muy inconsistentes con la cultura o cambio existente de la empresa. resistido por la cultura existente. Para las empresas, esto es un dilema. En este caso, la empresa debe plantearse primero si es necesario implementar esta nueva estrategia. Si no es necesario, la empresa debe considerar una nueva estrategia. Esto significa que las estrategias que las empresas pueden implementar en la realidad son estrategias que sean consistentes con los códigos de conducta y prácticas existentes de la empresa. Por el contrario, cuando el entorno externo de una empresa sufre cambios importantes y la cultura de la empresa también necesita realizar cambios importantes en consecuencia, la empresa, considerando sus propios intereses a largo plazo, no puede revisar la nueva estrategia de la empresa para ajustarla a los estándares culturales modernos en para adaptarse a la cultura existente de la empresa, esto no redunda en interés del negocio. Para hacer frente a este cambio importante, las empresas deben tomar medidas de gestión desde cuatro aspectos: ① Los altos directivos de la empresa deben decidirse a llevar a cabo cambios y explicar la importancia de los cambios a todos los empleados. ②Para formar una nueva cultura, la empresa debe contratar o contratar un grupo de personal que sea coherente con la nueva cultura. ③ Cambiar la estructura de recompensas y centrar las recompensas en unidades de negocio o personas con nueva conciencia cultural para promover la transformación de la cultura corporativa. ④ Trate de permitir que los gerentes y empleados aclaren los comportamientos requeridos por la nueva cultura y formen ciertas normas para garantizar la implementación fluida de la nueva estrategia. Los gerentes estratégicos empresariales deben comprender plenamente que cambiar los elementos básicos de una organización es generalmente un proceso gradual. Las empresas deben aprovechar cada oportunidad que pueda promover el cambio o ayudar a formar una nueva cultura. Al mismo tiempo, deben hacer que los empleados comprendan constantemente la nueva estrategia desde el punto de vista psicológico y actitudinal y, en última instancia, hacer que la nueva misión estratégica sea coherente con los valores de los empleados. 4. Selección del modo de implementación de la estrategia En la implementación de la estrategia de la empresa, hay cinco modos para elegir. 1. Tipo de comando En este modelo, los gerentes de negocios utilizan métodos rigurosos de análisis lógico para centrarse en cuestiones de formulación estratégica. Los altos directivos desarrollan sus propias estrategias o instruyen a los planificadores estratégicos para determinar las acciones estratégicas que la empresa debe tomar. Cuando los gerentes corporativos adoptan un modelo de mando, generalmente utilizan la matriz de crecimiento de acciones y el análisis de competencia industrial como métodos de análisis. Una vez que la empresa desarrolla una estrategia satisfactoria, los altos directivos dejan que los gerentes de nivel inferior implementen la estrategia sin involucrarse ellos mismos en la implementación de la estrategia. Este modelo tiene una deficiencia obvia: no favorece la movilización del entusiasmo de los empleados de la empresa. Por lo tanto, los empleados sentirán que no tienen voz en la formulación de la estrategia y se encuentran en un estado de implementación pasiva. Sin embargo, este modelo será más eficaz para las pequeñas empresas de industrias estables. En condiciones de cambios en la estrategia original o la estrategia convencional, la empresa no necesita realizar cambios importantes al implementar la estrategia y los resultados de la implementación serán más obvios. 2. El modelo transformacional es opuesto al modelo de mando. En el modelo transformacional, los altos directivos de la empresa se centran en cómo implementar la estrategia dentro de la empresa. Su función es diseñar sistemas de gestión administrativa adecuados para la implementación efectiva de la estrategia. Para ello, los altos directivos, por sí mismos o con la ayuda de otras partes, llevan a cabo una serie de cambios, como establecer nuevas estructuras organizativas, nuevos sistemas de información y fusionar ámbitos de negocio, para aumentar las posibilidades de éxito estratégico. El modelo transformacional considera principalmente las cuestiones de implementación de estrategias desde la perspectiva del comportamiento corporativo y puede implementar estrategias más difíciles. Sin embargo, este modelo también tiene sus limitaciones, es decir, sólo puede ser utilizado por pequeñas empresas en industrias estables. Si el entorno corporativo cambia demasiado rápido y la empresa no tiene tiempo para cambiar su estado interno, este modelo no será efectivo. Al mismo tiempo, este modelo también implementa estrategias de arriba hacia abajo, lo que tampoco favorece la movilización del entusiasmo. de empleados. 3. Colaborativo En este modelo, los altos directivos responsables de formular estrategias inspiran a otros directivos a utilizar métodos de lluvia de ideas para considerar cuestiones relacionadas con la implementación de la estrategia. Los directivos todavía pueden expresar plenamente sus opiniones y proponer diversas soluciones. En este punto, el papel de la alta dirección es el de facilitador, asegurando que todas las buenas ideas propuestas por otros directivos se discutan e investiguen en profundidad. Por ejemplo, hace muchos años, General Motors formó un "grupo operativo" cuyos miembros estaban compuestos por directivos de diferentes funciones. La tarea de este grupo era exponer sus propias opiniones sobre posibles cuestiones estratégicas. El modelo colaborativo supera las diferencias entre el modelo directivo y transformacional. Esto se debe a que, al tomar decisiones, los altos directivos pueden escuchar directamente las opiniones de los directivos de nivel inferior y analizar exhaustivamente sus opiniones para garantizar la exactitud de la información utilizada en la toma de decisiones. Sobre esta base, las empresas pueden mejorar la eficacia de la implementación de la estrategia. En la práctica, también existen diferentes opiniones sobre el modelo cooperativo. Primero, los planes de implementación estratégica decididos bajo este modelo transcurren sin incidentes y carecen de la creatividad que se encuentra en los planes propuestos por individuos o planificadores. En segundo lugar, durante la discusión del plan de implementación estratégica, algunos departamentos funcionales pueden ser buenos para expresar sus opiniones, lo que puede conducir a una cierta tendencia en el plan de implementación estratégica. En tercer lugar, la discusión de los planes de implementación estratégica puede llevar demasiado tiempo, lo que lleva a la pérdida de oportunidades estratégicas que enfrenta la empresa y a la incapacidad de tomar medidas estratégicas rápidas en respuesta al entorno cambiante. Finalmente, algunos críticos creen que este modelo aún mantiene el control centralizado por parte de los gerentes de nivel superior y no escucha todas las opiniones en la empresa, por lo que es difícil decir que se trata de una verdadera toma de decisiones colectiva. 4. Modelo cultural El modelo cultural amplía el alcance de la cooperación en el modelo cooperativo para incluir a los empleados en el nivel básico de la empresa.

En este modelo, el personal superior responsable de la formulación e implementación de la estrategia primero presenta sus propios puntos de vista sobre la misión de la empresa y luego anima a los empleados a diseñar sus propios puestos de trabajo basándose en la misión de la empresa. En este caso, el papel de la alta dirección es proporcionar la dirección general y, al mismo tiempo, permitir que cada uno tome sus propias decisiones en lo que respecta a la ejecución de la estrategia. En este modelo, hay muchas maneras de implementar la estrategia. Algunas empresas adoptan lemas sociales similares a los de las empresas japonesas, algunas utilizan canciones de fábrica y otras utilizan reglas y regulaciones y otras formas de influir en el comportamiento de los empleados. Todos estos métodos eventualmente conducirán a que gerentes y empleados tengan las mismas normas y valores. Como se puede ver de lo anterior, el modelo cultural rompe las barreras que existen en la implementación de la estrategia entre querer hacerlo pero no hacerlo y no querer hacerlo. Cada empleado de una empresa está más o menos involucrado en la formulación y. implementación de la estrategia. Esto no se encuentra en los primeros tres modos. Sin embargo, este modelo también tiene sus limitaciones. Requiere que los empleados de la empresa tengan alta calidad y estén bien educados; de lo contrario, será difícil que la estrategia empresarial tenga éxito. Al mismo tiempo, una vez que una cultura corporativa forma sus propias características, es difícil aceptar cosas nuevas del mundo exterior. 5. Crecimiento En este modelo, para lograr un crecimiento más rápido de la empresa, los altos directivos de la empresa alientan a los gerentes de nivel medio y bajo a formular e implementar sus propias estrategias. Lo que distingue a este modelo de otros modelos es que no inculca la estrategia corporativa de arriba hacia abajo, sino que la propone de abajo hacia arriba. Este tipo de estrategia concentra la experiencia y la sabiduría de la práctica y de los gerentes de primera línea, y los altos directivos sólo emiten sus propios juicios sobre estas estrategias y no imponen sus opiniones a los subordinados. En grandes empresas diversificadas, este modelo es más adecuado. Porque en estas empresas, es imposible para los altos directivos comprender verdaderamente los problemas estratégicos y operativos que enfrenta cada unidad de negocio entre las muchas unidades de negocio. Es mejor delegar poder a las unidades de negocio para garantizar la implementación exitosa de la estrategia. La ventaja de este modelo es que otorga a los mandos intermedios cierta autonomía, los alienta a desarrollar estrategias efectivas y les brinda la oportunidad de implementar estrategias de acuerdo con sus propios planes. Al mismo tiempo, debido a que los gerentes y empleados de nivel medio y bajo tienen la oportunidad de enfrentar la estrategia de manera más directa, pueden aprovechar la oportunidad a tiempo, ajustarse e implementar la estrategia sin problemas. Por tanto, este modelo es adecuado para grandes conglomerados en industrias con grandes cambios. El desarrollo de estos cinco modelos de implementación estratégica es inseparable de la práctica de la gestión. Cuando el mundo empresarial cree que la gestión necesita tener autoridad absoluta, el modelo de mando es necesario. Un modelo transformacional de implementación de estrategias ocurre cuando la estructura organizacional de una empresa necesita ajustarse para implementar la estrategia de manera efectiva. Los tres modos de cooperación, cultura y crecimiento aparecieron relativamente tarde. De las ideas de estos tres modelos se puede ver que la implementación de la estrategia está tan llena de problemas como cuando la estrategia se formuló por primera vez. En el proceso de implementación, los directivos empresariales deben movilizar varios factores positivos para que la estrategia sea exitosa. En principio, cada modo sólo es adecuado para un entorno y condiciones específicos. De hecho, durante la implementación de la estrategia, estos modelos suelen usarse indistintamente o combinados.