¿Cómo hacer un buen trabajo en la gestión de personal en una empresa familiar?

“No confíes en las personas cuando las contratas, y no utilices a las personas cuando dudes de ellas”. Todos comprenden esta verdad, pero pocos la practican en la empresa. Resistencia interna a personas ajenas a la familia empresarial. Cuanto más importante es el puesto, más personas no son contratadas en función de sus talentos. El empleo de personas se basa en el nepotismo, lo que conduce directamente al desajuste entre personas y puestos en muchos puestos. La protección de los miembros de la familia, incluso si cometen delitos graves. Los errores también son difíciles de sancionar según el sistema, afectando gravemente el normal funcionamiento de la empresa. Los canales de promoción son estrechos e incluso si entran talentos muy capaces, les resultará difícil encontrar su propio espacio de desarrollo. Personalmente creo que: 1. La socialización del capital, la profesionalización de la gestión y la estandarización de la estructura de gobierno corporativo las empresas familiares deben pasar de transacciones personalizadas en redes sociales a transacciones institucionales impersonales, intensificar la reforma del sistema de derechos de propiedad, integrar efectivamente el capital social. y realizar la socialización del capital. Una es salir a bolsa, emitir acciones para recaudar fondos y mejorarse mediante supervisión externa; la otra es cooperar con grandes empresas, vender parte de su capital a grandes empresas y depender de grandes empresas para fortalecerse. Sólo una estructura diversificada de derechos de propiedad puede convertir una empresa en una empresa pública y lograr una combinación efectiva de capital humano y capital monetario; es necesario implementar una gestión profesional, tratar correctamente a los gerentes profesionales y realizar la "revolución de los gerentes"; estandarizar activamente la estructura de gobierno y adherirse a Sobre la premisa de una estructura de gobierno corporativo corporativo moderna y combinada con el desarrollo real de las empresas familiares, establecer una estructura de gobierno corporativo corporativo moderna y estandarizada, implementar un plan de "paracaídas dorado" para emprendedores veteranos, implementar Segundo emprendimiento, resolver el problema de la "comunicación intergeneracional" y resolver adecuadamente la pregunta. 2. Innovación en el sistema de derechos de propiedad En realidad, los lazos de sangre hacen que las empresas familiares sean “indistinguibles de las empresas familiares”, los lazos de parentesco hacen que las empresas familiares sean “indistinguibles de las empresas familiares” y las conexiones geográficas hacen que las empresas familiares estén “individualizadas de las empresas locales”. En la etapa inicial, los "tres destinos" de las empresas familiares satisfacen las necesidades del desarrollo empresarial en las primeras etapas del espíritu empresarial. Sin embargo, en el período de desarrollo y crecimiento, es necesario establecer un sistema moderno de derechos de propiedad para sopesar y restringir eficazmente. , obtener ganancias potenciales y promover el crecimiento de las empresas familiares. Si una empresa familiar quiere romper con el ciclo de "florece y luego muere", y si realmente quiere ser más grande, mejor, más fuerte y más duradera, debe tener el coraje de abnegarse y autoabastecerse. trascendencia, con visión estratégica, conciencia de oportunidad y concepto abierto reconocen la necesidad de innovación institucional y superan el comportamiento cortoplacista de las empresas familiares. Cuando se desarrolla a una determinada escala y entra en un determinado ciclo de vida, es necesario romper con el modelo de gestión familiar, utilizar el capital familiar para integrar eficazmente el capital social y compartir la propiedad de los activos, los derechos de reclamación residuales y los derechos de control operativo de la empresa con empresas no vinculadas. -miembros de la familia, para completar la transformación de una empresa familiar a una empresa moderna. 3. Transformación de empresa familiar a familia empresaria El núcleo del crecimiento de la empresa familiar es separar los derechos de propiedad y gestión de la empresa. Un enfoque recomendado es que sólo los miembros de la familia formen parte de la junta directiva y que las operaciones y la gestión de la empresa queden en manos de profesionales, es decir, que introduzcan talentos. En este sentido, podemos aprender de la experiencia de algunas empresas familiares japonesas, como Toyota, Mitsui, etc., que contratan a profesionales de renombre para hacerse cargo de la gestión corporativa, y la mayoría de ellos están verdaderamente empoderados. También se contratan profesionales externos, por lo que en algunas antiguas empresas familiares japonesas trabajan tres generaciones, jóvenes y mayores, para la misma empresa. Estos empleados han considerado durante mucho tiempo la empresa como su hogar, completando así la evolución de una empresa familiar a una familia empresarial. 4. Prevenir la fisión La "fisión" es un umbral de vida o muerte para las empresas familiares, porque las empresas familiares se basan en emociones como la sangre, el parentesco, la geografía, etc. Aunque la fisión puede destruir fácilmente las emociones una vez que se destruye la base emocional. se puede reconstruir, el costo es muy alto y fácil. Una y otra vez, la clave para el gobierno de una empresa familiar es la "unidad" y la "armonía". La eliminación de cualquier miembro puede destruir fundamentalmente la base emocional del conjunto y provocar un "terremoto". Las luchas internas hacen que las empresas familiares sean propensas a la fisión. Al mismo tiempo, las luchas abiertas y encubiertas entre el "príncipe" y el "primer ministro" pueden fácilmente conducir a "disputas civiles" en las empresas familiares en la sucesión de empresas familiares donde los hijos heredan la empresa de su padre, el "ejército del príncipe". " de las empresas familiares están entrando en batalla y estableciendo sus propios negocios. Sin embargo, un número considerable de empresas familiares creen que "no hay generales en Sichuan" y eligen gerentes profesionales como "primeros ministros" para hacerse cargo de los derechos de gestión de la empresa. Como resultado, la batalla entre el "príncipe" y el "príncipe". "primer ministro" estalla inesperadamente. En el proceso de funcionamiento de una empresa familiar, por un lado, es necesario emplear personas sin sospechas y, por otro lado, es necesario utilizar personas sin sospechas. El "primer ministro" ayuda al "príncipe", lo cual. requiere una complementariedad efectiva y una cooperación mutua.

5. Transición fluida: en primer lugar, la cuestión de los veteranos emprendedores requiere arreglos razonables. Se pueden establecer comités de toma de decisiones o comités de supervisión y otras instituciones similares para organizar adecuadamente a los veteranos emprendedores y garantizar una transferencia fluida del poder. sucesores, al igual que la analogía de "niñera y esposa" del economista Zhong Pengrong: el propósito de contratar una niñera es hacer que la esposa se relaje y se ocupe mejor de las tareas del hogar, pero si la niñera también quiere ser esposa después de trabajar como niñera. Durante tres días, entonces la esposa original es mejor trabajar más duro y no contratar a una niñera para evitar meterse en problemas. En el proceso de hacer crecer una empresa familiar, es necesario incorporar personal externo, fortalecer el desarrollo de recursos humanos, cambiar del "nepotismo por la estabilidad" al "nepotismo por el desarrollo", cambiar la cultura corporativa, implementar el espíritu empresarial secundario y buscar un espacio de desarrollo más amplio. pero debe ser una transición estable. 6. Optimización del entorno externo En términos del entorno externo, el gobierno debe fortalecer la orientación sobre la innovación institucional de las empresas familiares, crear una buena atmósfera social, formular las leyes y regulaciones correspondientes, establecer un sólido sistema de integridad y mercado de administradores profesionales, y reducir el riesgo de que las empresas familiares atraigan riesgos de talento externos. Al mismo tiempo, las asociaciones y otras instituciones deberían desempeñar un papel de orientación y coordinación, como organizar la formación y las inspecciones. Dado que el desarrollo de las empresas familiares depende en gran medida de la calidad cultural y el ámbito ideológico de los empresarios familiares, las empresas familiares deberían desempeñar vigorosamente. fortalecer el cultivo de las propias cualidades. , mejorar continuamente su propia calidad mediante la organización de formación, estudiar en el extranjero, etc., enriquecer la atmósfera de aprendizaje de toda la empresa a través de su propio aprendizaje y convertir la empresa en una organización de aprendizaje. 7. Avanzar hacia el mercado internacional A medida que la tendencia a la internacionalización se vuelve cada vez más obvia, las empresas familiares deben ampliar sus horizontes internacionales, aplicar el pensamiento internacional, dominar las reglas internacionales, poseer talentos internacionales y utilizar el mundo como plataforma para integrar recursos, no solo mientras Al entrar, también debemos salir. Debemos establecer conceptos avanzados como la gestión orientada a la exportación, los derechos de propiedad intelectual, las prácticas internacionales, la autosuficiencia y la competencia leal, y seguir avanzando hacia el mercado internacional. En definitiva, el mayor desarrollo de las empresas familiares requiere cambios y transformaciones, y deben adaptarse a los nuevos tiempos. En el proceso de crecimiento y desarrollo, una empresa familiar debe transformarse de un antiguo sampán a un barco moderno. ¡Debe renacer desde el caparazón de una empresa familiar a una empresa pública socializada, para seguir creciendo sanamente!