Una revisión de la investigación del cuadro de mando integral
Liao Xiaohui y Li Hong
Resumen: Con la expansión continua del cuadro de mando integral en China, en términos de su práctica de aplicación, hay Debido a la falta de comprensión del concepto de diseño básico del cuadro de mando integral, el cuadro de mando integral no desempeñó el papel que le correspondía como "herramienta de implementación de estrategias de alto valor". Por lo tanto, reexaminar el cuadro de mando integral desde la perspectiva de los conceptos de diseño ayudará a mejorar nuestra comprensión integral y aplicación efectiva del cuadro de mando integral.
Palabras clave: Gestión estratégica del BSC; concepto de diseño; aplicación de aplicación
Número de clasificación: F270.7 Código de identificación del documento: a.
Número de artículo: 1005-913x(2006)03-0010-03.
Acerca del autor: Liao Xiaohui (1980-), mujer, de Jinzhai, Anhui, profesora en la Escuela de Finanzas y Administración Pública de la Universidad de Finanzas de Anhui;
Acerca del autor : Li Hong (1979-), hombre, de Lu'an, provincia de Anhui, profesor en la Escuela de Finanzas y Administración Pública de la Universidad de Finanzas de Anhui.
Autor: Liao Xiaohui (Escuela de Finanzas y Administración Pública, Universidad de Finanzas de Anhui, Bengbu, Anhui, 233041).
Li Hong (Universidad de Finanzas de Anhui, Facultad de Finanzas y Administración Pública, Bengbu, Anhui, 233041)
Referencias:
JJ Lin. Gestión estratégica para el cuadro de mando integral [M]. Editorial Huaxia, 2003.
[2]Irv Beiman, Sun Yongling. Práctica estratégica de China del cuadro de mando integral [M]. China Machinery Industry Press, 2003.
[3] Yan Jing, Bai Mian Gao, Rui Lin. Práctica de aplicación del cuadro de mando integral [M]. Editorial haitiana, 2004.
[4]Wu Shaoyong. Sobre el Cuadro de Mando Integral[J].
[5]Yin, Wang,. Una revisión de la investigación del cuadro de mando integral [J]. Gestión Económica, 2005, (2).
[6] Robert S. Kaplan y David Norton. La organización centrada en la estrategia: cómo prosperan las empresas de cuadro de mando integral Vard Business School Publishing, 2001.
¿Cómo establecen las empresas chinas un cuadro de mando integral?
Anteriormente, la empresa tenía dos departamentos responsables de supervisar el desempeño de las unidades de negocios: el departamento de desarrollo de la empresa era responsable de formular la estrategia; y el departamento de finanzas mantenía registros históricos, preparaba presupuestos y evaluaba el desempeño a corto plazo. Los estrategas de desarrollo elaboran planes quinquenales y decenales, y el departamento de finanzas elabora planes presupuestarios de un año y pronósticos a corto plazo. No hay conexión entre los dos grupos. Ahora, el Cuadro de Mando Integral cierra la brecha entre ambos. Los indicadores financieros se basan en las funciones tradicionales realizadas por el Departamento de Finanzas, y las otras tres dimensiones de los indicadores permiten evaluar los objetivos estratégicos a largo plazo del Departamento de Desarrollo. La poderosa combinación de desarrollo de estrategias y control financiero proporciona a los gerentes una herramienta eficaz para medir el desempeño.
Descripción general
El Cuadro de Mando Integral: Fue escrito por el famoso gurú de la gestión estadounidense Robert. ¿Kaplan y el director ejecutivo de Renaissance International Consulting, David? Norton propuso una herramienta de evaluación del desempeño de la gestión estratégica que hizo época, basada en resumir las experiencias exitosas de doce sistemas de evaluación del desempeño empresarial a gran escala.
El cuadro de mando integral es una idea y método de orientación estratégica de la gestión de recursos humanos, es decir, cuando formulamos los indicadores estratégicos de desarrollo de la empresa, debemos considerar de manera integral los indicadores financieros y una serie de factores. el proceso de desarrollo empresarial. Un equilibrio entre los indicadores no financieros, en lugar de centrarse únicamente en los indicadores financieros de la empresa. Los contenidos específicos son los siguientes: 1. Los objetivos estratégicos de la empresa se componen de indicadores financieros y una serie de indicadores no financieros 2. Los indicadores de evaluación del desempeño de cada departamento y empleado de la empresa se obtienen descomponiendo los objetivos estratégicos de la empresa: descomponer los objetivos estratégicos de la empresa; la empresa en cada departamento y luego divídala en cada empleado de cada departamento. De esta forma, el trabajo diario de los empleados está naturalmente vinculado a los objetivos estratégicos de la empresa.
¿Por qué se llama cuadro de mando "equilibrado"?
El "equilibrio" del cuadro de mando integral se refleja en varios aspectos:
Equilibrio a corto y largo plazo: el objetivo empresarial es obtener los máximos beneficios que las empresas constructoras deben obtener; ingresos continuos, en lugar de “ganar el premio gordo”.
El cuadro de mando integral ajusta racionalmente la relación entre el comportamiento a largo y corto plazo de una empresa desde una perspectiva estratégica, logrando así el desarrollo sostenible de la empresa. Entre las cuatro partes del cuadro de mando integral, algunos indicadores están adelantados y otros están atrasados.
El equilibrio entre lo financiero y lo no financiero: Aunque el beneficio es el objetivo final de una empresa, los indicadores financieros son inseparables de los indicadores no financieros como los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y la innovación. Sólo cuando se mejoren estos dos aspectos se podrá implementar la estrategia de la empresa.
Equilibrio entre indicadores: Estos cuatro indicadores deben tratarse por igual y sin sesgos. Este aspecto es muy diferente a la "gestión corta" a la que estamos acostumbrados. La razón es que la "gestión a corto plazo" suele ser a corto plazo, por lo que tiene una fuerte tendencia, mientras que la BSC es una evaluación estratégica a largo plazo, por lo que debe coordinarse; Estos cuatro aspectos forman un ciclo completo. Si se ignora un aspecto, incluso si los otros tres se hacen bien, la empresa eventualmente fracasará. Al romperse el ciclo, inevitablemente se convertirá en un "truco corto" para empresas posteriores y limitará su desarrollo.
Capacidad interna
El cuadro de mando integral rompe con el método tradicional de gestión del desempeño que solo se centra en indicadores financieros, creyendo que el modelo tradicional de contabilidad financiera solo puede medir lo que sucedió en el pasado. En la era industrial, los métodos de gestión que se centran en los indicadores financieros siguen siendo eficaces, pero en la sociedad de la información, los métodos tradicionales de gestión del desempeño no son integrales. Las organizaciones deben ganar impulso para el desarrollo sostenible invirtiendo en clientes, proveedores, empleados, procesos organizacionales, tecnología e innovación. Con base en este entendimiento, el método del cuadro de mando integral cree que las organizaciones deben examinar su desempeño desde cuatro perspectivas: clientes, procesos de negocio, aprendizaje y crecimiento, y finanzas.
Este marco de medición integral puede ayudar a las empresas a analizar cuáles son los factores clave de éxito para completar la misión de la empresa y cuáles son los indicadores para evaluar estos factores clave de éxito, instando así a los empleados a alcanzar sus objetivos.
Aspectos financieros. La medición del desempeño financiero del cuadro de mando integral indica si la estrategia de la empresa y su implementación y ejecución contribuyen a la mejora de los resultados operativos finales. Los indicadores comunes incluyen: relación activo-pasivo, relación circulante, relación rápida, tasa de rotación de cuentas por cobrar, tasa de rotación de inventario, tasa de ganancia de capital, tasa de ganancia de ventas, etc. El propósito directo y el resultado de las operaciones comerciales es crear valor para los accionistas. Aunque debido a diferentes estrategias corporativas, los requisitos de ganancias a corto o largo plazo serán diferentes. Pero no hay duda de que, a largo plazo, la rentabilidad es siempre el objetivo último que persiguen las empresas.
Del lado del cliente. Las mediciones de clientes en el Cuadro de Mando Integral incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad y la participación de mercado objetivo. En la era actual orientada al cliente, cómo proporcionarles productos y servicios que satisfagan sus necesidades y mejoren su competitividad se ha convertido en la clave para el desarrollo sostenible de las empresas. Desde la perspectiva del cliente, se prueba el desempeño de la empresa en términos de calidad, desempeño, servicio, etc.
Procesos internos de negocio. Los métodos de medición de los procesos comerciales internos se centran en aquellos procesos internos que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente y el logro de los objetivos financieros de la organización. El enfoque del cuadro de mando integral introduce el proceso de innovación en los procesos comerciales internos, lo que requiere que las empresas creen productos y servicios completamente nuevos para satisfacer las necesidades de los clientes objetivo actuales y futuros. Estos procesos pueden crear valor empresarial futuro y promover el desempeño financiero empresarial futuro. ¿La empresa ha establecido organizaciones, procesos y mecanismos de gestión adecuados? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades en estas áreas? Desde una perspectiva interna, los indicadores de evaluación se formulan a partir de los aspectos anteriores.
Aprende y crece. Hay tres fuentes principales de aprendizaje y crecimiento organizacional: personas, sistemas y procedimientos organizacionales. El Cuadro de Mando Integral revelará grandes brechas entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos y las necesarias para lograr un desempeño innovador, de modo que se puedan realizar inversiones en mejoras. El crecimiento de una empresa está estrechamente relacionado con la mejora de las capacidades y la calidad de sus empleados y de la empresa. A largo plazo, las empresas sólo pueden lograr un desarrollo a largo plazo si continúan aprendiendo e innovando. Ríe el último en una sociedad cambiante.
Aprendizaje y Crecimiento: ¿Podremos mantener nuestra ventaja en el futuro?
Perspectiva de los procesos de negocio: ¿En qué debemos ser buenos?
Perspectiva del cliente: ¿Qué piensan los clientes de nuestra empresa?
Perspectiva Financiera: ¿Cómo se están comportando nuestras finanzas?
¿A qué se deben estos cuatro aspectos del cuadro de mando integral?
¿El cuadro de mando integral es Robert? Kaplan está diseñado para las necesidades estratégicas de las empresas en general. Los indicadores financieros son el objetivo y objetivo último de una empresa, así como la garantía material fundamental de su existencia, para mejorar el nivel de ganancias de una empresa, debe estar centrada en el cliente, satisfacer sus necesidades y mejorar su satisfacción; para satisfacer a los clientes, debe fortalecer su propia construcción y mejorar la eficiencia operativa interna de la empresa. El requisito previo para mejorar la eficiencia interna de la empresa es el aprendizaje y la innovación de la empresa y los empleados. Es decir, estos cuatro aspectos forman un ciclo, explicando los cuatro factores que deben cumplirse para el desarrollo empresarial desde cuatro perspectivas y promoviendo el desarrollo de las empresas mediante una gestión y evaluación adecuadas. Cuando finaliza un determinado ciclo, la empresa afrontará nuevos objetivos estratégicos e iniciará nuevas innovaciones y nuevos ciclos. Se puede decir que la estrategia de ganancias, la estrategia del cliente, la estrategia de comportamiento interno y la estrategia de aprendizaje contienen básicamente varios factores clave para el desarrollo empresarial general. Entonces el cuadro de mando integral se compone de estos cuatro aspectos.
¿Puede el cuadro de mando integral cubrir sólo estos cuatro aspectos?
De hecho, cuando Robert Kaplan creó el cuadro de mando integral, se dirigía a empresas generales y los cuatro aspectos que propuso también eran soluciones generales. Por lo tanto, en la aplicación práctica, los gerentes deben realizar los cambios apropiados en función de las propias condiciones de la empresa. La estrategia de ganancias, la estrategia del cliente, la estrategia de comportamiento interno y la estrategia de aprendizaje no necesariamente se reflejan en todas las empresas, ni todas las empresas solo tienen estos cuatro aspectos. Por ejemplo, en otro artículo "Mirando el futuro del tabaco de China desde el cuadro de mando integral", enfaticé que, además de los cuatro aspectos anteriores, la industria tabacalera debe fortalecer la construcción de marcas; de manera similar, las empresas financieras deben fortalecer el monitoreo de riesgos y el petróleo; La industria debe unirse a "Responder a los cambios en la situación externa", etc. Entonces, en la operación real, pueden ser tres aspectos, pueden ser cinco aspectos o más, pueden ser cuatro aspectos, pero el contenido se reemplaza. Copiar las ideas de sus predecesores muchas veces sólo se convertirá en un obstáculo para su propio progreso.
Breves comentarios sobre el caso
Zhang Yichi, profesor del Departamento de Organización y Gestión de la Escuela de Administración de Guanghua, Universidad de Pekín: Como herramienta sistemática para implementar estrategias comerciales corporativas, el El cuadro de mando integral se ha utilizado durante 10 años y ha recibido una atención generalizada, como puede verse por el hecho de que algunas escuelas de negocios en los Estados Unidos han adoptado el cuadro de mando integral como un curso separado. Teóricamente, el cuadro de mando integral cumple con la transformación de los objetivos de negocio de la empresa en los últimos años de ser exclusivamente responsable ante los accionistas a ser relativamente responsable ante los stakeholders. Técnicamente hablando, el cuadro de mando integral proporciona una idea sistemática para el diseño del plan de implementación de la estrategia comercial de la empresa y la evaluación de los resultados posteriores. Lo que preocupa a la alta dirección de la empresa es la conexión e integración de las cuestiones de gestión estratégica y las cuestiones de control operativo las que preocupan a las bases.
En comparación con muchos métodos tradicionales de gestión del desempeño empresarial, el cuadro de mando integral tiene algunas ventajas sobresalientes. Por ejemplo, el cuadro de mando integral siempre puede tomar los objetivos estratégicos generales de la empresa como objetivo principal al planificar los indicadores de desempeño, puede integrar estrechamente los esfuerzos personales de los empleados con los objetivos estratégicos generales de la empresa, permitiendo a los empleados conocer los objetivos de la empresa. Cabe señalar que las ventajas integrales del cuadro de mando integral también se reflejan plenamente en el sistema tradicional de gestión de objetivos de gestión del desempeño. Mi opinión personal es que el método del cuadro de mando integral es solo una extensión del método tradicional de gestión de objetivos de gestión del desempeño desde un único objetivo operativo hasta el objetivo estratégico general de una empresa diversificada. Este "método de gestión diversificada por objetivos" hereda las ventajas de la gestión por objetivos tradicional y también hereda las deficiencias de la gestión por objetivos. Por ejemplo, cuando el entorno operativo de la empresa es inestable, o la propia empresa no sabe mucho sobre la competencia en su propio mercado, en el proceso de aplicación de la tecnología de cuadro de mando integral, se establecen los objetivos estratégicos generales de la empresa y se obtienen los resultados a través de capas. La descomposición en capas son los objetivos personales de los empleados, que por sí solos son un problema difícil de resolver. Obviamente, el hecho de que se logre el objetivo en sí tiene poco valor, porque implica la cuestión de si el nivel del objetivo está establecido apropiadamente.
Si por las razones anteriores o por una nueva área de negocio en la que la empresa acaba de ingresar, cuando la empresa no puede juzgar la calidad del negocio en función de los resultados posteriores, el método tradicional de gestión del desempeño que enfatiza la evaluación del proceso de trabajo e involucra a los empleados. actitudes y comportamientos pueden ser más eficaces. Especialmente si consideramos que si, como muchas empresas excelentes, las actitudes y comportamientos de los empleados se consideran un objetivo clave de la empresa, las limitaciones de la idea del cuadro de mando integral pueden volverse más obvias.
Zhan Zhengmao, investigador de China Consumer Research Co., Ltd.: El cuadro de mando integral rompe con el sistema tradicional de medición y evaluación centrado en las finanzas, vincula los objetivos estratégicos de la organización con el proceso de implementación y conecta los objetivos estratégicos de la empresa. El desempeño actual está vinculado a la rentabilidad futura, y el comportamiento organizacional de la empresa es consistente con los objetivos estratégicos de la empresa a través del sistema de evaluación. El cuadro de mando integral requiere que las empresas traduzcan la visión, la estrategia comercial y las ventajas competitivas en indicadores de desempeño de los empleados, ayudando así a las empresas a implementar la visión y la estrategia, que están relacionadas con la gestión del desempeño. Sin embargo, el cuadro de mando integral implica un alcance mayor, lleva más tiempo y es más difícil. No es una tarea que los gerentes comunes de recursos humanos puedan completar por sí solos.
La razón por la que el cuadro de mando integral es difícil es que la empresa primero debe tener una estrategia comercial clara, luego convertirla en indicadores de desempeño mensurables y finalmente desglosarla en indicadores de desempeño de los empleados en detalle. Estos procesos son simples de decir, pero me temo que no son fáciles de ejecutar. Tuvieron que movilizar a todos (incluidos los máximos dirigentes), pasar meses (o incluso años de revisión) e incluso contratar consultores externos para ayudar, para no hacerlo a puerta cerrada.
Aplicación del Cuadro de Mando Integral
Durante 1998, el Comité de Estrategia Corporativa de General Motors Europa creó un cuadro de mando integral para mejorar el grado de articulación de toda la empresa y el objetivo de innovación de la empresa. Las ocho unidades de negocio y los 12 departamentos funcionales de la empresa en diferentes países desarrollaron sus propios cuadros de mando según el mismo proceso y estilo. En Mobil Oil Company, el cuadro de mando integral se convirtió gradualmente en el modelo para los cuadros de mando personales. "Un gran grupo de Mobil trabajó en cuadros de mando individuales y logró resultados notables", dijo Edward T. Lewis, especialista en las divisiones de marketing y refinación de la empresa.
Según una encuesta del Grupo Gartner, en el año 2000, 40 de las 65.438.000 empresas en el mundo publicadas por la revista Fortune habían adoptado un sistema de cuadro de mando integral. Una encuesta reciente realizada por William M. Mercer a 265.438 04 empresas encontró que 88 de ellas habían adoptado un cuadro de mando integral para ayudar en el diseño e implementación de planes de compensación de los empleados. El cuadro de mando integral reveló la importancia de los métodos de evaluación no financieros en estas empresas. Los planes de bonificación para empleados se utilizan ampliamente en el diseño e implementación.
Los expertos en consultoría de gestión de Boyimen introdujeron el cuadro de mando integral en China ya en 1996. En la actualidad, muchos expertos, académicos y empresarios nacionales están discutiendo la promoción y aplicación del cuadro de mando integral. Con la profundización de la reforma empresarial, la evaluación del desempeño ha recibido cada vez más atención por parte de la gerencia, y los académicos que estudian el cuadro de mando integral también han evolucionado desde la contabilidad de gestión inicial hasta los campos de la gestión de recursos humanos y la gestión estratégica.
Cómo establecer un cuadro de mando integral
Los siguientes son los pasos típicos para establecer un cuadro de mando integral:
1. Las empresas deben primero identificar las unidades de negocio adecuadas para establecer un cuadro de mando integral. En términos generales, las unidades de negocio con sus propios clientes, canales de ventas, instalaciones de producción e indicadores de evaluación del desempeño financiero son adecuadas para establecer un cuadro de mando integral.
2. Los altos directivos de muchas unidades de negocio (normalmente entre 6 y 12) reciben material informativo sobre el Cuadro de Mando Integral y documentos internos que describen la visión, misión y estrategia de la empresa. El promotor del Cuadro de Mando Integral (un consultor o gerente externo que organiza la iniciativa dentro de la empresa) entrevista a cada alto directivo para conocer su comprensión de los objetivos estratégicos de la empresa.
3. Primera ronda de discusión con directivos. Un equipo de altos directivos trabaja con el patrocinador para diseñar el cuadro de mando integral. Durante este proceso, en discusiones grupales se plantearon diversas opiniones sobre la misión y estrategia de la empresa, y finalmente se llegó a un consenso.
Después de identificar los factores críticos de éxito, el equipo desarrollará un cuadro de mando integral preliminar, que debe incluir métricas de medición del desempeño frente a objetivos estratégicos.
4. Segunda ronda de entrevistas. El patrocinador revisó, consolidó y justificó los resultados del taller para gerentes y se reunió con cada gerente senior sobre el cuadro de mando integral tentativo.
5. La segunda ronda de discusión entre gerentes. Los altos directivos y sus subordinados directos, así como un gran número de mandos intermedios, se reúnen para discutir la visión, la declaración estratégica y el cuadro de mando integral tentativo de la empresa y comenzar a conceptualizar un plan de implementación.
6. La tercera ronda de discusión entre gerentes. Los altos directivos se reunieron para llegar a un acuerdo final sobre la visión, los objetivos y los métodos de evaluación desarrollados en los dos primeros talleres, identificar objetivos flexibles para cada indicador en el cuadro de mando integral y confirmar un plan de acción inicial para alcanzar estos objetivos.
7. Implementación. Un equipo recién formado diseñó un plan de implementación para el Cuadro de Mando Integral, incluido el establecimiento de vínculos entre los indicadores de evaluación y las bases de datos y sistemas de información, la promoción del Cuadro de Mando Integral en toda la organización y el desarrollo de indicadores secundarios para unidades descentralizadas. (Si desea saber más sobre el mercado de valores chino y más información sobre las empresas que cotizan en bolsa, visite la zona especial del mercado de valores...)
8. Se debe preparar trimestral o mensualmente un libro azul de información sobre los indicadores de evaluación del cuadro de mando integral para su revisión y discusión por parte de la alta dirección con sucursales y departamentos dispersos. Se debe incluir un reexamen de las métricas del Cuadro de Mando Integral en el proceso anual de planificación estratégica, establecimiento de objetivos y asignación de recursos.
La literatura "Harvard Business Review" calificó el cuadro de mando integral como la teoría de gestión más influyente en los últimos años. Según encuestas autorizadas, más del 55% de las empresas Fortune 1000 han implementado el Cuadro de Mando Integral o sus conceptos.
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